在这场血腥风雨中，有人成功地活了下来，而且活得不错，有人虽然拼死一搏，但还是倒在价格战的屠刀下。
　　
　　如果你想发财，请投资中国家电；如果你想破产，请投资中国家电。中国家电到底是个什么东西？近20年的中国家电企业经历了太多的血腥风雨，在这场血腥风雨中，有人成功地活了下来，而且活得不错，有人虽然拼死一搏，但还是倒在价格战的屠刀下。
　　对于价格战，不论是企业家还是学者都形成两种截然不同的观点。
　　第一种观点认为：在任何一个领域，我们几乎都可以用“价格战”来描述中国公司之间的竞争。很难想象，如果没有价格的竞争手段，许多中国企业还能依靠什么在市场竞争中取得优势。
　　而同样难以预料的是，如果中国企业在“攻城掠地”中使用熟练的“价格战”一旦失灵，那么一些企业在抵御竞争风险时是否会变得不堪一击。同时，认为价格战是“低层次”的竞争，而“品牌战”或“价值战”才是高层次的竞争。
　　第二种观点认为：世界上大概80%以上行业结构的形成是由价格策略启动并洗牌的。比如福特、沃尔玛、伊莱克斯、丰田等，同样还包括微软、IBM等高科技公司。
　　以低价格提供高价值的产品是各行业取得成功的共性，就是说，价格战是中国企业必须经历的阶段。
　　笔者认为，这两种观点都有失偏颇。第一，低成本是中国企业价格战的基础。由于技术创新、品牌价值上的差距，更由于我们企业基础的管理和制造上的效率低下，没有基础管理效率和制造效率，我们不会有产生技术创新和品牌附加值的根基。
　　面对来势汹汹的外资跨国大鳄，在这种情况下，我们唯一低价格的优势就只能体现在人工成本上。作为市场的追赶者，为了生存，价格战是必须的，也是必要的。
　　第二，行业分散度必须通过“价格战”形成规模化。市场经济最终的竞争结果往往是造成只有少数企业盈利，那些效率不高，经营不善，规模不够的企业往往会被淘汰。
　　这是个趋势，认识不到这种趋势，而试图在行业分散的情况下，保持高利润的状态只能是市场经济下的“乌托邦”。而目前中国很多企业都处于一种分散的状态。例如，太阳能热水器行业，有近万家企业；变压器行业，有3000家企业；白酒行业，有4万家企业；市场的集中度与规模化经营是中国企业走向国际竞争的第一关。而在这个过程中，价格的调节作用恰恰是最重要的。
　　第三，行业结构形成后，价格不再是手段。当一个行业实现集中化程度，或者一个企业通过价格战成为市场的领导者，发动价格战或许会偏离企业的发展方向。例如在中国行业集中的过程中，长虹和格兰仕算是经典的案例。
　　也只有在少数的行业，比如彩电、电脑组装、微波炉等，形成了与发达国家相似的市场结构。在彩电业，中国剩下不到10家企业（长虹、TCL、康佳、创维、海信、海尔等）；在电脑业，联想市场份额占到30%，格兰仕在微波炉业中占到近50%市场份额。而目前这些家电企业已经在向品牌细化的方面发展。
　　在一片混沌的市场格局中，格兰仕通过价格战赢得了市场领导者的地位，所以在其他相同的行业，我们可以预见价格战不得不打。
　　其次，当市场挑战者向市场领导者发动价格战时，市场领导者如何进行价格战，卡西欧的G系列运动电子表和沃尔玛的价格战值得我们学习。
　　面对价格战，日本商社互相持有股制度，在最大程度上避免了价格战两败俱伤的局面，又能有效地促进双方竞争的格局。
　　在后价格战时代，我们很多企业例如TCL、联想等纷纷走向国际化的道路，但这条路并没有鲜花和美酒相伴。为什么日韩企业能产生世界性的公司？而我们中国企业却在国际化的道路上步履艰难。征服还是突围或许是这二者之间的差距。
　　
　　“价格屠夫”的破茧
　　文/本刊记者 宰守鹏
　　
　　


