论文部分内容阅读
3月份，A公司区域经理陈云在上饶地区开发了一家经销商。该经销商业务能力很强，创业3年，销售突破千万元。虽有如此优异的成绩，郑老板却由于内部人员管理不畅，对下一步能否快速增长心存忐忑。郑老板带着这一难题，6月份邀请A公司销售总监十杀戒和陈云一起前去会面。
似信实疑
十总：郑老板，你已经做得很好了，有什么不顺心的事昵?
郑老板：我一直很佩服陈经理的能力，他做了好几个策划都很出色，而且他做事总是富有激情。不瞒你说，我曾想高薪挖他过来，他却说跟随你学了好几年了，暂时还不打算跳槽。所以我很奇怪，为什么你的员工可以跟随你走南闯北，而我的员工来来去去，却没有几个能留下来。我现在招人也招怕了，而老员工怎么也提不起精神。
十总：你现在的市场是怎样做的?有多少员工他们是怎样分工的?
郑老板：目前生意分门店批发和下乡配送，两部分业务差不多，由我和我太太负责。今年又买了第二辆配送车，由我弟弟负责这台车的下乡配送业务。
目前，我弟媳在店里帮我，我妹妹负责财务，我父亲负责市内的摩托车配送，母亲负责仓库管理，两辆汽车司机也都是我表亲，还有两个堂妹在店里帮忙；我经销的两个产品各有一名业务员驻在我这里，我另外招了6位业务员，2人跟车跑乡镇，4人跑市内终端，总共19个人。
十总：陈经理，你认为他们的问题出在哪里?
陈云：郑老板是个很爱学习的人，他经常到南昌等地学习人家的管理方法，他对招聘的业务员很好，待遇也不错。就是因为不知道问题出在哪里，所以我们才把你请来了。
郑老板：目前除了我们两口子、我弟弟两口子、我妹妹和父母不算工资以外，其他都是一视同仁，工资按底薪加提成，都不比其他同行低。
十总：我是否可以这样理解，你的生意其实有三块：第一块是门店批发生意，就是看人要价，大小客户甚至不同的时间，价格都不同，所以这部分全都是你的内亲负责，可以防止业务员知道底价；第二块是下乡生意，业务有大有小。对大经销商的价格要灵活一些，由你太太、弟弟负责，而乡镇的零售价就比较固定，你就让两个招聘的业务员负责；第三块是市内的终端，价格固定，就交给了4个业务员负责，是这样吗?
郑老板：你的意思是说，我对他们不信任，所以导致他们流失?
十总：信任需要一个过程，我要是处在你的位置，也会这样安排的。
郑老板：那就是说没有办法改变了?
(这时十总对郑老板附耳说：“等一下我去洗手间，你可以对陈经理说，刚才我说了他的坏话，看他有什么反应。”——两分钟后，十总回来了。)
十总：刚才陈经理有什么反应?
郑老板：他说不可能，我问他为什么，他说我们老板是当面说人坏话，背后说人好话的人。
十总：俗语说，物以类聚，人以群分，其原因就是信任的存在，别看你的员工就那么几个，但是很快他们就会形成小团伙，你想一想，在这19个人当中，外聘的6个业务员是不是玩得更好些?
郑老板：是的，我也注意到了，所以我把他们分开了，避免串通一气搞出什么名堂。
十总：如果玩得好的几个员工在一起影响了工作，那么分开也无可厚非。但是，人与人之间如果没有信任．就不会结成团伙了，我建议你忽略这些细节，把精力放在建立公司内部的信任文化上，尤其是你与员工之间的信任文化，这是我们中国企业的人文特色，也是你成长的必由之路。
郑老板：我也很信任他们，有时候大额贷款我也会让他们去收。
十总：这并不是信任文化。员工也可能会这样想：反正我家就在这里，我要是携款跑了。你也会找到我家门。
郑老板：那么你的意思是?
