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摘要全面预算管理作为一个现代管理方法，有鲜明的战略性、全面性的特征。这种方法被广泛应用于企业综合管理中，贯穿于企业运营管理的全过程。随着现代企业的发展，全面预算管理在企业全方位、全要素的系统运行中具有核心作用。各类企业也在实践中不断的探索完善全面预算管理方法的理论内涵与外延，并在管理实践中发现实际工作与理论的差距。本文通过回顾预算管理理论，阐述了全面预算的分类、主要功能，梳理了管理操作流程、探讨了高质量全面预算的特征。结合管理实践，以A公司为例，提出了预算管理实践中所面临的预算考核引领作用弱、导向不明、预算体系构建与实际脱节等问题。最后基于研究，经过一系列思考与分析，对全面预算管理提出优化建议，期望给其他企业起到借鉴作用。
关键词 全面预算管理；预算编制；管理控制
DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2021.04.010
全面预算管理作为常见的企业管理方法，是现代企业实现经营目标的重要途径之一。现代企业要想达到一个短期阶段性的经营目标，首先要做好这个时期的预算管理，而从长期来看，实行预算管理也是长期战略目标实现的重要保障，对企业管理也至关重要。目前，在世界范围内，相当多的大中型公司的管理框架中都包含了全面预算管理。利用全面预算管理，明确公司某一个阶段的经营目标以及协调公司的内部关系以及日常经营活动控制。
1922年麦希金出版了《预算控制》一书，阐述了预算管理理论及方法，学界普遍认为，该书的出版标志着企业预算管理理论的初步形成[1]。随着社会生产力的飞速发展，社会生产组织形式多样化和日趋激烈的市场竞争，企业为了提高自身的竞争能力和抵御风险，不断地深化预算管理的职能作用与范围。到了20世纪中晚期，又出现了“全面”预算管理这种更加有效的现代企业管理工具。如今，全面预算管理已成为西方企业管理的基本范畴，美国几乎所有的大型公司都运用过这一管理方法。中国的部分大型企业也在21世纪初期开始初步尝试预算管理，目前中国企业大多将全面预算管理这种方法运用到战略管理和日常运营控制中。
一、全面预算管理的概述
预算管理是在量化分配企业资源的基础上，用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司战略目标的企业管理机制。也就是说，预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标，企业可以通过预算来监控战略目标的实施。有助于控制开支，并预测企业的现金流量和利润。
全面预算管理则是通过分散权责集中监控，促进企业资源有效配置，实现企业战略目标，提高生产效率。一个企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对运行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度的实现战略目标。
全面预算的核心在于“全面”，具体可以描述为全员、全额、全程等。不仅描述预算过程的全员参与，还表现出预算金额即包括财务预算，也包括业务预算、作业预算、投资及固定资产等资本预算和资金预算等。全程则是指预算管理不仅停留在预算指标的设定、预算的编制由下达上，更重要的是要通过预算的执行和监控，分析和调整、考核与评价，真正的发挥出预算管理的实质作用。全面的编制生产经营预算、作业基础预算、成本费用预算、投资与固定资产等资本预算资金预算、目标利润预算以及战略预算。因此，预算管理涉及了财务及非财务，货币及非货币的各个方面，充当了配置资源协调各方利益关系的一个桥梁，最终形成了一個综合性的全面管理体系。
（一）全面预算的分类
全面预算是公司或其业务部门在一年或一个经营期间内的总体运营计划，具体编制管理中可以将全面预算分解为营业预算、财务预算、资本预算几个主要部分。
1.营业预算确定运营所需资源以及如何通过购买或自制获得这些资源。营业预算可以细分为销售预算、生产预算、采购预算以及人员配置预算等。
2.财务预算将资金来源与资金运用相匹配以实现公司目标。财务预算可以细分为现金流入、现金流出的资金预算、财务状况预算、营业利润预算。
3.资本预算用于规划如何使用资源来支持具有长远意义的重大项目投资。这些项目可能包括新设备的采购、对新设施的投资或者是对已有设备的更新改造。
（二）全面预算的主要功能
全面预算的功能表现在规划、沟通与协调、监控以及评估四个方面。
1.规划功能便于促使一个公司审视自己的未来。
2.在预算编制的过程中，促进了组织内部各个职能部门或者成本中心、利润中心的沟通与协调。
3.预算设立了标准或绩效指标，根据这些标准和指标，管理者可以监控组织目标的实现进度。
4.预算也有员工绩效评估的功能。年初编制预算时，为了完成业务而申请的预算也能有效的量度考评业务完成的实际进展和绩效。