　　100多年前，洛克菲勒的美孚石油公司在开始的时候不过是一家名不见经传的小企业，他为了取得绝对优势地位，美孚石油公司和美国的铁路建立了一种运费同盟。通过这种策略洛克菲勒由此控制了美国石油的90%多，成就了一个庞大的托拉斯商业帝国。虽然要背负骂名，但只有马上得天下的人，才有资格马下治天下，才有改正错误的机会。美孚石油公司则逐步赢得了世人尊敬。
　　100年后，当格兰仕挥舞降价“大棒”杀入微波炉行业时，外人对格兰仕的评价戏谑为“价格屠夫”。正是在这种戏谑下， 1995年格兰仕就实现了微波炉销量中国第一，1998年成为世界销售冠军之后，中国及世界微波炉销量的桂冠就从来没有旁落过。而对格兰仕通过挥舞降价“大棒”取得成就褒贬不一。
　　或许如果没有格兰仕的“价格大战”，中国的微波炉不会“飞入寻常百姓家”。或许如果没有格兰仕的“价格大战”，也不会成就格兰仕全球微波炉隐性冠军。格兰仕的辉煌历程在国内外同行业企业看来，就是一部血腥的价格战史。但是，谁以为降价就是格兰仕的竞争战略，那他便没有真的读懂格兰仕战略。
　　
　　挑战者格兰仕
　　在我国家电行业中，微波炉是后起之秀。彩电、洗衣机、电冰箱等传统的三大件已走过了20年的历程，在城镇居民家庭中已基本普及，这三大行业已进入了成熟期。而微波炉是上世纪90年代初才开始起步的，到上世纪90年代中期开始得到迅速成长，形成了一定的规模。尽管如此，微波炉在当时我国城镇居民的家庭普及率还是相当低的。除上海的微波炉家庭普及率超过60%之外，其他城市均未超过40%，在全国范围内，微波炉普及率不及20%。正是由于这种一方面普及率不高，而另一方面增长性又极强的态势，致使我国微波炉市场尚存在相当广阔的发展空间，这也吸引了大量资本的切入，造成了这一市场的竞争相当激烈。
　　市场蛋糕的迅速膨胀，吸引了各路英豪，微波炉生产企业由10多家猛增到80多家，众多洋品牌纷纷跨海而来，日本的松下、夏普、日立、三洋、三菱，韩国的三星和LG，美国惠而浦，法国万能等蜂拥而至，投资设厂，强力推广自己的品牌。
　　但是，在如此众多的厂家中，绝大多数年产量不超过4万台。创业之初，格兰仕已认识到，在全国只有几十万台容量的狭窄市场上，企业要想有所作为，就必须进行大规模消费引导，迅速扩充市场容量，当多数中国老百姓还不知道微波炉为何物时，谁能在第一时间让他们接受，谁就是赢家。因此，格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙运动”。使微波炉概念得以迅速普及，格兰仕品牌也随之叫响全国。同时格兰仕以雄厚的实力大打“价格战”，经过几轮拼杀下来，微波炉的品牌在2000年以后只剩下美的、天津LG等品牌，而在这些品牌中，格兰仕独占螯头。如果当年格兰仕没有进入微波炉行业，如果当年格兰仕没有发动价格战，肯定也会有其他中国企业沿袭格兰仕的风格进入微波炉市场。作为市场的挑战者在当时微波炉市场混战中，价格战是不可避免的，也是必须要打的。
　　
　　天津LG的挑战
　　当格兰仕占据整个微波炉市场近六成的份额，成为中国微波炉市场当之无愧的龙头老大。格兰仕并不能高枕无忧。从1996年至1998年的市场上升态势看，格兰仕大有不把所有竞争对手扫地出门誓不罢休的势头。在格兰仕的强大攻势下，大多数竞争对手已无力与之抗衡，或者退出微波炉市场，或者在所剩无几的空间中挣扎，充当市场补缺者的角色。
