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有这样一家企业，它不仅在短短几年内使经营利润增长了十多倍，它建立的新管理模式更是被政府提升到国家战略的高度，向全国企业进行推广。这种新的管理模式能够帮助国家解决就业问题，更重要的是，它能够让员工不断学习进步，愿意一辈子为企业做贡献，而且还有更多的时间陪伴家人。这家企业就是韩国的柳韩－金佰利公司。
柳韩－金佰利由韩国柳韩洋行与美国金佰利公司于1970年合资创建，拥有大田、军浦和金泉3家工厂，主要生产婴幼儿纸尿裤、女性卫生用品等产品。在20世纪90年代末韩国经济整体低迷的困局下，柳韩－金佰利独树一帜，展现出了持续、高效的发展趋势，书写了韩国新的经济神话。20世纪90年代初，柳韩－金佰利的销售额为1,638亿韩元，到了2003年猛增至8,300亿韩元。2002年公司实现净利润844亿韩元，比90年代初增长了近17倍。而这个神话背后的最大秘密，就是柳韩－金佰利从1993年开始建立的以四组轮班制和终身学习体系为核心的管理新范式。
打造一流企业的梦想
最初提议引进四组轮班制的是文国现。20世纪90年代初，时任柳韩－金佰利副社长的文国现（1995年升任社长）负责建设公司的第3家工厂——大田工厂，他的想法是要引进一种先进的工作体系，将大田工厂打造成一流工厂。这也是他从80年代开始深埋心底的远大抱负。
1982年，入职近十年的文国现向公司申请公休年假，希望到国外研修。可当时公司还没有公休年假制度，所以没批准他的申请。但是文国现并不气馁，他向公司表示，自己到国外研修，一是为了学习国外的先进技术，开阔眼界，二是通过再充电来增强自己的实力，最终目的是要为公司的长远发展做贡献。文国现据理力争，公司无法拒绝，最终答应他去国外进修。文国现于是成了柳韩－金佰利第一个享受公休年假的人，1983年2月，他怀揣远大理想去美国留学。
在美国，文国现看到国外企业已经摆脱了过去只重视固定资产的管理方式，开始重视人才培养，他深有感触。他一直认为柳韩－金佰利继承了柳韩洋行的传统精神，是一个很健全的企业，可如今跟国外企业一比就显出了差距——他们对员工重要性的认识远远不够。文国现意识到，要想充分发挥员工的能力，就要尊重员工，让他们得到充分的休息，并给他们提供自我发展的时间和工作体系。员工只要身体健康，有学习的热情和时间，能自我发展，他们每个人的竞争力就能提高，并最终提升公司的整体竞争力。由此可见，要成为一流企业，对人的尊重是经营的根本所在。
文国现曾经表示：“在韩国，每年因安全事故造成的产业损失高达10兆韩元（约合人民币562亿元），这说明绝大多数工厂都处于危险之中。没有安全事故是成为一流企业的第一个前提条件，第二个条件是生产优质产品。为了达到这两条，员工必须学习新知识。但是，在很多工厂，员工都是长时间工作，根本没有足够的时间休息，更不用说学习，这样的企业只有落后，连一流企业的门槛也达不到。”
尊重员工，根本在于让员工成为企业的主人。文国现坚信，员工都想成为企业的主人，只要你给他们机会。员工不是单纯为了赚钱才工作的，他们要寻找希望和满足感，更重要的是要实现自我价值。只有满足他们这些愿望，企业才能从员工身上挖掘100%的潜力。
那么，有什么工作体系能够树立员工的主人翁意识，又能保障安全与健康呢？文国现将目光投向了世界一流企业所采用的四组轮班制。文国现认为四组轮班制是一个良性循环的流程，员工得到充分休息并有机会再充电，就会在工作时间更高效地工作；而且他们通过培训获得知识后，还能提出各种改善建议，产品质量自然会跟着提高，在市场上得到消费者的好评。所有这一切最终会形成产品的扩销，而扩销又会继续带来生产的扩大。1984年学成回国时，文国现已下定决心，一定要把这种“尊重员工”的经营理念贯彻到柳韩－金佰利，实现打造一流企业的梦想。
四组轮班制：让员工充分休息
实行四组轮班制有一个过程。当负责建立大田工厂时，文国现决定引进四组三班制，也就是把工人分为4个组，每天3个组轮班，每个组工作8小时，剩余一组为预备组，可以休息或接受培训；简单地说，就是工作7天休息2天的工作体系。它的优势在于，相比没有休息日的三组三班制，员工有了更多的休息时间，企业雇用的员工数也增加了。