（三）全面预算编制工作有较强的逻辑顺序
全面预算体系中的各个预算都有内在的逻辑关系[2]。一般来说，销售预算是第一步，其次是以销定产的原则编制的生产预算，同时编制所需要的销售费用、管理费用预算。在生产预算编制的时候还要同时考虑直接材料、外协加工费用、直接人工、制造费用预算。固定资产预算、长期资产预算都要在满足企业业务需求的基础上全面编制，投资预算以及资本预算要结合企业战略规划单独编制，从而形成一个体系。所以预算实际上是一个非常系统的工作，有鲜明的内部逻辑，并非是某一个财务人员或者业务人员独立就能完成的。
对于母公司的分公司、子公司也要分别编制预算。一旦预算完成，预算就成为公司的业绩基准。与预算不一致的所有变化都要进行严密的分析，得以确定发生变化的根本原因。管理层借助差异分析的方法尽可能地采取所有必要的纠正措施，重新设定未来的结果，并相应调整预算期望值。对绩效进行更深入的评估并严密监控评估结果，以最终形成对分公司、子公司的业绩考核。 （四）高质量全面预算的特征
1.业务单元、分公司、子公司预算必须与公司总体战略保持一致。分公司、子公司预算流程应保持相对独立，但预算的编制应根据战略规划和预测来进行。以保证预算能从更全面的预测中使用前瞻性信息。因此，在分公司、子公司预算编制过程中直接使用底层预测，如销售预测，有助于让分公司、子公司管理人员形成高度的责任感和一致性。在相关管理部门根据公司发展规划和上级的指标任务分解给下一级时，分公司、子公司再要将这些提示目标落实在自己的销售预算中。在相互间能否完成，如何完成的沟通协调中进一步的明确本组织的任务目标和责任目标。
2.预算能用来缓解潜在的瓶颈问题，可以指导企业并将资源分配到那些能最有效率地对其加以利用，并能得到最好效果的领域。
3.管理层包括最高管理层，如果充分认可该预算，并接受实现预算目标的责任。那么员工也会将预算视作一种规划、沟通及协调的工具，而不是压力或惩罚措施。预算更应该被作为一种激励工具，用来帮助员工朝着组织目标的方向工作。此时，一个成功的预算就已经初步形成了。
4.预算编制组织的管理决策部门（而不是编制团队）对编制好的预算进行审查并批准批复预算指标。预算被视为一项内部控制工具，基于可控成本或可自由决定的成本在企业内部日常使用预算实施绩效评估。这时，预算实质上在当年度内与成本工程、价值工程意义趋同了。
（五）参与预算编制的人员非常广泛
参与预算编制的人员较为广泛，并且层次分明。预算的制定或废除由董事会、最高管理层以及预算委员会三方决定。中层管理者和基层管理者也扮演着重要角色，因为他们根据高层管理者的计划制定更加详细的预算，预算协调者和流程专家可能非常深入的参与到预算的制定中来。
董事会并不制定预算，但它不能放弃审查预算的责任，要么批准，要么退回重新修订。
最高管理层对预算负有最终责任，他们履行这项责任的主要方法是确保所有层级的管理人员都能理解并支持预算和整个预算的控制流程。如果最高管理层旗帜鲜明地支持预算，一线管理人员也会严格地遵循预算。另外，我们在实际工作中发现，非常多的一线管理人员密切关注最高管理层对预算的态度并受其影响，选择自己对预算的态度和预算的执行力度。那就要求管理层以身作则树立榜样，营造良好的预算执行氛围和环境。
组织机构完善的公司通常会组建一个由高层管理者组成的预算委员会。委员会的规模因组织规模而异。预算委员会负责：编制预算、核准预算、裁决不同的意见、监控预算、检查结果并批准预算修订。
一旦预算委员会设定了预算流程的基调，组织中的其他中低层管理层人员就要发挥其应有的作用。中低层管理层要承担许多具体的预算编制工作，这些中低层管理者遵循预算指导方针，这些指导方针是最高管理层或预算委员会为各个责任中心准备的预编制的一般准则。比如实践中会设定一些指标增幅比例的限制，如管理费用增幅不超过收入增幅，重点关注的三公经费，工资总额都有严格的标准，两金存货指标严格管控，EVA，利息保障倍数等。
预算协调者，参与预算过程的人越多就越需要某个人或团队能识别并解决不同责任中心在预算上的分歧，以及总预算不同组成部分之间的衔接。这个角色一般是由财务部长和预算管理员来担任的，是一个非常关键的角色，综合素质要求非常高。
二、以A公司为例研究实施全面预算编制中存在的问题及应对措施
（一）A公司全面预算管理的实践
A公司在2008年就开始着手利用全面预算管理的方法，发挥预算管理在企业生产经营中的引领作用。公司逐步动员全员参与预算，推进全要素、全方位的编制预算。充分發挥业务部门在全面预算编制工作中的作用，将全面预算编制流程融合到业务工作计划制定的流程之中。采用自上而下，上下结合分层编制的方法。
首先由公司制定总体预算目标，然后财务部门根据预算目标制定预算的编制原则，并交给预算执行部门组织草拟部门的或者业务的预算汇总后提交财务部门。财务部门根据预算执行部门提供的预算方案，编制企业整体预算方案，完成编制后提交公司预算管理委员会审批。经预算管理委员会审批的预算上报给上级公司同时下达企业最终的年度预算计划方案，将预算批复方案交由预算执行部门进行执行。至此，预算编制工作结束，在历年的实践与经验总结中不断摸索前进，逐步形成了预算体系框架的雏形。