　　但是，格兰仕遇到了一个顽强的竞争对手天津LG。天津LG于1996年初进入中国微波炉市场，但很快就成为格兰仕强有力的竞争对手。1998年，当格兰仕处于事业的巅峰、占有率一路飚升的时候，天津LG没有被扫地出门，而是以10％的占有率保住了自己的市场。从1998年后期开始，天津LG转守为攻，不断抢占新的市场，到2000年4月，天津LG的占有率已接近30％。很显然，天津LG不想成为微波炉市场的追随者，而是以市场挑战者的姿态，向格兰仕频频发起攻击。
　　从微波炉市场这些年的竞争态势看，格兰仕欲称霸市场巩固其领导者地位，天津LG不甘下风要做市场挑战者，形成了其它行业罕见的两虎相争的局面。格兰仕与天津LG的两强相争，使微波炉市场的战事一浪高过一浪。而由于格兰仕的总成本领先战略，使价格竞争成为双方在微波炉市场博弈的主旋律。一个要挑战，一个要维护自己的地位，半路出家的格兰仕只有拿起“价格”大棒来维护自己。
　　
　　格兰仕的“软伤”
　　众多知名品牌集体围攻格兰仕的局面终因格兰仕价格“大棒”的挥舞而夭折，众多品牌选择了退出，逐渐形成格兰仕、美的、LG三足格局；而LG由于在中国市场连年亏损严重，2006年6月，决定全面收缩战线，国内微波炉市场变成格兰仕、美的对垒。12年的搏杀让格兰仕愈发坚强，但格兰仕“软伤”不容忽视。
　　软伤之一：OEM模式阻碍海外步伐。格兰仕OEM产品的客户中有沃尔玛、家乐福、麦德龙等跨国的零售商。格兰仕通过这些跨国零售商强大的销售网络大大地扩大了自己产品在国外的销售。这些零售商通过向格兰仕大规模采购而在国外以零售商品牌销售的方式帮助格兰仕拓展大片国外市场。但通过生产OEM产品出口取得海外市场造成“格兰仕”难以产生自有品牌，严重阻碍了格兰仕进一步开发国外的市场。同时格兰仕OEM模式把大部分的利润转到了国外的一些厂商或者零售商手中，格兰仕只能得到微薄加工费用。OEM模式曾为格兰仕带来了巨大的利润。但随着经济大环境的变化，为他人做嫁衣的OEM模式已经给迈向国际市场的格兰仕造成大的阻碍。
　　软伤之二：个性品牌文化缺位。走出摸索期的国内家电企业给自己的品牌一个清晰的定位，其品牌文化也越来越个性化。而格兰仕并未在品牌塑造上多花心思，在消费者心中，格兰仕就是低价的代名词。“价格战、专业化、全球制造、世界工厂”等硝烟味厚的词都被格兰仕用在品牌宣传中。而从飞利浦的“科学让生活更简单”到三星的“三星数字世界欢迎您”，世界家电巨头无一不向消费者彰显自己的独特“品牌个性”，而格兰仕除了“世界加工厂”，似乎让消费者丝毫感觉不到产品的自我形象表达。
　　软伤之三：市场的饱和点。现在格兰仕通过多年的耕耘已经基本达到了市场的饱和点，再加上其它竞争对手的围追堵截，格兰仕的市场价格政策似乎陷入两难境地。继续降价？利润已经触底。如果不降价，那又如何保持市场的竞争性？格兰仕的高层想到了移花接木的方法，那就是开发空调和小家电的业务。然而格兰仕开发新的业务市场并不是想象中的那么容易，降价也不是吸引消费者眼球的最有效方法，当初格兰仕微波炉以此法宝占得一半天下。然而一招鲜就能吃遍天吗？而且每个产品的市场消费环境和竞争环境都是不同的，微波炉行得通的价格政策在空调和小家电业务却未必行得通。而且从长远考虑来看，这是一种竭泽而渔的手法。不断降价也造成消费者对品牌根本没有忠诚性。
　　软伤之四：墙内开花墙外香。格兰仕对海外市场似乎“情有独钟”。当全世界的家电巨头都觊觎中国这块大蛋糕时，格兰仕却墙内开花墙外香。格兰仕微波炉虽占世界三成有多，但却不敢尽力推广自己的品牌，因为害怕国外的反倾销法。而在国内，格兰仕微波炉虽占据市场四成五强，但由于利润低，并没有为格兰仕带来很丰厚的回报。格兰仕的根还在中国，它还是要靠中国低廉的劳动力继续供血。格兰仕如果忽略对国内市场的跑马圈地和精耕细作，那么等到全球的眼光都聚集到中国的时候，格兰仕将会发出“蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”的慨叹。