1992年，大田工厂落成后，文国现开始组织招聘员工。他提出的唯一条件是——能否接受大田工厂的四组三班制？如果接受不了，则不予聘用。最终有60人成为大田工厂的工人。1993年大田工厂举行了开工仪式，同时对工人进行岗位培训。几个月后，文国现根据设备运转情况又增招员工，使人数达到了110名，四组三班制全面步入试运行阶段。
但不久后，工人们开始提出工资等方面的问题：在新的工作体系下，工人的基本工资一般占月工资的60%左右，其余都是夜班加班津贴。由于四组轮班制中预备组工人没有加班津贴，所以他们觉得工资比三组三班制企业少许多。
为此，公司召集了工人调解会，说明加班津贴是根据设备开工率来确定的，实行了四组三班制，工厂可以365天不间断运转，加班津贴自然不会比三组三班制少。之后，工人们发现实际到手的加班津贴确实没减少，他们欣然接受了可以保证充分休息的四组三班制。
推广受阻
大田工厂的四组三班制稳定之后，文国现开始向其他工厂推广这种工作体系，但遇到了很大阻碍。和新建的大田工厂不同，军浦工厂和金泉工厂已实行了很长时间的三组三班制。两家工厂的工人与大田工人当初的想法一样，也担心加班津贴会减少。
曾在军浦工厂工作的工人回忆说，当时反对四组轮班制，最大的顾虑就是怕赚不到加班津贴，“在三组三班制下，基本工资如果有10万，每次加班津贴可达2.3万，所以夜班的加班津贴在收入中份额最大，我们理所当然要坚持原来的三组三班制了”。
另一方面，工会认为公司是劳动力的剥削者，只想赚钱，从来不为工人着想。工会甚至怀疑引进四组三班制是为了削弱工会的力量。文国现与工会会员们席地而坐，促膝相谈。但工会的态度很强硬，文国现的第一次说服工作以失败告终。
峰回路转
1996年初，韩国的经济状况急剧恶化，企业纷纷裁员，失业率骤升。对于以内销为主的柳韩－金佰利来说，随着国内消费急剧减少，工厂设备的开工率也下降了，超过40%的工人无事可做。工人们只能在厂里打扫卫生，给机器刷漆，或在院子里拔草。没有了以往的繁忙景象，工人们感到无比不安，唯恐哪一天被裁掉。
但文国现并没绝望，也没裁员。为了打消工人的不信任感，文国现向工人保证终身雇佣，让工人不要有太多顾虑，共同努力把公司引到正轨。工会和工人们开始动心了。一位工人说出了埋藏在心底的话：
“公司介绍了四组轮班制的诸多优势，给我们看了很多资料，尤其对不减少工资，让我们过上更加悠闲幸福的生活做了很详细的解释。工会干部也苦口婆心地劝说我们，我们开始对实行四组轮班制有了信心。”
最终，工会主动提出要实行四组轮班制，文国现欣然应允，并指出如果有比大田工厂实行的四组轮班制更好的工作体系，也欢迎拿到军浦和金泉工厂来实施。
1997年末，公司与工会一起成立了一个四组轮班制设计小组，由公司和工会各派3名代表组成，研究轮班制度的公正、公平等问题，并想在劳资合作方面找到一些更好的方法。
他们的第一个困惑是：照搬大田工厂的四组三班制，还是设计更佳的四组轮班制？他们向美国金佰利公司咨询了四组三班制的执行效果，又对实行四组轮班制的韩国造纸企业进行了标杆调查。在调研过程中，他们惊奇地发现：工作方法固然重要，工作周期也很关键，连续工作7天还是4天，会对工人产生非常大的影响。于是，设计小组对车间工人进行了问卷调查，结果表明，如果工作4天后就休息，工人能够彻底消除疲劳，轻松投入下一周期的工作。经过一年左右的精心研究、讨论、设计，公司出台了4天为周期的新式四组轮班制，即四组两班制。
四组两班制
所谓四组两班制，是指两个组各工作12小时后交班的制度。在两个组工作期间，另两个组可以休息和培训，简单地说，就是工作4天休息4天的工作体系（参见副栏“四组两班制循环图”）。其实选择这种体系的也是工人自己。
工人们认为，每天工作8小时、连续工作7天休息2天，不如每天工作12小时、连续工作4天休息4天。从社会环境的角度来看，这样做不仅可以减轻交通压力，节省上下班时间，还能提高工人生活质量，为家庭和社会多做一些贡献。从工厂角度来看，相比三班制，两班制的工人每天有更多时间操作设备，因此熟练程度会更高，就像驯马一样，马的主人调换频率越高，对马的控制力就越不好。