但直到2020年前后，虽然A公司已经着手将年度预算细化分解到每月，由各责任部门进行月度预算申报。月度指标批复后，按照预算指标进行执行，每月由财务部门对预算的执行情况进行考核。但是考核的依据主要有经营指标预算和费用的控制，以及各个部门的工作计划。A公司的全面预算管理并没有达到其预期的最大效用。
（二）A公司全面预算管理中面临的问题
A公司面临的主要问题是预算管理理论与实践相结合时，理论上刚性控制与实践中软约束之间如何科学有效协调的问题。具体表现有：
1.预算缺乏战略支撑，应强化预算考核引领作用
A公司2020年以前都没有把预算管理和企业发展战略相互融合，仅仅将预算管理当作控制费用的工具，在实际中造成预算偏离发展战略的结果[3]。如果预算制定缺乏对战略的支撑，那就会使得预算失去其原有的意义。所以预算必须与公司战略保持一致，将战略渗透到预算的编制中，在预算中有意识的为了实现战略而配置资源。相互形成支撑，协调统一。因此，A公司在2020年出台了公司全面预算管理办法，强化了战略的支撑引领作用。强调预算编制的目标要按照“战略规划驱动业务计划，业务计划驱动预算编制”的总体思路，开展年度全面预算编制工作，以争取预算目标和经营目标相一致，有效地衔接各项经营计划和年度预算方案。
预算编制前，一个组织应统一对战略的认识，特别是参与预算的关键协调人，参与编制预算的人员要充分了解公司的战略目标，按照战略目标制定企业发展规划、预测业务，基于业务的预测编制相应的年度预算。财务部门在预算草案的审核阶段，重点关注预算是否客观的反映了预算年度的经济形势和单位的生产经营发展态势。主要的预算指标的年度变动情况是否客观合理，是否符合企业战略及整体发展水平的要求。 2.对全面预算的认识有待深化，应强化预算考核导向作用
很多参与A公司全面预算编制的人员，仍然容易将预算与计划混淆，也有不少人认为，预算只不过是由财务人员在去年财务数据的基础上，根据企业新一年的新情况，把数字做一些改动，然后编制预计的各类财务报表。也有一些人将预算与预测混淆，认为预算预测没有什么区别，完成了年度经营策划的编制，就完成了全面预算管理工作。事实上，年度预算与实际经营存在不少的偏差，许多业务还应该进一步的细分，有的还有必要进行月度的全面预算分解管理，才能确保完成全年的年度预算管理工作。
A公司根据不同业务归口管理部门的职能，将全面预算编制内容分解为一系列经营计划基础表。例如，年度综合发展计划纲要、年度人力资源计划、收入计划、年度部门经费计划、年度研产经费计划、年度物资采购外协经费计划、年度固定资产投资改造计划等。但是在实际编制中相关业务部门对预算执行监控不力，不能保证预算的执行质量和预算控制的效果，对预算的调整也比较随意，缺乏足够的预算调整变更依据和预算管理规范化的程序，使预算管理的权威性减小，预算刚性约束失去控制力。较为普遍地存在着考核不力的现象，具体表现为考核部门不明确，考核内容不具体，不能形成制度化管理模式，考核标准随意性强。
所以，2020年A公司出台了公司全面预算审核细则及预算考核实施细则，设定各个组织（部门）应该承担什么样的经营指标，从战略指引的角度出发，确定他们应承担的经营指标。明确了公司对预算报表编制的约束条件和相应的要求。对有经营计划的部门由归口管理部门对标、初审、平衡汇总编报。财务部门根据细则审核要求对标，令各个组织（部门）与公司的战略目标协同一致。并且明确参与预算编制的各个组织，分类为成本中心、利润中心、投资中心，区分不同类组织的预算考核指标。把经营指标分解到各个组织，让成本中心就其产生的产品保证高质量，只对其成本负责；对于利润中心在考核其成本的基础上对其收入、利润同时提出指标要求；通过打通经费计划、预算、预测达成经营目标，由不同的责任中心落实并对他们分别考核。严格执行考核标准，将企业战略目标融入到考核体系设计中，强化全面预算管理的引领作用。
3.资源配置不均衡，应科学构建制度体系
从长远看，要成为一家有生命力的公司，必须要建设合法合理的规则，用规则制度的确定来应对不确定的资源配置效果[4]。比如材料采购外包的规定，比如金额小但量大的物料消耗的内部管理规定，都会在预算的资源配置中看到一些“管”和“理”的影子。
企业在发展过程中，战略机会点很多，但面临诸多不确定性风险，产能有极限，是选择自制还是外包更符合企业当前的客观实际。企业发展中，技术改造需要大额资金投入，而有限的资源会变得更加稀缺，那么如何平衡取舍，合理配置资源呢？基于支撑战略的前提，是否能科学合理的资源配置，决定了全面预算是否有效。可以在预算时利用好项目制，细化经营管理单元，构建面向市场的价格机制和销售策略，落实责任制，才有可能紧紧围绕“经营”来构建企业生存环境，公平合理的配置资源。