　　
　　从价格战中撤退
　　价格战策略使格兰仕成为微波炉市场的老大，从价格战中撤退有时是一种英勇的表现。主动放弃一定的市场份额，而非加入长久的代价昂贵的价格战，或许会让公司更好地生存下去。例如3M公司和杜邦公司都致力于改革创新，以此作为他们的核心策略，而且他们都证明了放弃部分的市场份额比硬加入到无利可图的价格战要有利。
　　事实上，3M公司把5年内取得的40%的收入投入到新产品中去。在任何情况下从价格战中撤退而非继续留在那里的公司都会在最终有所回报。例如，3M公司在20世纪90年代中期从录像磁带市场中撤退出来，尽管录像磁带是3M公司首先推广的。
　　相似的是，英特尔公司由于20世纪80年代台湾公司的价格竞争停止了内存芯片的生产，他集中精力于生产微处理器上并取得成功。而嘉信理财（Charles Schwab）决定避免同低价的互联网股票交易做价格战，使他的股票走势很好，并在过去的4年里增长了4倍。
　　格兰仕能否主动从价格战中撤退，采取战略性的撤退方式深耕细作，认真治疗“软伤”，将决定格兰仕未来的发展前景。
　　
　　应对价格战的策略
　　1．一些小企业发起的价格战，企业可以不予理会，避免企业盲目卷入对企业造成危害，但要保持警惕，看其他企业是否会跟进。
　　2．行业领导者或是规模较大足以对行业产生大的影响的行业挑战者全面发起的价格战，那么企业就要根据情况选择跟进时间。若企业实力不足以抗衡或全面跟进代价太大的话，就要采取战略收缩，不要刻意于一城一池的得失，在跟进的同时重点集中资源于自己的根据地和重要市场，消耗发动者资源，而且对发动者的根据地市场进行进攻，迫使发动者尽快结束价格战。
　　3．部分区域性的价格战，那么企业就要冷静分析，不要盲目卷入。若价格战发生的区域不是自己的根据地和重要市场，那就坐山观虎斗，养精蓄锐，不要急于跟进，待价格战过去后，再去收拾残局，力争分一杯羹。若价格战发生的区域在自己的根据地和重要市场，那么企业就要重视，在跟进的同时开发其他市场，避免市场一旦失守，全面崩溃。
　　4．企业在参与价格战时，尽量不要采取直接降价的方式，最好采取加大返利和促销的方式，这样可以在价格战结束时，企业具有更多的机动性。
　　5．部分产品的价格战，那么企业就只能跟进部分产品，而不要全面跟进，避免造成更大的损失，同时对发生价格战的产品进行淘汰（占企业整体销量小不重要）和改良（占企业整体销量大且比较重要）。若价格战是所有产品，那么企业在跟进的同时，要集中力量进行新产品的开发，以规避企业风险。
　　6．注重差异化产品的开发和推广而且发生价格战时，不要盲目跟进。我们发现许多企业开发的差异化产品往往在爆发价格战时，不会受到太大影响。这些产品往往给发生价格战后大伤元气的企业带来新的希望。
　　7． 当某一企业发动价格战后，企业可以联合其他企业组成不参与价格战联盟来抵制。当然这种联盟往往会很快因为联盟各方各打小算盘而流于破产，但是企业不应该放弃这一有效策略的尝试和使用。
　　
　　宝洁自救还是打压？
　　文/李忠华
　　
　　宝洁公司从推出9.9元新飘柔，到2006年年底飘柔精华护发素全线7.3折、潘婷护发精华素降价19%的促销广告在央视一套、卫视、地方台等黄金时段狂轰乱炸，标志着宝洁公司全面陷入洗发护发行业价格战的泥潭之中。 一直高昂着头、多年稳居行业销售冠军的“行业教父”，为何发动如此声势浩大的价格战？
　　
　　市场环境的变幻