十总：我原来很相信外资企业的那一套管理体系，所以，现在这个公司成立的时候，一开始我也制定了职称晋升，业务流程．薪酬等各种体系，但是，那些道道几乎没有多少能够贯彻得下来的，这让我反思了好几年，
我昨天也看过你们制定的管理表格也都很规范，当然，我不否认这些管理方法和思想是正确的。但是，它往往忽略了人文色彩非常浓郁的中国的根本，那就是血浓于水的人脉感情。
一份早餐生出信任文化
郑老板：那我应该怎么做呢?
十总：员工往往是通过你身上很多细微的事情。来翔断自己在这个公司有没有发展前途，如果他认为自己有发展前途，又怎会轻易放弃呢?我给你一个小小的建议．让你母亲每天买一份早餐．奖励天天表现最好的员工。
郑老板：早餐?这有用吗?
十总：团队需要不断激励才能焕发活力，在你的公司，外来员工对你是如伺平衡家族或员与外聘员工之间的关系会很敏感。在你的公司里，你的亲属都是核心成员．你很难把他们跟其他的员工一视同仁。就算你要这样儆，外来员工也会认为你是虚伪，
但是，你要努力让他们相信，你对大家都是一视同仁的，而且要做给他们看，不要拿大的事情去证明自己这样要冒很大的风险．要在细节上让他们信任你，“明天的早餐”就是这么一个细节动作，
通过奖励早餐，首先能让他们知道，虽然分工不同。但是你对亲疏之间是一视同仁的；
其次，早餐是一份诚意，一份激励，让他们之间也有一个竞争心态．对没有得到早餐的人也是一种无形的鞭策。这也是为什么你不给他们一份早餐的钱让他们自己买早餐的原因；
最后，为什么给早餐而不是给奖金?员工的成绩已经表现在他的提成中了，如果再发给他们奖金，他们会认为你肯定赚了很多钱才这样做的。这样你花了更多的钱，结果却加重了他们的怀疑，而一份早餐没有多少钱，他们不会把早餐的奖励跟翻润挂钩，更说明这是你的诚意。
郑老板：要奖励表现最好的，这一点很难确定啊，因为他们有的跑流通有的跑终端，销售额差别很大。
十总：销售成绩的激励己经在提成中表现了，所以不要以销售额来做评断，按我的经验，扶他们的勤奋和进步程度评价是最好的，比如．同样完成1000元的销售额，成交l0家客户的业务员，往往比成交1家客户的人要勤奋，
“明天的早餐”，只是将你认可的和需要激励的方向传递给员工，比如有些员工做了值得鼓励的事情，也可以获得一份早餐。所以不要变得机械化了，因为人性的激励。一定是在机械程度序化之外的。
员工的可管理性有多大?
郑老板：我明白你的意思了，可是有人很疲沓了，激励不起来，怎么办呢?
陈云：我们公司有一套“末位淘汰”的规则，我觉得你们也可以采用。
十总：是的，如果没有淘汰，激励也很难有效力。
郑老板：这样就能把管理搞上去吗?
十总：管理的规则都可以从书上学到，但要保证这些管理规则顺利实施，你必须先走通一条路子．让你的员工具有“可管理性”。如果你的员工都不具备“可管理性”，管理规则再多又有什么用呢?
大企业的员工受过的教育程度普遍较高，能够比较理智地理解和看待管理，我们可以说他们的“可管理性”较强；但是大多数经销商的员工的文化层次、观念都相对较低，说教往往收不到多大成效，不少员工的“可管理性”较差甚至缺失。
“明天的早餐”只是塑造“可管理性”的一个引导方式，你肯定还能找到更多的方法，但是最终目的是通过细微的激励方式来打通与员工的隔阂，逐步统一步调，让这些员工具备可管理性，这时候，可能更容易实现通常所谓的管理。
由此，我下一个可能有点武断的结论：可激励的员工，将来的可管理性就强；不可激励的员工，可管理性就差。
当然，在判断一个员工是否具有可管理性(可激励性)的时候，我们也要反思我们推出的激励机制。因为每个员工都具有各异的属性(文化水平、个性、工作能力等)，具有不同的兴奋点，企业推出的激励机制都有自己的作用极限，很难做到对所有的员工适用。
这时，你就要考虑多种且相互补充的激励手段。比如，在薪酬激励的同时，很多企业也提出了荣誉奖励、市场轮换(新环境刺激)等制度，构造完整的激励体系。
似信实疑
十总：郑老板，你已经做得很好了，有什么不顺心的事昵?
