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摘要：作为当代世界经济活动的主体，跨国公司是世界商品的重要生产供应者和购买者，是国际资本的重要拥有者和借贷者，随着经济全球化的发展，跨国公司在世界经济中扮演着越来越重要的角色。本文指出了跨国公司实施全球化和本土化战略的动因，重点论述了跨国公司实施本土化和全球化战略的主要表现形式，并针对中国跨国公司的实际，指出了中国公司如何根据实施本土化和全球化战略来打造自身的核心竞争力，从而在国际竞争中获取竞争优势。
关键词：跨国公司 全球化战略 本土化战略 核心竞争力
Abstract ：As the contemporary world's main economic activity, the TNC is the world's major producers of commodity suppliers and buyers. International capital is an important owners and lenders, with the development of economic globalization. TNC in the world economy plays an increasingly important role. It is pointed out that the multinational corporations to implement the strategy of globalization and localization of the cause, TNC focuses on the implementation of localization and globalization strategies of the main manifestations, Chinese multinational companies and against the reality that the Chinese companies with the implementation of localization and globalization strategies to create their own core competitiveness, in international competition to obtain a competitive advantage.
Key Words: multinational company globalization strategy localization strategy core competence
跨国公司是现代企业发展到国际化生产的产物。根据联合国贸发会议的解释，跨国公司是“在两个或更多国家建立子公司或分公司，由母公司进行有效控制和统筹决策，从事跨越国界生产经营活动的经济实体。目前，世界上的跨国公司已有数万家之多，其分支机构遍布全球。跨国公司是世界商品的重要生产供应者和购买者，是国际资本的重要拥有者和借贷者，在世界上的地位和作用越来越重要，被称为经济全球化的突击队。经济全球化是当前世界经济发展的必然趋势。而大型跨国公司也纷纷跟随这一趋势实施了全球化战略。同时为实现全球化，跨国公司又在世界各地的资本输入国不同程度的实施了本土化经营战略。
一、跨国公司实施全球化和本土化战略的动因
（一）实施全球化战略的动因
“全球化”所代表的不仅是一种现象和方法，更是一种思考和视野，以及一套支持企业走向全球的完整战略及解决方案。企业应该在准确评估现状、明确市场定位的基础上，寻找创新的全球化商业模式并向高端价值链转移。只有那些战略清晰、定位明确、执行力强、能够驾驭复杂的全球管理架构的企业才有望成为未来领先的跨国公司。
企业“全球化”的操作绝不应当只是海外建厂、占领海外市场、扩大海外市场份额等简单扩张行为。引进先进的技术与管理，推动企业实现从价值链低端向高端的提升与转移，是企业全球化的重要使命。不断致力于提出创新方案和丰富实践，是加速企业全球化战略布局的重要手段。
随着世界经济一体化进程的加快，更多的企业走向了跨国经营的道路，国外的公司走进了中国的市场，而中国的企业也同样走进了国际市场。全球化经营可使企业获得满足国外市场对本企业产品或服务日益增长的需求的机会，扩大本企业产品的销售范围，从而获得更多的利润。此外，对企业产品和服务的新需求，可对企业的生产过程起到稳定的作用，而不至于受国内市场周期性的影响。
(二)实施本土化战略的动因
一方面跨国公司很希望在全球范围内进行资源配置，同时他们又意识到，要想获得成功，必须实现管理的本地化。本土化可以减少当地社会对外来资本的危机情绪和抵触情绪，更为根本的是，本土化使公司文化与当地文化相融合，达到一种文化的融通，从而使企业长盛不衰。在人力资源管理上，本土化有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、有利于东道国增加就业机会、管理变革和加速与国际接轨。本土化衔接了跨国公司与东道国双方的利益，也因此成为跨国公司解决异国环境障碍的核心举措。