通过构建支撑战略的经营管理制度体系，建设销售政策信用政策体系，生产组织体系，供应商管理体系，员工管理体系，绩效考核体系这个大的企业经营管理生态系统，并且对准战略目标同时，狠抓业务质量、绩效改进，做到责权明确、规则清晰、目标互动、资源均衡利用将水到渠成。
4.预算编制的方式繁多，应选择适合的方法
A公司在实施预算管理初期时，公司内部对于预算管理究竟应该做到哪个层级，是自上而下上下结合的混合式还是由高管核定的权威式预算，到底选择哪个更有优势，A公司是通过实践最终得出选择的。最终结合实际需求，采用了混合式预算方法。
A公司預算编制包含以下几个步骤：确定预算参与者，包括各个组织层级的代表以及在特定领域拥有专长的关键员工。最高管理层与预算参与者沟通战略方向。预算参与者编制预算初稿。较低组织层级将预算提交给上一级审查，审查以迭代的方式进行以加强双向沟通。通过严格而公正的审查以及预算审批形成最终的预算。最终在实践中得出结论，这种混合式预算更能够使得基层员工接受预算，并且愿意严格执行，能够有效的保证其执行的效果。编制的方法多种多样，但要根据实际客观情况选择适合自己企业的方法。
（三）A公司在全面预算管理中的优化措施
1.明确预算管理目标
引导所有参与预算编制和执行的人员认识到A公司发展战略是什么，年度的具体目标有哪些。A公司在管理中重新制定了全面预算管理办法，明确了全面预算管理框架体系及各个业务部门的预算管理职能。制定了全面预算审核实施细则，明确了审核的约束条件的资源配置原则，强化了全面预算编制的严肃性，强化了企业的全面预算管理目标应该依据其管理的要求来制定，体现出企业未来的发展目标，必须发挥导向性行为原则作用。目标的制定要基于企业战略管理目标，企业战略管理目标的构建，不仅要将企业中所有职能部门的发展目标进行统一，还要将企业内部的综合管理做统一的指挥，使得全员保持方向的一致性。
2.通过预算进行有效的沟通
在预算管理的过程中，强化信息快速的反馈，A公司将预算执行工作的反馈机制加以细化，不断进行完善，加强上下级之间的沟通，尤其是围绕财务部门和公司其他的业务单位业财融合，信息上传下达，坚持在日常管理中定期报告及临时报告的预算反馈形式。将预算管理纳入到每月一次的经营例会上就预算执行进行对标分析和总结，会议主要审核预算的执行情况，对存在的问题进行分析，决定是否有必要进行预算改进后提出下一步的执行方案。
3.加强预算管理执行力度，修订了全面预算管理考核办法，用考核的指挥棒引领企业发展[5]
从制度上完善预算管理的考核与激励机制。企业的预算管理委员会可以根据预算管理的目标，对各部门或相关责任人进行量化考核，这个考核依据对公司整体来说是公平和公正的。在全面预算管理实施过程中，为使预算管理发挥其激励作用，A公司的预算编制从一开始就让员工参与进来，让他们依据自身的工作经验，对预算方案提出合理建议，加强员工参与的积极性。另一方面，员工参与制定的预算方案，可以促使员工自己在实施过程中产生强烈的责任感，积极主动地参与预算工作。明确考核与奖惩的管理理念，增强各级参与者的责任心。企业的奖惩制度不单是为了绩效而设立的，最终目的是为了增强员工的工作积极性，调动工作热情，以实现公司的预算目标为目的，增强公司的凝聚力，最终有益于A公司更好的认识和高质量的完成全面预算管理工作并提升企业的价值创造能力。
三、结论与建议
通过对A公司预算管理案例分析和思考，不难得出以下结论：
1.一个有效的全面预算管理系统对于企业发展有重要的作用，预算管理目前已经在大中型企业普遍应用和实践，反映了企业界对于有效的预算管理系统重要性的认同。
2.预算本身并不是最终目的，其更多的是充当一种在公司战略与绩效之间协调沟通的工具。企业在实施全面预算管理之前，应认真进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的战略目标、定位，以此为基础选择适合本企业的预算管理模式。
3.应该构建全面预算管理体系，找出适合本企业的全面预算管理模式，使其发挥规划、整合、控制、沟通、考评及激励的职能，为本企业服务。
4.理性看待全面预算管理的一些不足。在现阶段，大多数企业面临的主要问题仍然是预算管理理论与实践相结合时，理论上刚性控制与实践中动态调整如何科学有效结合的问题，仍然需要我们在不断的实际经营中探索总结。
（1）明确公司未来的经营发展战略并与预算紧密结合。
（2）在预算执行结果分析评价方法上应从多个角度观察，利用现代的财务信息化工具实现实时全方位的客观分析评价。
（3）在预算管理考评监管和奖惩措施方面强化制度化和奖惩刚性。
（4）企业应开展一系列的业务培训和指导，不断地提高员工对预算管理的认识水平和综合管理素养。AFA
参考文献
[1]孙耀君.西方企业管理的发展[M].北京：中国财政经济出版社，2003.
[2]唐政.企业年度经营计划与全面预算管理[M].北京：人民邮电出版社，2016.