郑老板：我一直很佩服陈经理的能力，他做了好几个策划都很出色，而且他做事总是富有激情。不瞒你说，我曾想高薪挖他过来，他却说跟随你学了好几年了，暂时还不打算跳槽。所以我很奇怪，为什么你的员工可以跟随你走南闯北，而我的员工来来去去，却没有几个能留下来。我现在招人也招怕了，而老员工怎么也提不起精神。
十总：你现在的市场是怎样做的?有多少员工他们是怎样分工的?
郑老板：目前生意分门店批发和下乡配送，两部分业务差不多，由我和我太太负责。今年又买了第二辆配送车，由我弟弟负责这台车的下乡配送业务。
目前，我弟媳在店里帮我，我妹妹负责财务，我父亲负责市内的摩托车配送，母亲负责仓库管理，两辆汽车司机也都是我表亲，还有两个堂妹在店里帮忙；我经销的两个产品各有一名业务员驻在我这里，我另外招了6位业务员，2人跟车跑乡镇，4人跑市内终端，总共19个人。
十总：陈经理，你认为他们的问题出在哪里?
陈云：郑老板是个很爱学习的人，他经常到南昌等地学习人家的管理方法，他对招聘的业务员很好，待遇也不错。就是因为不知道问题出在哪里，所以我们才把你请来了。
郑老板：目前除了我们两口子、我弟弟两口子、我妹妹和父母不算工资以外，其他都是一视同仁，工资按底薪加提成，都不比其他同行低。
十总：我是否可以这样理解，你的生意其实有三块：第一块是门店批发生意，就是看人要价，大小客户甚至不同的时间，价格都不同，所以这部分全都是你的内亲负责，可以防止业务员知道底价；第二块是下乡生意，业务有大有小。对大经销商的价格要灵活一些，由你太太、弟弟负责，而乡镇的零售价就比较固定，你就让两个招聘的业务员负责；第三块是市内的终端，价格固定，就交给了4个业务员负责，是这样吗?
郑老板：你的意思是说，我对他们不信任，所以导致他们流失?
十总：信任需要一个过程，我要是处在你的位置，也会这样安排的。
郑老板：那就是说没有办法改变了?
(这时十总对郑老板附耳说：“等一下我去洗手间，你可以对陈经理说，刚才我说了他的坏话，看他有什么反应。”——两分钟后，十总回来了。)
十总：刚才陈经理有什么反应?
郑老板：他说不可能，我问他为什么，他说我们老板是当面说人坏话，背后说人好话的人。
十总：俗语说，物以类聚，人以群分，其原因就是信任的存在，别看你的员工就那么几个，但是很快他们就会形成小团伙，你想一想，在这19个人当中，外聘的6个业务员是不是玩得更好些?
郑老板：是的，我也注意到了，所以我把他们分开了，避免串通一气搞出什么名堂。
十总：如果玩得好的几个员工在一起影响了工作，那么分开也无可厚非。但是，人与人之间如果没有信任．就不会结成团伙了，我建议你忽略这些细节，把精力放在建立公司内部的信任文化上，尤其是你与员工之间的信任文化，这是我们中国企业的人文特色，也是你成长的必由之路。
郑老板：我也很信任他们，有时候大额贷款我也会让他们去收。
十总：这并不是信任文化。员工也可能会这样想：反正我家就在这里，我要是携款跑了。你也会找到我家门。
郑老板：那么你的意思是?
十总：我原来很相信外资企业的那一套管理体系，所以，现在这个公司成立的时候，一开始我也制定了职称晋升，业务流程．薪酬等各种体系，但是，那些道道几乎没有多少能够贯彻得下来的，这让我反思了好几年，
我昨天也看过你们制定的管理表格也都很规范，当然，我不否认这些管理方法和思想是正确的。但是，它往往忽略了人文色彩非常浓郁的中国的根本，那就是血浓于水的人脉感情。
一份早餐生出信任文化
郑老板：那我应该怎么做呢?