本土化战略的目的就在于适应东道国市场、降低生产成本、融入当地文化、在当地树立良好的社会形象。而在实施本土化过程中，不能矫枉过正，一定要在保持、巩固原来产品的和服务的前提下，以人为本，因地制宜。只有这样，本土化战略才能得到有力的贯彻实施。
二、全球化经营过程中与本土化战略之间的矛盾冲突及解决方案
跨国公司实施本土化战略就是为了适应东道国的各种环境因素，如社会环境，法律环境，政治环境，文化环境等。比如国外的跨国公司来中国投资，但要想在中国立足，从而扩大产品在中国的市场占有率，就必须使其经营理念融入中国的文化理念，而这也是必然，这一点可以从中西方文化自古以来不断的演变中看出，西方文化是一种超脱的文化，具有很强的否定性，而中国的文化最大的特点就是具有很强的同化性，再先进的文化来到中国也会随着时间的流逝而被慢慢的同化掉。在这种情况下发展起来的公司也许可以称之为具有中国特色的外资企业。也难怪这些公司中国区的CEO们在许多经济论坛上都纷纷表示自己不是外国的公司，而是地地道道的中国公司。在这些公司中，无疑会有许多东道国的文化环境因素搀杂进来。
（一）全球化与本土化矛盾冲突的表现形式
既然东道国与母国文化上存在着巨大的差异，所以跨国公司在全球化经营过程中在在东道国实施本土化战略就必然会出现不可避免的矛盾和问题。本土化战略的特点是是融合了东道国的文化因素，具有了东道国的经营理念。而跨国公司全球化战略的实质是领导在海外的所有子公司。这就必然会使总公司和子公司在经营方式和管理理念上出现偏差，最终形成战略任务得不到有效的执行，从而达不到预期的目标效果。
（二）矛盾与冲突的解决方案
要解决这个矛盾，就必须加强文化融合，发展与提高跨文化沟通能力。沟通是管理领导过程中很重要的环节，沟通能力是成功领导者的关键能力之一。当团队中有不同文化的成员时，这种沟通过程就变得更加复杂，更加重要。良好的跨文化沟通有助于企业更好的理解文化差异，化解文化冲突。相反，因不知如何是好而害怕沟通，因为害怕沟 通而缺乏沟通，这样有可能在多元文化的组织成员之间出现沟通中断，过度保守，员工之间的非理性反应和怀恨心理等诸多不良后果，并形成恶性循环，通过加深对立与冲突加剧，最后因为一系列的误解而导致企业投资行为的失败。因此，在全球化经营中必须了解东道国的诸多言语与非言语沟通的差异，并建立起各种正式或非正式的，有形或无形的跨文化沟通组织与渠道，针对既存在的文化差异和文化障碍，建立起良好的相互理解与信任的协调机制和沟通机制，以便及时有效地化解文化障碍。
三、跨国公司全球化和本土化战略的主要内容
（一）跨国公司的本土化战略
1．人力资源的本土化战略
“本土化”包括了许多方面，比如生产经营的本土化，人力资源的本土化，市场观念的本土化。其中人力资源管理的本土化在跨文化管理中，对于形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学有着重要的意义。中国1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元，批准外资投资企业累计超过28万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。世界名列前茅的500家跨国公司已有200家来华投资。他们为了适应中国独特的经营环境，跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略，而人才的本土化是其主要特征之一。有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，管理人员本土化是一种趋势，它越来越被证明是有效的，而且可以降低成本”。
随着世界经济全球化的发展，企业的经营实质上是市场的竞争，市场的竞争实质是产品的竞争，产品的竞争实质是科技的竞争，而科技的竞争实质上是人才的竞争，所以企业间的竞争归根结底是人才的竞争。在经济国际化，企业越来越多的从事跨国经营，参与国际经济竞争的情况下，一个企业所拥有的物化资本数量不再是决定胜负的关键性因素，人才已成为企业兴衰成败的关键。可见外商到中国投资办工厂，管理人才本土化是成功的大前提。同时，由于中国文化有其特殊的渊源和人文背景，如何尽快的适应中国文化，也是摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的另一个问题。
当跨国公司刚刚在中国建立子公司，高级管理人员由母国总公司派出是相当有必要的。而一般的中层和基层管理人员及一线的操作工人则聘用东道国员工。这样可以在分公司建立初期能比较好的执行总公司所下达的决策，不会对决策由于两国文化上的差异而在理解上产生偏差。但是当分公司发展到一定阶段后，公司在中国积累了比较丰富的管理经验后，就应该考虑开发和利用东道国的人力资源来担任分公司的高级管理人员。
和中国的本土企业相比，外资企业在核心技术，产品品质，企业整体形象，企业综合实力，国际运作等方面优势明显。在实施人力资源本土化战略时，就应在人员聘用，培训上将外国企业的文化，管理技术的优点引入企业，如在相应的管理岗位上任用母公司的人员。用母公司的一些培训方式和内容对中国本地的管理人员进行培训，或是每年定期选派中国员工参加出国培训，把这些经过培训的中方员工提拔成为公司的技术骨干和管理干部。这种本土化的实施过程充分考虑和吸取了两种文化中的优点，有重点而不偏废一方，形成了多种文化和理念之间的最佳融合和沟通。