[3]朱然.全面预算管理实施存在的问题及对策[J].财会学习，2017（5）：65.
[4]周琪.如何构建有价值的企业预算管理框架.企业改革与管理[J]，2018（10）：120-121.
[5]张雁.航天科技集团全面预算管理体系设计与应用研究[D].哈尔滨工业大学，2010.
（审稿：陈金勇编辑：冯金玉）
关键词 全面预算管理；预算编制；管理控制
DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2021.04.010
全面预算管理作为常见的企业管理方法，是现代企业实现经营目标的重要途径之一。现代企业要想达到一个短期阶段性的经营目标，首先要做好这个时期的预算管理，而从长期来看，实行预算管理也是长期战略目标实现的重要保障，对企业管理也至关重要。目前，在世界范围内，相当多的大中型公司的管理框架中都包含了全面预算管理。利用全面预算管理，明确公司某一个阶段的经营目标以及协调公司的内部关系以及日常经营活动控制。
1922年麦希金出版了《预算控制》一书，阐述了预算管理理论及方法，学界普遍认为，该书的出版标志着企业预算管理理论的初步形成[1]。随着社会生产力的飞速发展，社会生产组织形式多样化和日趋激烈的市场竞争，企业为了提高自身的竞争能力和抵御风险，不断地深化预算管理的职能作用与范围。到了20世纪中晚期，又出现了“全面”预算管理这种更加有效的现代企业管理工具。如今，全面预算管理已成为西方企业管理的基本范畴，美国几乎所有的大型公司都运用过这一管理方法。中国的部分大型企业也在21世纪初期开始初步尝试预算管理，目前中国企业大多将全面预算管理这种方法运用到战略管理和日常运营控制中。
一、全面预算管理的概述
预算管理是在量化分配企业资源的基础上，用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司战略目标的企业管理机制。也就是说，预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标，企业可以通过预算来监控战略目标的实施。有助于控制开支，并预测企业的现金流量和利润。
全面预算管理则是通过分散权责集中监控，促进企业资源有效配置，实现企业战略目标，提高生产效率。一个企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对运行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度的实现战略目标。
全面预算的核心在于“全面”，具体可以描述为全员、全额、全程等。不仅描述预算过程的全员参与，还表现出预算金额即包括财务预算，也包括业务预算、作业预算、投资及固定资产等资本预算和资金预算等。全程则是指预算管理不仅停留在预算指标的设定、预算的编制由下达上，更重要的是要通过预算的执行和监控，分析和调整、考核与评价，真正的发挥出预算管理的实质作用。全面的编制生产经营预算、作业基础预算、成本费用预算、投资与固定资产等资本预算资金预算、目标利润预算以及战略预算。因此，预算管理涉及了财务及非财务，货币及非货币的各个方面，充当了配置资源协调各方利益关系的一个桥梁，最终形成了一個综合性的全面管理体系。
（一）全面预算的分类
全面预算是公司或其业务部门在一年或一个经营期间内的总体运营计划，具体编制管理中可以将全面预算分解为营业预算、财务预算、资本预算几个主要部分。
1.营业预算确定运营所需资源以及如何通过购买或自制获得这些资源。营业预算可以细分为销售预算、生产预算、采购预算以及人员配置预算等。
2.财务预算将资金来源与资金运用相匹配以实现公司目标。财务预算可以细分为现金流入、现金流出的资金预算、财务状况预算、营业利润预算。
3.资本预算用于规划如何使用资源来支持具有长远意义的重大项目投资。这些项目可能包括新设备的采购、对新设施的投资或者是对已有设备的更新改造。
（二）全面预算的主要功能
全面预算的功能表现在规划、沟通与协调、监控以及评估四个方面。
1.规划功能便于促使一个公司审视自己的未来。
2.在预算编制的过程中，促进了组织内部各个职能部门或者成本中心、利润中心的沟通与协调。
3.预算设立了标准或绩效指标，根据这些标准和指标，管理者可以监控组织目标的实现进度。
4.预算也有员工绩效评估的功能。年初编制预算时，为了完成业务而申请的预算也能有效的量度考评业务完成的实际进展和绩效。
（三）全面预算编制工作有较强的逻辑顺序
全面预算体系中的各个预算都有内在的逻辑关系[2]。一般来说，销售预算是第一步，其次是以销定产的原则编制的生产预算，同时编制所需要的销售费用、管理费用预算。在生产预算编制的时候还要同时考虑直接材料、外协加工费用、直接人工、制造费用预算。固定资产预算、长期资产预算都要在满足企业业务需求的基础上全面编制，投资预算以及资本预算要结合企业战略规划单独编制，从而形成一个体系。所以预算实际上是一个非常系统的工作，有鲜明的内部逻辑，并非是某一个财务人员或者业务人员独立就能完成的。