1998年末，文国现在军浦工厂的一个车间首先试行了四组两班制，工人自愿参加，这是韩国首个试行四组两班制的车间。试验表明，员工满意度和生产效率超出预期。在一次座谈会中，有位工人这样说道：“一般人的生活模式就是两点一线——从公司到家，再从家到公司，但我们公司的人有很多业余时间，可以享受自己的业余爱好带来的快乐，更重要的是我们有时间和家人好好拉拉家常了。以前我很忙，自从实行这个制度以来，我最欣慰的就是和家人在一起的时间多了，对我来说，这是最珍贵的。”
1999年末，四组两班制在军浦工厂和金泉工厂全面推行。2004年5月，实行四组三班制的大田工厂也换成了四组两班制。
员工稳定，效率提升
四组轮班制最终确定为柳韩－金佰利的工作体系。四组轮班制给公司带来的最大好处，就是稳定了员工队伍，提升了生产效率。
大田工厂从建厂开始就实行了四组三班制，所以比其他工厂多雇用了33%的工人。比如，纸尿裤生产线一般需要7人，三班倒共需要21人，如果实行四组三班制，则需要28人，也就是多雇用了33%的工人。军浦和金泉工厂从三组三班制换成四组两班制后，也防止了25%的人力裁减。
另外，在原先的三组三班制下，工厂的设备开工率每年为260天，实行四组轮班制后，工厂的设备可以365天全年运转。以前12小时可以生产10个产品，现在则可以生产20个产品，产量提高了一倍。
生产率的提升并不只是单纯的产量提高，还体现在产品不良率的下降和产品质量的提高。这与工人对待产品的态度息息相关。与三组三班制时相比，工人对待产品的态度有了巨大的改变。一位工人这样说：“以前根本没有时间关注质量，因为三班倒让我们筋疲力尽，所以检查产品就没那么认真，碰到产品有异常也是睁一只眼闭一只眼，因为太累了……现在实行4天工作4天休息以后，心里有一种好好干4天，好好歇4天的想法，同事之间也相互鼓励，休息时也总聚在一起痛快地享受。”
还有一位工会干部说，生产率提升的另一个原因是工人有了稳定的工作岗位，“从实行四组轮班制的1998年末到1999年初，工厂的整体生产率提高了，我认为最重要的原因就是工人从就业的危机感中摆脱出来，他们知道自己不会被公司解雇，便放下心中的包袱努力为公司工作了”。
柳韩－金佰利自实行四组轮班制以来，在销售额、生产力、市场份额、安全事故等方面获得了卓越的成绩。20世纪90年代初，柳韩－金佰利的销售额为1,638亿韩元，2002年激增至7,098亿韩元，2003年又增至8,300亿韩元。2002年公司净利润高达844亿韩元，比90年代初增长了近17倍。
在金佰利全球156家工厂中，大田、军浦和金泉工厂的生产力都位居前列。例如，大田工厂的纸尿裤每小时产量为36,200个，这比第二名的美国工厂每小时29,900个的产量高出21%。不仅如此，柳韩－金佰利的产品缺陷率也极低。在婴幼儿用品方面，美国工厂100万个产品中有16.4个次品，而大田工厂只有3.6个，军浦工厂只有3.5个。在女性卫生用品方面，美国工厂100万个产品中有19.4个次品，而军浦工厂和大田工厂分别为0.97个和0.48个。
1995年，在国内的婴幼儿用品市场，柳韩－金佰利和宝洁分别拥有45.1%和35%的份额，而到了2003年，柳韩－金佰利的市场份额提高到了73%，宝洁则只剩下4%。在女性卫生用品市场，柳韩－金佰利更是实现了大逆转。1995年，宝洁拥有67.5%的市场份额，柳韩－金佰利只有19.9%，到了2003年，柳韩－金佰利的市场份额增至62.2%，宝洁则降至22%。几年后，宝洁被迫退出了韩国市场。落到同样命运的还有日本的尤妮佳公司。
另外，柳韩－金佰利还以最安全的生产现场而闻名。2001年，公司安全事故发生率为零；2002年为0.16；2003年军浦工厂无事故，公司整体为0.11；2004年再次实现了无事故记录。
终身学习：员工与企业共发展
决定柳韩－金佰利发展与生产力增长的核心因素，是四组轮班制带来的自我提升以及终身雇佣的保障。但是，比这些还重要的就是培训。四组轮班制的核心内容是保留预备组，而保留预备组并不只是为了能有更多的休息时间。柳韩－金佰利将预备组称为“终身学习组”，光看这个名称，就知道在柳韩－金佰利的四组轮班制中培训所占的比重有多大。
文国现坚信，不管是员工还是公司，如果不接受培训，就没有发展，只有退步。他的梦想是通过终身教育引导所有员工从体力劳动者转变为知识型员工。这些知识型员工将为公司以及国家的发展做出更多的贡献。
终身学习