2．市场营销的本土化战略
跨国公司为适应中国的转型市场环境，十分重视中国本土化。他们重用华人精英的策略，根据中国人的生活习惯及中国文化生产出更为中国化的产品，以此来贴近中国的消费者。
市场营销的本土化是从营销环境的角度对中国的营销差异性的一个概括。他们强调中国市场的特殊性不仅来自文化的差异，更来自制度环境的差别。跨国公司进入中国的实践证明，该公司与其他市场相比较的确更特殊，更复杂，更具挑战性。跨国公司进入一个国家或小市场时，适应性问题难度不大，全球化相对容易，而中国的地域、人口和文化都使跨国公司面临新的困境。尤其是中国正处于转型的市场中，使得市场营销的中国本土化策略的重要意义异常的明显。随着中国经济的不断增长和多元化，市场的顾客偏好和行为正在不断发生变化，以消费者为导向的买方市场已经到来，跨国公司的营销理念和行为也顺应着这个形势发生了转变。
日本的资生堂公司发现，中国的消费者相信亚洲人的皮肤和其他人种的皮肤差异很大。根据这种发现，这家日本公司率先向中国消费者宣传化妆品专门为亚洲人的皮肤特性而设计，结果该公司成为在中国发展最快的化妆品公司。这种跨国公司根据中国人的生活习惯与文化观念生产出的更为中国化的产品来贴近中国消费者的例子可谓是“数不胜数”。可见，本土化已经成为跨国公司市场营销的共识。
本土化实质上是跨国公司全球化战略的关键。以营销中的广告为例，在实施的过程中大多追求“一体化建设，本土化实施”。在本土化的过程中实现其全球一体化的目的。美国微软公司同上海联和投资有限公司成立合资企业——上海微创软件有限公司，更多是推进中国的整体营销活动，是其全球化战略的一部分。跨国公司本土化过程中，占领了当地的市场，同时也将其管理理念输入到资本输入国，加速了后者融入经济全球化的步伐。随着中国加入世界贸易组织，更多的中国企业也开始走向全球化并把全球化发展作为新世纪的发展重点之一。中国企业也开始思考跨国经营的本土化战略才可以适应全球化经济的大趋势。
3. 生产的本土化战略
现在很多的国际大型跨国公司都把自己的生产基地建到了世界各地，跨国公司在一个国家投资建工厂，这就势必使这些公司进行生产的本土化战略。
以中国的家电行业为例，中国是一个名副其实的家电生产大国，这里的土地资源、劳动力成本优势、高素质的科研人才供给、以广东、山东、苏浙、安徽为基地的产业集群效应，以及庞大的市场需求量是任何一个国家都不能够比拟的。
国外的大型跨国公司都已经把相当一部分发展资源移到了中国，而且在中国也有了持续不断的合作项目与计划，这其中包括增建工厂、扩大生产线。“关掉海外工厂，到中国去，生产本土化”是众多跨国家电公司的共识。松下是这样做的、伊莱克斯是这样做的，飞利浦也是这样做的。
但是，多数跨国公司生产本土化只进入到初级阶段，还没有把中国的生产体系纳入到其全球体系之中，以确保全球品质的一致性，这其中包括：质量、原材料采购、生产设备、工业设计等纳入全球生产体系。令人欣喜的是，西门子、伊莱克斯已经开始实施这一战略。在国际化中把中国市场做土，在做土中回归国际化。只有把中国市场纳入到全球的生产体系之中，才能从根本上解决产品质量的高标准，才能为消费者提供更好产品，也才能真正回归到竞争的最根本。
（二）跨国公司的全球化战略
1．研究与开发的全球化战略
跨国公司的研究与开发活动是其技术进步的重要源泉。在世界经济一体化的今天，有越来越多的具有潜在价值的科学研究成果，信息分布与世界各地。每一个跨国公司必须在全球设立多个研发机构以获得这些新知识，新信息，从国外大学或研发机构甚至竞争者中获得相关的最新产品成果。从而进一步充实本公司的开发能力。跨国公司需要以越来越快的步伐来适应全球各地对产品需求的变化与增长，每个公司必须建立一种研发机构网络以获得当地需求的新信息，及时调整产品结构，从而保持本公司产品的市场竞争力。此外，东道国科研人员，工程师的薪水可能比较低，也促进了跨国公司从传统集中式研发向全球战略下的研发转变。
这种全球战略下的研发尤为明显的表现在技术密集型产业，如医药、电子等行业中越来越多的跨国公司都抛弃了传统的研发方式，而在全球范围内建立起自己的全球化研发网络。例如，佳能公司在5个国家建立起8个研发机构，摩托罗拉公司在7个国家建立了14个机构，布里斯托.米尔公司在6个国家建立了12个机构。一项调查显示：32个美国，日本和欧洲的跨国公司的研究与开发活动中，最为成功的公司往往在全球设有研发网络，从而使其获得的最新市场信息转化为创新产品。
2．品牌的全球化战略
品牌是一个在消费者生活中通过认知、体验、信任、感受，建立关系，并占得一席之地的产品。它是消费者感受一个产品的总和。一个品牌能够在众多竞争者中脱颖而出，说明了这个品牌被消费者接受的程度，被社会接受的程度，也说明这个品牌的发展符合社会和市场发展的趋势，拥有无与伦比的优势和持续发展潜力。这就是品牌战略。
品牌是一个公司中最为宝贵的无形资产。产品是工厂生产的东西，而品牌是消费者购买的东西。产品可以被竞争者模仿，但品牌则是独一无二的；产品极易迅速过时落伍，但成功的品牌却能持久不坠。
目前国内许多企业缺乏明确的品牌战略意识，品牌标识是传达品牌特性的直接载体，在国际市场上的品牌标识往往是中文品牌的意译，很难得到国际市场的认同和接受。WTO和全球经济一体化的浪潮冲击下，中国需要越来越多的国内旗舰企业适应国际竞争的规则和要求，主动参与全球化竞争，并在竞争中发展壮大。