　　在中国市场上，凭借多品牌策略和广告轰炸，一直高歌猛进的宝洁，面对知名及不知名品牌的疯狂围攻，步伐开始显得有些凝重：宝洁的品牌影响力在一级市场也受到了严峻考验，中高端消费群体以惊人的速度向“强势竞品和干扰性竞争品牌”分散流失；在二三级市场更是力不从心，首尾难以兼顾。宝洁公司在润妍洗发水黯然退出市场之后，2006年7月面世仅两年的激爽沐浴露也宣布全面退出中国市场，以及众多卖场不见踪影或者零星几瓶的舒肤佳洗手液。仔细算来，宝洁公司除了刚进入中国时推出的几个品牌之外，这几年陆续推出的新品都无一例外的遭受打击，不是无法达到预期目标，就是对市场冲击不够，或者干脆销声匿迹。这一系列的失败打破了宝洁“神话”，“行业教父”的地位名存实亡。如果不能摆脱这种局面，重振雄风，必将在内部员工、合作伙伴、消费者等层面爆发“信心危机”，因此，宝洁势必背水一战。
　　
　　消费趋势的发展
　　洗发护发行业打造了各种概念和功能诉求点，如“皂角、首乌、何首乌、草本精华……”，又如 “柔顺、防止开叉、清爽、补水、修复……”，应有尽有。如此众多的概念和功能诉求，加上众多品牌多年的辛勤教育，消费理念也日益多元化，并向“物美价廉”方向发展。
　　消费理念的多元化，模糊了选购标准，瓦解了行业制高点，缩小了品牌之间的差距，将众多竞争品牌放到了同一竞争层面。
　　竞争壁垒的弱化和消失，宝洁公司被拖进了价格战之中。
　　
　　品牌认可度下降
　　2005年底，宝洁推出潘婷防脱发产品，却偷换防掉发概念，在各类广告中只强调针对因断发引起的掉发，与索芙特、霸王、采乐、名人、章光101、迪彩、柏丽雅、奥妮等数十家企业，争夺3个亿的市场。
　　潘婷的市场价格是同类防脱类产品价格的一半，再凭借宝洁公司的强大高空宣传优势与强势的终端推广力度，分得了一杯羹。任何概念的设计都需要有必备的功效作支撑，但在防脱发产品市场，由于部分厂家的夸大宣传，对防脱市场的培育存在较大的负面影响。
　　例如：某品牌鼓吹“五天止脱，七天生发”，试想，面对如此诱人的功效宣传，消费者肯定动心了，用了后发现上当了，他们还会再上当吗？受害的不仅仅是消费者、企业，还有整个行业！城门失火，殃及池鱼。宝洁趟了这淌混水，难免湿身。消费者往往对行业的领导品牌寄予厚望，当过高的期望无法实现时，必然变成负面的口碑。 品牌认可度的下降，消费者的心理价格自然下降，降价成为必然。
　　
　　渠道控制需要
　　宝洁因为媒体宣传投入很大，所以在终端支持和流通管理不够，宝洁的产品利润空间比较小，没有很大的返点，分销商的积极性也得不到有效的支持，而在终端操作上又缺乏灵活性和可操作性；另一方面，三四线城市及城镇的洗发护发市场具有“不成熟、不规范具有浓厚的中国特色、网点分散、单店销量较小、流通成本和管理难度高”的特点，宝洁公司的科学、细致、严谨的决策体制和营销理念，在面对这类市场时就显得特别迂腐、僵化、不合时宜。
　　所以，宝洁对渠道的控制基本依赖于消费者指名购买。发动价格战，将竞争品牌拉下水，挤压行业利润空间，凭借企业雄厚的财力拖垮竞争对手，就势在必行了。
　　基于以上的被动降价及主动降价需要，宝洁发动了此次声势浩大的价格战，就不难理解了。
　　
　　价格战的双刃剑
　　宝洁掀起“降价”风暴，就能圈住消费者和分销商吗？笔者认为，价格是一把双刃剑，往往是既伤了别人，也伤了自己。降价，必然暂时稳定和抢夺了那些“对价格敏感度高的消费者”，但对自己的伤却可能是致命的：
　　一是对消费者。对于忠诚的消费者，品牌大幅度降价，必然对其成本和效果产生怀疑；对于价格敏感度高的消费者，他们更是跟着价格走。众多的品牌不可能坐着等死，他们必然反击：跟随降价、酝酿新概念、新模式等等。对于宝洁，可能会既丧失了忠诚的消费者，又留不住价格敏感的消费者。