对于母公司的分公司、子公司也要分别编制预算。一旦预算完成，预算就成为公司的业绩基准。与预算不一致的所有变化都要进行严密的分析，得以确定发生变化的根本原因。管理层借助差异分析的方法尽可能地采取所有必要的纠正措施，重新设定未来的结果，并相应调整预算期望值。对绩效进行更深入的评估并严密监控评估结果，以最终形成对分公司、子公司的业绩考核。 （四）高质量全面预算的特征
1.业务单元、分公司、子公司预算必须与公司总体战略保持一致。分公司、子公司预算流程应保持相对独立，但预算的编制应根据战略规划和预测来进行。以保证预算能从更全面的预测中使用前瞻性信息。因此，在分公司、子公司预算编制过程中直接使用底层预测，如销售预测，有助于让分公司、子公司管理人员形成高度的责任感和一致性。在相关管理部门根据公司发展规划和上级的指标任务分解给下一级时，分公司、子公司再要将这些提示目标落实在自己的销售预算中。在相互间能否完成，如何完成的沟通协调中进一步的明确本组织的任务目标和责任目标。
2.预算能用来缓解潜在的瓶颈问题，可以指导企业并将资源分配到那些能最有效率地对其加以利用，并能得到最好效果的领域。
3.管理层包括最高管理层，如果充分认可该预算，并接受实现预算目标的责任。那么员工也会将预算视作一种规划、沟通及协调的工具，而不是压力或惩罚措施。预算更应该被作为一种激励工具，用来帮助员工朝着组织目标的方向工作。此时，一个成功的预算就已经初步形成了。
4.预算编制组织的管理决策部门（而不是编制团队）对编制好的预算进行审查并批准批复预算指标。预算被视为一项内部控制工具，基于可控成本或可自由决定的成本在企业内部日常使用预算实施绩效评估。这时，预算实质上在当年度内与成本工程、价值工程意义趋同了。
（五）参与预算编制的人员非常广泛
参与预算编制的人员较为广泛，并且层次分明。预算的制定或废除由董事会、最高管理层以及预算委员会三方决定。中层管理者和基层管理者也扮演着重要角色，因为他们根据高层管理者的计划制定更加详细的预算，预算协调者和流程专家可能非常深入的参与到预算的制定中来。
董事会并不制定预算，但它不能放弃审查预算的责任，要么批准，要么退回重新修订。
最高管理层对预算负有最终责任，他们履行这项责任的主要方法是确保所有层级的管理人员都能理解并支持预算和整个预算的控制流程。如果最高管理层旗帜鲜明地支持预算，一线管理人员也会严格地遵循预算。另外，我们在实际工作中发现，非常多的一线管理人员密切关注最高管理层对预算的态度并受其影响，选择自己对预算的态度和预算的执行力度。那就要求管理层以身作则树立榜样，营造良好的预算执行氛围和环境。
组织机构完善的公司通常会组建一个由高层管理者组成的预算委员会。委员会的规模因组织规模而异。预算委员会负责：编制预算、核准预算、裁决不同的意见、监控预算、检查结果并批准预算修订。
一旦预算委员会设定了预算流程的基调，组织中的其他中低层管理层人员就要发挥其应有的作用。中低层管理层要承担许多具体的预算编制工作，这些中低层管理者遵循预算指导方针，这些指导方针是最高管理层或预算委员会为各个责任中心准备的预编制的一般准则。比如实践中会设定一些指标增幅比例的限制，如管理费用增幅不超过收入增幅，重点关注的三公经费，工资总额都有严格的标准，两金存货指标严格管控，EVA，利息保障倍数等。
预算协调者，参与预算过程的人越多就越需要某个人或团队能识别并解决不同责任中心在预算上的分歧，以及总预算不同组成部分之间的衔接。这个角色一般是由财务部长和预算管理员来担任的，是一个非常关键的角色，综合素质要求非常高。
二、以A公司为例研究实施全面预算编制中存在的问题及应对措施
（一）A公司全面预算管理的实践
A公司在2008年就开始着手利用全面预算管理的方法，发挥预算管理在企业生产经营中的引领作用。公司逐步动员全员参与预算，推进全要素、全方位的编制预算。充分發挥业务部门在全面预算编制工作中的作用，将全面预算编制流程融合到业务工作计划制定的流程之中。采用自上而下，上下结合分层编制的方法。
首先由公司制定总体预算目标，然后财务部门根据预算目标制定预算的编制原则，并交给预算执行部门组织草拟部门的或者业务的预算汇总后提交财务部门。财务部门根据预算执行部门提供的预算方案，编制企业整体预算方案，完成编制后提交公司预算管理委员会审批。经预算管理委员会审批的预算上报给上级公司同时下达企业最终的年度预算计划方案，将预算批复方案交由预算执行部门进行执行。至此，预算编制工作结束，在历年的实践与经验总结中不断摸索前进，逐步形成了预算体系框架的雏形。