四、对中国企业的启示——依托本土化和全球化战略打造自身核心竞争力
核心竞争力是指某一组织内部一系列互补技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域的一流水平，具有明显优势的能力。简单的说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品开发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力。其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。
在世界上大多实力雄厚的跨国公司在实施本土化和全球化战略的今天，中国的跨国公司打造自身核心竞争力应该做好以下三个方面：
1．企业的人力资源本土化
在知识与资本日益对等甚至知识雇佣资本的时代，人力资源对企业竞争力的作用已毋庸置疑。问题是对于企业的所有者来说，进行怎样的机制设计将人力资本与企业有机结合在一起，使特殊人才竭力为公司奉献才能。
当中国的跨国公司在海外建立分公司或工厂，聘用当地的管理人员和高级技工是很重要的。他们知道当地消费者需要什么样的商品，知道当地消费者更加青睐哪种营销和促销方式。中国的企业可以根据这些东道国员工的对当地消费者偏好的了解，采用他们的建议和经营策略扩大在当地的市场，实现资本的积累，加强企业的实力。
2．全球化的研发能力
原创性研发能力是企业竞争力的重要组成部分。研发能力可由企业研发人员的数量和素质、研发投入总额及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。研发能力是企业获得持久制造技术从而获得长期利润的源泉。
在海外建立研发机构并形成网络，与当地的大学建立良好的合作关系是获得新的知识和新的信息的有效途径。中国的跨国公司在海外的设立的研究所之间形成知识和信息共享，实现本公司各个研发机构之间的优势互补。并且增加对研发机构机构的支持，特别是在研发经费上的支持，使公司拥有长期获得新技术的能力。
3．企业的执行能力
企业的执行力是企业竞争力的核心内容，也可以理解为狭义的“企业核心竞争力”。因此企业执行力的提高有利于企业更有效率的利用资产，扩大经营范围，提高企业在市场上的竞争力。
而执行力的表现则是公司员工没有任何借口的去执行上级下达的决策，而作为公司的领导也同样要随时做好为错误决策承担责任的准备，不能把责任一律推到员工身上，而必须集中精力寻找解决方案。所以对于中国的跨国公司而言，领导要首先以身作责，做好表率作用，这样才能使公司的执行力得到完美的体现。
中国入世以来，中国很多企业都实现了跨国经营，在世界这个大舞台上，中国的跨国公司要认真实施本土化战略以实现最终的全球化经营战略。在此过程中，打造企业自身的核心竞争力，加强企业在国际市场上的竞争优势，使其能够更好的适应风云变幻的国际市场环境。
参考文献：
1．杨锡怀、冷克平.企业战略管理[M].高等教育出版社，2004
2．杨蓉.人力资源管理[M].东北财经大学出版社，2005
3．赵林.赵林谈文明冲突与文化演进[M].东方出版社，2006
4．余世唯.赢在执行[M].中国社会科学出版社，2005
5．苏姗.本土化：跨国公司全球化战略的关键[J].中国外资.2003（2）
关键词：跨国公司 全球化战略 本土化战略 核心竞争力
Abstract ：As the contemporary world's main economic activity, the TNC is the world's major producers of commodity suppliers and buyers. International capital is an important owners and lenders, with the development of economic globalization. TNC in the world economy plays an increasingly important role. It is pointed out that the multinational corporations to implement the strategy of globalization and localization of the cause, TNC focuses on the implementation of localization and globalization strategies of the main manifestations, Chinese multinational companies and against the reality that the Chinese companies with the implementation of localization and globalization strategies to create their own core competitiveness, in international competition to obtain a competitive advantage.