十总：员工往往是通过你身上很多细微的事情。来翔断自己在这个公司有没有发展前途，如果他认为自己有发展前途，又怎会轻易放弃呢?我给你一个小小的建议．让你母亲每天买一份早餐．奖励天天表现最好的员工。
郑老板：早餐?这有用吗?
十总：团队需要不断激励才能焕发活力，在你的公司，外来员工对你是如伺平衡家族或员与外聘员工之间的关系会很敏感。在你的公司里，你的亲属都是核心成员．你很难把他们跟其他的员工一视同仁。就算你要这样儆，外来员工也会认为你是虚伪，
但是，你要努力让他们相信，你对大家都是一视同仁的，而且要做给他们看，不要拿大的事情去证明自己这样要冒很大的风险．要在细节上让他们信任你，“明天的早餐”就是这么一个细节动作，
通过奖励早餐，首先能让他们知道，虽然分工不同。但是你对亲疏之间是一视同仁的；
其次，早餐是一份诚意，一份激励，让他们之间也有一个竞争心态．对没有得到早餐的人也是一种无形的鞭策。这也是为什么你不给他们一份早餐的钱让他们自己买早餐的原因；
最后，为什么给早餐而不是给奖金?员工的成绩已经表现在他的提成中了，如果再发给他们奖金，他们会认为你肯定赚了很多钱才这样做的。这样你花了更多的钱，结果却加重了他们的怀疑，而一份早餐没有多少钱，他们不会把早餐的奖励跟翻润挂钩，更说明这是你的诚意。
郑老板：要奖励表现最好的，这一点很难确定啊，因为他们有的跑流通有的跑终端，销售额差别很大。
十总：销售成绩的激励己经在提成中表现了，所以不要以销售额来做评断，按我的经验，扶他们的勤奋和进步程度评价是最好的，比如．同样完成1000元的销售额，成交l0家客户的业务员，往往比成交1家客户的人要勤奋，
“明天的早餐”，只是将你认可的和需要激励的方向传递给员工，比如有些员工做了值得鼓励的事情，也可以获得一份早餐。所以不要变得机械化了，因为人性的激励。一定是在机械程度序化之外的。
员工的可管理性有多大?
郑老板：我明白你的意思了，可是有人很疲沓了，激励不起来，怎么办呢?
陈云：我们公司有一套“末位淘汰”的规则，我觉得你们也可以采用。
十总：是的，如果没有淘汰，激励也很难有效力。
郑老板：这样就能把管理搞上去吗?
十总：管理的规则都可以从书上学到，但要保证这些管理规则顺利实施，你必须先走通一条路子．让你的员工具有“可管理性”。如果你的员工都不具备“可管理性”，管理规则再多又有什么用呢?
大企业的员工受过的教育程度普遍较高，能够比较理智地理解和看待管理，我们可以说他们的“可管理性”较强；但是大多数经销商的员工的文化层次、观念都相对较低，说教往往收不到多大成效，不少员工的“可管理性”较差甚至缺失。
“明天的早餐”只是塑造“可管理性”的一个引导方式，你肯定还能找到更多的方法，但是最终目的是通过细微的激励方式来打通与员工的隔阂，逐步统一步调，让这些员工具备可管理性，这时候，可能更容易实现通常所谓的管理。
由此，我下一个可能有点武断的结论：可激励的员工，将来的可管理性就强；不可激励的员工，可管理性就差。
当然，在判断一个员工是否具有可管理性(可激励性)的时候，我们也要反思我们推出的激励机制。因为每个员工都具有各异的属性(文化水平、个性、工作能力等)，具有不同的兴奋点，企业推出的激励机制都有自己的作用极限，很难做到对所有的员工适用。
这时，你就要考虑多种且相互补充的激励手段。比如，在薪酬激励的同时，很多企业也提出了荣誉奖励、市场轮换(新环境刺激)等制度，构造完整的激励体系。