但直到2020年前后，虽然A公司已经着手将年度预算细化分解到每月，由各责任部门进行月度预算申报。月度指标批复后，按照预算指标进行执行，每月由财务部门对预算的执行情况进行考核。但是考核的依据主要有经营指标预算和费用的控制，以及各个部门的工作计划。A公司的全面预算管理并没有达到其预期的最大效用。
（二）A公司全面预算管理中面临的问题
A公司面临的主要问题是预算管理理论与实践相结合时，理论上刚性控制与实践中软约束之间如何科学有效协调的问题。具体表现有：
1.预算缺乏战略支撑，应强化预算考核引领作用
A公司2020年以前都没有把预算管理和企业发展战略相互融合，仅仅将预算管理当作控制费用的工具，在实际中造成预算偏离发展战略的结果[3]。如果预算制定缺乏对战略的支撑，那就会使得预算失去其原有的意义。所以预算必须与公司战略保持一致，将战略渗透到预算的编制中，在预算中有意识的为了实现战略而配置资源。相互形成支撑，协调统一。因此，A公司在2020年出台了公司全面预算管理办法，强化了战略的支撑引领作用。强调预算编制的目标要按照“战略规划驱动业务计划，业务计划驱动预算编制”的总体思路，开展年度全面预算编制工作，以争取预算目标和经营目标相一致，有效地衔接各项经营计划和年度预算方案。
预算编制前，一个组织应统一对战略的认识，特别是参与预算的关键协调人，参与编制预算的人员要充分了解公司的战略目标，按照战略目标制定企业发展规划、预测业务，基于业务的预测编制相应的年度预算。财务部门在预算草案的审核阶段，重点关注预算是否客观的反映了预算年度的经济形势和单位的生产经营发展态势。主要的预算指标的年度变动情况是否客观合理，是否符合企业战略及整体发展水平的要求。 2.对全面预算的认识有待深化，应强化预算考核导向作用
很多参与A公司全面预算编制的人员，仍然容易将预算与计划混淆，也有不少人认为，预算只不过是由财务人员在去年财务数据的基础上，根据企业新一年的新情况，把数字做一些改动，然后编制预计的各类财务报表。也有一些人将预算与预测混淆，认为预算预测没有什么区别，完成了年度经营策划的编制，就完成了全面预算管理工作。事实上，年度预算与实际经营存在不少的偏差，许多业务还应该进一步的细分，有的还有必要进行月度的全面预算分解管理，才能确保完成全年的年度预算管理工作。
A公司根据不同业务归口管理部门的职能，将全面预算编制内容分解为一系列经营计划基础表。例如，年度综合发展计划纲要、年度人力资源计划、收入计划、年度部门经费计划、年度研产经费计划、年度物资采购外协经费计划、年度固定资产投资改造计划等。但是在实际编制中相关业务部门对预算执行监控不力，不能保证预算的执行质量和预算控制的效果，对预算的调整也比较随意，缺乏足够的预算调整变更依据和预算管理规范化的程序，使预算管理的权威性减小，预算刚性约束失去控制力。较为普遍地存在着考核不力的现象，具体表现为考核部门不明确，考核内容不具体，不能形成制度化管理模式，考核标准随意性强。
所以，2020年A公司出台了公司全面预算审核细则及预算考核实施细则，设定各个组织（部门）应该承担什么样的经营指标，从战略指引的角度出发，确定他们应承担的经营指标。明确了公司对预算报表编制的约束条件和相应的要求。对有经营计划的部门由归口管理部门对标、初审、平衡汇总编报。财务部门根据细则审核要求对标，令各个组织（部门）与公司的战略目标协同一致。并且明确参与预算编制的各个组织，分类为成本中心、利润中心、投资中心，区分不同类组织的预算考核指标。把经营指标分解到各个组织，让成本中心就其产生的产品保证高质量，只对其成本负责；对于利润中心在考核其成本的基础上对其收入、利润同时提出指标要求；通过打通经费计划、预算、预测达成经营目标，由不同的责任中心落实并对他们分别考核。严格执行考核标准，将企业战略目标融入到考核体系设计中，强化全面预算管理的引领作用。
3.资源配置不均衡，应科学构建制度体系
从长远看，要成为一家有生命力的公司，必须要建设合法合理的规则，用规则制度的确定来应对不确定的资源配置效果[4]。比如材料采购外包的规定，比如金额小但量大的物料消耗的内部管理规定，都会在预算的资源配置中看到一些“管”和“理”的影子。
企业在发展过程中，战略机会点很多，但面临诸多不确定性风险，产能有极限，是选择自制还是外包更符合企业当前的客观实际。企业发展中，技术改造需要大额资金投入，而有限的资源会变得更加稀缺，那么如何平衡取舍，合理配置资源呢？基于支撑战略的前提，是否能科学合理的资源配置，决定了全面预算是否有效。可以在预算时利用好项目制，细化经营管理单元，构建面向市场的价格机制和销售策略，落实责任制，才有可能紧紧围绕“经营”来构建企业生存环境，公平合理的配置资源。
通过构建支撑战略的经营管理制度体系，建设销售政策信用政策体系，生产组织体系，供应商管理体系，员工管理体系，绩效考核体系这个大的企业经营管理生态系统，并且对准战略目标同时，狠抓业务质量、绩效改进，做到责权明确、规则清晰、目标互动、资源均衡利用将水到渠成。
4.预算编制的方式繁多，应选择适合的方法