Key Words: multinational company globalization strategy localization strategy core competence
跨国公司是现代企业发展到国际化生产的产物。根据联合国贸发会议的解释，跨国公司是“在两个或更多国家建立子公司或分公司，由母公司进行有效控制和统筹决策，从事跨越国界生产经营活动的经济实体。目前，世界上的跨国公司已有数万家之多，其分支机构遍布全球。跨国公司是世界商品的重要生产供应者和购买者，是国际资本的重要拥有者和借贷者，在世界上的地位和作用越来越重要，被称为经济全球化的突击队。经济全球化是当前世界经济发展的必然趋势。而大型跨国公司也纷纷跟随这一趋势实施了全球化战略。同时为实现全球化，跨国公司又在世界各地的资本输入国不同程度的实施了本土化经营战略。
一、跨国公司实施全球化和本土化战略的动因
（一）实施全球化战略的动因
“全球化”所代表的不仅是一种现象和方法，更是一种思考和视野，以及一套支持企业走向全球的完整战略及解决方案。企业应该在准确评估现状、明确市场定位的基础上，寻找创新的全球化商业模式并向高端价值链转移。只有那些战略清晰、定位明确、执行力强、能够驾驭复杂的全球管理架构的企业才有望成为未来领先的跨国公司。
企业“全球化”的操作绝不应当只是海外建厂、占领海外市场、扩大海外市场份额等简单扩张行为。引进先进的技术与管理，推动企业实现从价值链低端向高端的提升与转移，是企业全球化的重要使命。不断致力于提出创新方案和丰富实践，是加速企业全球化战略布局的重要手段。
随着世界经济一体化进程的加快，更多的企业走向了跨国经营的道路，国外的公司走进了中国的市场，而中国的企业也同样走进了国际市场。全球化经营可使企业获得满足国外市场对本企业产品或服务日益增长的需求的机会，扩大本企业产品的销售范围，从而获得更多的利润。此外，对企业产品和服务的新需求，可对企业的生产过程起到稳定的作用，而不至于受国内市场周期性的影响。
(二)实施本土化战略的动因
一方面跨国公司很希望在全球范围内进行资源配置，同时他们又意识到，要想获得成功，必须实现管理的本地化。本土化可以减少当地社会对外来资本的危机情绪和抵触情绪，更为根本的是，本土化使公司文化与当地文化相融合，达到一种文化的融通，从而使企业长盛不衰。在人力资源管理上，本土化有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、有利于东道国增加就业机会、管理变革和加速与国际接轨。本土化衔接了跨国公司与东道国双方的利益，也因此成为跨国公司解决异国环境障碍的核心举措。
本土化战略的目的就在于适应东道国市场、降低生产成本、融入当地文化、在当地树立良好的社会形象。而在实施本土化过程中，不能矫枉过正，一定要在保持、巩固原来产品的和服务的前提下，以人为本，因地制宜。只有这样，本土化战略才能得到有力的贯彻实施。
二、全球化经营过程中与本土化战略之间的矛盾冲突及解决方案
跨国公司实施本土化战略就是为了适应东道国的各种环境因素，如社会环境，法律环境，政治环境，文化环境等。比如国外的跨国公司来中国投资，但要想在中国立足，从而扩大产品在中国的市场占有率，就必须使其经营理念融入中国的文化理念，而这也是必然，这一点可以从中西方文化自古以来不断的演变中看出，西方文化是一种超脱的文化，具有很强的否定性，而中国的文化最大的特点就是具有很强的同化性，再先进的文化来到中国也会随着时间的流逝而被慢慢的同化掉。在这种情况下发展起来的公司也许可以称之为具有中国特色的外资企业。也难怪这些公司中国区的CEO们在许多经济论坛上都纷纷表示自己不是外国的公司，而是地地道道的中国公司。在这些公司中，无疑会有许多东道国的文化环境因素搀杂进来。
（一）全球化与本土化矛盾冲突的表现形式
既然东道国与母国文化上存在着巨大的差异，所以跨国公司在全球化经营过程中在在东道国实施本土化战略就必然会出现不可避免的矛盾和问题。本土化战略的特点是是融合了东道国的文化因素，具有了东道国的经营理念。而跨国公司全球化战略的实质是领导在海外的所有子公司。这就必然会使总公司和子公司在经营方式和管理理念上出现偏差，最终形成战略任务得不到有效的执行，从而达不到预期的目标效果。