　　二是对分销商。降价，必然进一步降低了渠道利润。分销商原本还有一些利润，可以勉强销售你的品牌，今天，利润进一步缩水，他们可能产生强烈的抵触情绪；还有，因为宝洁发动了价格战，将竞争品牌拉下水，挤压了行业利润空间，分销商眼睁睁看着利润损失，心疼啊！如果竞争品牌借机煽动分销商联合抵制宝洁，市场的变数就更大了。
　　无论宝洁出于何种原因发动了此次价格战，都已经让自己全面陷入了行业价格战的泥潭之中，命运如何，让我们拭目以待！
　　
　　摆脱致命的价格战
　　文/史永翔
　　
　　引发价格战的原因
　　1.错误的讯息。管理者对竞争对手价格信息的了解,往往通过两条途径:其一,销售人员在体会了市场竞争及公司业绩要求的双重压力后,有意无意间扩大了竞争对手价格力量的信息。其二,经销商出于自身利益的需求及市场压力,传递出的不正确价格信息。有的会将竞争对手临时清仓价格，瑕疵产品的处理价格误作为进攻手段，以致于引起过激反应。所以说，企业应该了解，价格在企业营销信息传递中是最快捷、最简便的，但不一定是真实的。
　　2.错误的判断。客户选择产品并非完全根据价格,而是根据消费价值与产品价格之间的差额而决定。差额越大,购买的驱动力越大。这一消费价值包含了产品的功能、质量、特征、性能、服务、便利等等累加起来的值，扩充、传导、消费价值满足客户需求，更重要的是千万不要只顾着与对手竞争而忽略了客户的需求。因为竞争只是我们销售的手段，客户才是我们的目标。
　　
　　如何避免价格战
　　针对不同行业的产品，发生价格战的风险机率是不一样的，如果一项产品品种趋于单一化，则价格往往会成为购买因素中较重要的因素，这样就容易加剧价格竞争；如果市场上竞争者越多，价格透明度又高，则发生价格战的风险越大；同样，客户对供应商的选择比较自由，或是客户的价格敏感度较高，或是供应商成本不稳定或下降，则价格战的风险也会增加。
　　虽然，有错误信息的干扰、判断失误的决策加之引起价格战的机率较高。但是，我们仍可以构筑一道“防火墙”来保护公司经营的安全：
　　1．对市场反馈信息要求证。企业收集到的竞争对手的价格情报，要通过其他渠道再求证，以求达到准确无误。建立企业情报收集系统，对竞争对手的一切行为作全面监控，并划出轨迹变化图，做出尽可能的全面分析。了解到竞争对手价格背后的促成因素,避免反应过激，造成企业不必要的资源浪费和伤害。
　　2．将企业价格管理纳入营销战略管理之中。作为企业竞争战略的手段之一，将价格措施纳入企业长远的发展规划之中，将定价建立在科学的、全面的分析基础之上，避免企业跟在竞争对手后面，处处被动，以至损害企业的将来。不论是企业产品降价与涨价的销售手段，都要为企业营销战略规划的目标相配合。
　　3．建立差异化的营销战略。在产品设计、功能、服务、促销、人员、渠道等多方面与竞争对手建立差异，避免雷同，使得客户能更快、更好地识别你、接受你。在产品宣传广告方面多做功能品牌宣传，少做价格强调。关注你的产品价值多于关注你的价格。
　　4．在制定市场价格时,充分分析竞争对手的行为反应。在做临时清仓价格时，要做好完整的信息传递，避免引起对手的价格反击,造成双输的局面。
　　5．稳定你的客户群,与主要客户建立联盟。与主要客户共同开发某一产品、某一市场或为主要客户提供一整套服务,包括从产品到服务，使得客户牢牢地和你捆在一起,共同面对新的市场，以延伸你的价值链。
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