A公司在实施预算管理初期时，公司内部对于预算管理究竟应该做到哪个层级，是自上而下上下结合的混合式还是由高管核定的权威式预算，到底选择哪个更有优势，A公司是通过实践最终得出选择的。最终结合实际需求，采用了混合式预算方法。
A公司預算编制包含以下几个步骤：确定预算参与者，包括各个组织层级的代表以及在特定领域拥有专长的关键员工。最高管理层与预算参与者沟通战略方向。预算参与者编制预算初稿。较低组织层级将预算提交给上一级审查，审查以迭代的方式进行以加强双向沟通。通过严格而公正的审查以及预算审批形成最终的预算。最终在实践中得出结论，这种混合式预算更能够使得基层员工接受预算，并且愿意严格执行，能够有效的保证其执行的效果。编制的方法多种多样，但要根据实际客观情况选择适合自己企业的方法。
（三）A公司在全面预算管理中的优化措施
1.明确预算管理目标
引导所有参与预算编制和执行的人员认识到A公司发展战略是什么，年度的具体目标有哪些。A公司在管理中重新制定了全面预算管理办法，明确了全面预算管理框架体系及各个业务部门的预算管理职能。制定了全面预算审核实施细则，明确了审核的约束条件的资源配置原则，强化了全面预算编制的严肃性，强化了企业的全面预算管理目标应该依据其管理的要求来制定，体现出企业未来的发展目标，必须发挥导向性行为原则作用。目标的制定要基于企业战略管理目标，企业战略管理目标的构建，不仅要将企业中所有职能部门的发展目标进行统一，还要将企业内部的综合管理做统一的指挥，使得全员保持方向的一致性。
2.通过预算进行有效的沟通
在预算管理的过程中，强化信息快速的反馈，A公司将预算执行工作的反馈机制加以细化，不断进行完善，加强上下级之间的沟通，尤其是围绕财务部门和公司其他的业务单位业财融合，信息上传下达，坚持在日常管理中定期报告及临时报告的预算反馈形式。将预算管理纳入到每月一次的经营例会上就预算执行进行对标分析和总结，会议主要审核预算的执行情况，对存在的问题进行分析，决定是否有必要进行预算改进后提出下一步的执行方案。
3.加强预算管理执行力度，修订了全面预算管理考核办法，用考核的指挥棒引领企业发展[5]
从制度上完善预算管理的考核与激励机制。企业的预算管理委员会可以根据预算管理的目标，对各部门或相关责任人进行量化考核，这个考核依据对公司整体来说是公平和公正的。在全面预算管理实施过程中，为使预算管理发挥其激励作用，A公司的预算编制从一开始就让员工参与进来，让他们依据自身的工作经验，对预算方案提出合理建议，加强员工参与的积极性。另一方面，员工参与制定的预算方案，可以促使员工自己在实施过程中产生强烈的责任感，积极主动地参与预算工作。明确考核与奖惩的管理理念，增强各级参与者的责任心。企业的奖惩制度不单是为了绩效而设立的，最终目的是为了增强员工的工作积极性，调动工作热情，以实现公司的预算目标为目的，增强公司的凝聚力，最终有益于A公司更好的认识和高质量的完成全面预算管理工作并提升企业的价值创造能力。
三、结论与建议
通过对A公司预算管理案例分析和思考，不难得出以下结论：
1.一个有效的全面预算管理系统对于企业发展有重要的作用，预算管理目前已经在大中型企业普遍应用和实践，反映了企业界对于有效的预算管理系统重要性的认同。
2.预算本身并不是最终目的，其更多的是充当一种在公司战略与绩效之间协调沟通的工具。企业在实施全面预算管理之前，应认真进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的战略目标、定位，以此为基础选择适合本企业的预算管理模式。
3.应该构建全面预算管理体系，找出适合本企业的全面预算管理模式，使其发挥规划、整合、控制、沟通、考评及激励的职能，为本企业服务。
4.理性看待全面预算管理的一些不足。在现阶段，大多数企业面临的主要问题仍然是预算管理理论与实践相结合时，理论上刚性控制与实践中动态调整如何科学有效结合的问题，仍然需要我们在不断的实际经营中探索总结。
（1）明确公司未来的经营发展战略并与预算紧密结合。
（2）在预算执行结果分析评价方法上应从多个角度观察，利用现代的财务信息化工具实现实时全方位的客观分析评价。
（3）在预算管理考评监管和奖惩措施方面强化制度化和奖惩刚性。
（4）企业应开展一系列的业务培训和指导，不断地提高员工对预算管理的认识水平和综合管理素养。AFA
参考文献
[1]孙耀君.西方企业管理的发展[M].北京：中国财政经济出版社，2003.
[2]唐政.企业年度经营计划与全面预算管理[M].北京：人民邮电出版社，2016.
[3]朱然.全面预算管理实施存在的问题及对策[J].财会学习，2017（5）：65.
[4]周琪.如何构建有价值的企业预算管理框架.企业改革与管理[J]，2018（10）：120-121.
[5]张雁.航天科技集团全面预算管理体系设计与应用研究[D].哈尔滨工业大学，2010.
（审稿：陈金勇编辑：冯金玉）