（二）矛盾与冲突的解决方案
要解决这个矛盾，就必须加强文化融合，发展与提高跨文化沟通能力。沟通是管理领导过程中很重要的环节，沟通能力是成功领导者的关键能力之一。当团队中有不同文化的成员时，这种沟通过程就变得更加复杂，更加重要。良好的跨文化沟通有助于企业更好的理解文化差异，化解文化冲突。相反，因不知如何是好而害怕沟通，因为害怕沟 通而缺乏沟通，这样有可能在多元文化的组织成员之间出现沟通中断，过度保守，员工之间的非理性反应和怀恨心理等诸多不良后果，并形成恶性循环，通过加深对立与冲突加剧，最后因为一系列的误解而导致企业投资行为的失败。因此，在全球化经营中必须了解东道国的诸多言语与非言语沟通的差异，并建立起各种正式或非正式的，有形或无形的跨文化沟通组织与渠道，针对既存在的文化差异和文化障碍，建立起良好的相互理解与信任的协调机制和沟通机制，以便及时有效地化解文化障碍。
三、跨国公司全球化和本土化战略的主要内容
（一）跨国公司的本土化战略
1．人力资源的本土化战略
“本土化”包括了许多方面，比如生产经营的本土化，人力资源的本土化，市场观念的本土化。其中人力资源管理的本土化在跨文化管理中，对于形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学有着重要的意义。中国1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元，批准外资投资企业累计超过28万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。世界名列前茅的500家跨国公司已有200家来华投资。他们为了适应中国独特的经营环境，跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略，而人才的本土化是其主要特征之一。有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，管理人员本土化是一种趋势，它越来越被证明是有效的，而且可以降低成本”。
随着世界经济全球化的发展，企业的经营实质上是市场的竞争，市场的竞争实质是产品的竞争，产品的竞争实质是科技的竞争，而科技的竞争实质上是人才的竞争，所以企业间的竞争归根结底是人才的竞争。在经济国际化，企业越来越多的从事跨国经营，参与国际经济竞争的情况下，一个企业所拥有的物化资本数量不再是决定胜负的关键性因素，人才已成为企业兴衰成败的关键。可见外商到中国投资办工厂，管理人才本土化是成功的大前提。同时，由于中国文化有其特殊的渊源和人文背景，如何尽快的适应中国文化，也是摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的另一个问题。
当跨国公司刚刚在中国建立子公司，高级管理人员由母国总公司派出是相当有必要的。而一般的中层和基层管理人员及一线的操作工人则聘用东道国员工。这样可以在分公司建立初期能比较好的执行总公司所下达的决策，不会对决策由于两国文化上的差异而在理解上产生偏差。但是当分公司发展到一定阶段后，公司在中国积累了比较丰富的管理经验后，就应该考虑开发和利用东道国的人力资源来担任分公司的高级管理人员。
和中国的本土企业相比，外资企业在核心技术，产品品质，企业整体形象，企业综合实力，国际运作等方面优势明显。在实施人力资源本土化战略时，就应在人员聘用，培训上将外国企业的文化，管理技术的优点引入企业，如在相应的管理岗位上任用母公司的人员。用母公司的一些培训方式和内容对中国本地的管理人员进行培训，或是每年定期选派中国员工参加出国培训，把这些经过培训的中方员工提拔成为公司的技术骨干和管理干部。这种本土化的实施过程充分考虑和吸取了两种文化中的优点，有重点而不偏废一方，形成了多种文化和理念之间的最佳融合和沟通。
2．市场营销的本土化战略
跨国公司为适应中国的转型市场环境，十分重视中国本土化。他们重用华人精英的策略，根据中国人的生活习惯及中国文化生产出更为中国化的产品，以此来贴近中国的消费者。
市场营销的本土化是从营销环境的角度对中国的营销差异性的一个概括。他们强调中国市场的特殊性不仅来自文化的差异，更来自制度环境的差别。跨国公司进入中国的实践证明，该公司与其他市场相比较的确更特殊，更复杂，更具挑战性。跨国公司进入一个国家或小市场时，适应性问题难度不大，全球化相对容易，而中国的地域、人口和文化都使跨国公司面临新的困境。尤其是中国正处于转型的市场中，使得市场营销的中国本土化策略的重要意义异常的明显。随着中国经济的不断增长和多元化，市场的顾客偏好和行为正在不断发生变化，以消费者为导向的买方市场已经到来，跨国公司的营销理念和行为也顺应着这个形势发生了转变。
日本的资生堂公司发现，中国的消费者相信亚洲人的皮肤和其他人种的皮肤差异很大。根据这种发现，这家日本公司率先向中国消费者宣传化妆品专门为亚洲人的皮肤特性而设计，结果该公司成为在中国发展最快的化妆品公司。这种跨国公司根据中国人的生活习惯与文化观念生产出的更为中国化的产品来贴近中国消费者的例子可谓是“数不胜数”。可见，本土化已经成为跨国公司市场营销的共识。
本土化实质上是跨国公司全球化战略的关键。以营销中的广告为例，在实施的过程中大多追求“一体化建设，本土化实施”。在本土化的过程中实现其全球一体化的目的。美国微软公司同上海联和投资有限公司成立合资企业——上海微创软件有限公司，更多是推进中国的整体营销活动，是其全球化战略的一部分。跨国公司本土化过程中，占领了当地的市场，同时也将其管理理念输入到资本输入国，加速了后者融入经济全球化的步伐。随着中国加入世界贸易组织，更多的中国企业也开始走向全球化并把全球化发展作为新世纪的发展重点之一。中国企业也开始思考跨国经营的本土化战略才可以适应全球化经济的大趋势。
3. 生产的本土化战略
现在很多的国际大型跨国公司都把自己的生产基地建到了世界各地，跨国公司在一个国家投资建工厂，这就势必使这些公司进行生产的本土化战略。
以中国的家电行业为例，中国是一个名副其实的家电生产大国，这里的土地资源、劳动力成本优势、高素质的科研人才供给、以广东、山东、苏浙、安徽为基地的产业集群效应，以及庞大的市场需求量是任何一个国家都不能够比拟的。
国外的大型跨国公司都已经把相当一部分发展资源移到了中国，而且在中国也有了持续不断的合作项目与计划，这其中包括增建工厂、扩大生产线。“关掉海外工厂，到中国去，生产本土化”是众多跨国家电公司的共识。松下是这样做的、伊莱克斯是这样做的，飞利浦也是这样做的。
但是，多数跨国公司生产本土化只进入到初级阶段，还没有把中国的生产体系纳入到其全球体系之中，以确保全球品质的一致性，这其中包括：质量、原材料采购、生产设备、工业设计等纳入全球生产体系。令人欣喜的是，西门子、伊莱克斯已经开始实施这一战略。在国际化中把中国市场做土，在做土中回归国际化。只有把中国市场纳入到全球的生产体系之中，才能从根本上解决产品质量的高标准，才能为消费者提供更好产品，也才能真正回归到竞争的最根本。
（二）跨国公司的全球化战略
1．研究与开发的全球化战略
跨国公司的研究与开发活动是其技术进步的重要源泉。在世界经济一体化的今天，有越来越多的具有潜在价值的科学研究成果，信息分布与世界各地。每一个跨国公司必须在全球设立多个研发机构以获得这些新知识，新信息，从国外大学或研发机构甚至竞争者中获得相关的最新产品成果。从而进一步充实本公司的开发能力。跨国公司需要以越来越快的步伐来适应全球各地对产品需求的变化与增长，每个公司必须建立一种研发机构网络以获得当地需求的新信息，及时调整产品结构，从而保持本公司产品的市场竞争力。此外，东道国科研人员，工程师的薪水可能比较低，也促进了跨国公司从传统集中式研发向全球战略下的研发转变。
这种全球战略下的研发尤为明显的表现在技术密集型产业，如医药、电子等行业中越来越多的跨国公司都抛弃了传统的研发方式，而在全球范围内建立起自己的全球化研发网络。例如，佳能公司在5个国家建立起8个研发机构，摩托罗拉公司在7个国家建立了14个机构，布里斯托.米尔公司在6个国家建立了12个机构。一项调查显示：32个美国，日本和欧洲的跨国公司的研究与开发活动中，最为成功的公司往往在全球设有研发网络，从而使其获得的最新市场信息转化为创新产品。
2．品牌的全球化战略
品牌是一个在消费者生活中通过认知、体验、信任、感受，建立关系，并占得一席之地的产品。它是消费者感受一个产品的总和。一个品牌能够在众多竞争者中脱颖而出，说明了这个品牌被消费者接受的程度，被社会接受的程度，也说明这个品牌的发展符合社会和市场发展的趋势，拥有无与伦比的优势和持续发展潜力。这就是品牌战略。
品牌是一个公司中最为宝贵的无形资产。产品是工厂生产的东西，而品牌是消费者购买的东西。产品可以被竞争者模仿，但品牌则是独一无二的；产品极易迅速过时落伍，但成功的品牌却能持久不坠。
目前国内许多企业缺乏明确的品牌战略意识，品牌标识是传达品牌特性的直接载体，在国际市场上的品牌标识往往是中文品牌的意译，很难得到国际市场的认同和接受。WTO和全球经济一体化的浪潮冲击下，中国需要越来越多的国内旗舰企业适应国际竞争的规则和要求，主动参与全球化竞争，并在竞争中发展壮大。
四、对中国企业的启示——依托本土化和全球化战略打造自身核心竞争力
核心竞争力是指某一组织内部一系列互补技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域的一流水平，具有明显优势的能力。简单的说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品开发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力。其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。
在世界上大多实力雄厚的跨国公司在实施本土化和全球化战略的今天，中国的跨国公司打造自身核心竞争力应该做好以下三个方面：
1．企业的人力资源本土化
在知识与资本日益对等甚至知识雇佣资本的时代，人力资源对企业竞争力的作用已毋庸置疑。问题是对于企业的所有者来说，进行怎样的机制设计将人力资本与企业有机结合在一起，使特殊人才竭力为公司奉献才能。
当中国的跨国公司在海外建立分公司或工厂，聘用当地的管理人员和高级技工是很重要的。他们知道当地消费者需要什么样的商品，知道当地消费者更加青睐哪种营销和促销方式。中国的企业可以根据这些东道国员工的对当地消费者偏好的了解，采用他们的建议和经营策略扩大在当地的市场，实现资本的积累，加强企业的实力。
2．全球化的研发能力
原创性研发能力是企业竞争力的重要组成部分。研发能力可由企业研发人员的数量和素质、研发投入总额及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。研发能力是企业获得持久制造技术从而获得长期利润的源泉。
在海外建立研发机构并形成网络，与当地的大学建立良好的合作关系是获得新的知识和新的信息的有效途径。中国的跨国公司在海外的设立的研究所之间形成知识和信息共享，实现本公司各个研发机构之间的优势互补。并且增加对研发机构机构的支持，特别是在研发经费上的支持，使公司拥有长期获得新技术的能力。
3．企业的执行能力
企业的执行力是企业竞争力的核心内容，也可以理解为狭义的“企业核心竞争力”。因此企业执行力的提高有利于企业更有效率的利用资产，扩大经营范围，提高企业在市场上的竞争力。
而执行力的表现则是公司员工没有任何借口的去执行上级下达的决策，而作为公司的领导也同样要随时做好为错误决策承担责任的准备，不能把责任一律推到员工身上，而必须集中精力寻找解决方案。所以对于中国的跨国公司而言，领导要首先以身作责，做好表率作用，这样才能使公司的执行力得到完美的体现。
中国入世以来，中国很多企业都实现了跨国经营，在世界这个大舞台上，中国的跨国公司要认真实施本土化战略以实现最终的全球化经营战略。在此过程中，打造企业自身的核心竞争力，加强企业在国际市场上的竞争优势，使其能够更好的适应风云变幻的国际市场环境。
参考文献：
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