大田工厂是第一个实行四组轮班制的工厂，员工每月有4天的培训时间，其中一天在工作日进行，剩余三天都在休息日进行。当然，并不是所有培训都是义务性的。工作日的培训是必须参加的，而休息日的培训则是选择性的。想参加培训的人就到公司培训，想休息的就在家休息。尽管如此，自愿参加培训的比率还是有70%～80%。
参训率这么高，原因有两个：第一，参加培训有教育津贴。柳韩－金佰利给休息日到公司参加培训的员工发放150%的加班费，这样做当然会增加成本，但公司认为教育支出并不是浪费，而是一种投资。第二，员工相信，为培训投入会提高自身生产力。
员工也确实体会到了培训的效果，尤其是那些主动参加培训的员工。他们表示，教育培训的确能使他们进步，所以会一次不落地去参加培训。工人整天在车间和复杂的机器打交道，肯定有很多不懂的地方，通过培训可以学到很多平时不懂的东西。同期进公司的两个人，参加培训的人和不参加的人之间会有非常大的差距。因此，为了提高自己的竞争力，员工自然都会积极参加培训。一位员工说出了自己的看法：“坦白说，到公司工作一年的时候，我还是很认真去参加培训的，但工作两三年后就不怎么去了。参加培训可以多赚些加班费，但是和很多朋友的关系变得疏远了。既然培训是选择性的，不去最多赚不到钱，至少可以休息一天嘛，所以两三年后休息天基本上我都不去参加培训了。但是时间一长，就觉得这样不行，和朋友一起喝酒玩乐了几年，突然发现在公司里我是最落后的，和其他人也谈不来了。于是，我又重新参加培训了。”
柳韩－金佰利的内部培训分为在职培训和素质培训。其中，有关生产技能、知识等内容的在职培训占60%，剩余40%是英语口语、电脑培训、参观展览会、服务活动等素质培训。素质培训之所以占这么大比重，和柳韩－金佰利所追求的企业文化息息相关，公司的目的是要提高员工个人品质，创造相互尊重、相互信任的企业环境。
公司也会组织研讨会或学习经验交流等活动，避免培训方式过于单调或片面，提高员工对培训的热衷度。另外，如果员工有自己想学的内容，也可以要求公司开设相关课程。员工想上的课都和他们工作有关，如果公司无法满足他们的需求，会直接影响到培训出席率。因此，公司培训部门丝毫不敢松懈，尽力满足员工的培训要求。每年10月末，培训部门都会制订下一年度的培训计划。而在制订培训计划时，工会也会参与进来，工会先对员工想要培训的内容进行调查，再向公司提出这些要求。
随着员工满意度的提升，公司的培训时间也变长了，尤其是军浦工厂，每年的人均培训时间从1998年的54小时增加到2002年的300小时，而大田工厂从一开始就实行280～300小时的培训。实行四组两班制的军浦工厂和金泉工厂一般在4天的休息时间里进行培训，其中2天是义务性的，另外2天是选择性的。
内部学校制度
柳韩－金佰利把负责员工培训的专家称为“内部教授”，他们是从公司内部员工中选拔出来的。大田工厂有间办公室，门上挂着的牌子叫“教材开发室”。在这间办公室里，有4名内部教授埋头研究员工培训的开发工作。内部学校制度是柳韩－金佰利特有的培训体系。
柳韩－金佰利的培训体系是在1989年军浦工厂设立Haggis College时开始形成的。一开始设立Haggis College，是为了给生产工人提供必要的技术培训。但在实行过程中，由于公司与工会间的矛盾、保守的公司管理等原因，中途放弃了。
重新恢复是在1993年大田工厂采用四组三班制的时候。那时，公司为了给员工提供更系统的培训，开始采用内部学校培训体系。公司决定从经验丰富的生产工人中选拔教授，让他们负责员工培训。
人力开发部的安善赫组长指出，内部教授的申请条件主要包括现场经验和指导员工的能力，“公司规定一年培训时间为1,400小时。由于公司比较注重培训，自然也需要一些培训专员。而培训专员之所以从生产工人中选拔，是因为只有他们才是受员工尊敬的人。我们从拥有设备操作经验的人当中选拔最努力工作的人，那些后辈肯定服气。而且，这样的人最了解现场情况，由这样的前辈负责培训，后辈员工自然会遵从，能力也会随之提高。公司的内部学校体系就是在这种情况下开始实行的”。
正因为有这种内部学校培训体系，柳韩－金佰利的工厂根本不存在所谓的“技术秘诀”，也就是说，技术或专有知识并不是把持在经验丰富的前辈或几位特殊人物手中。大多数企业在生产现场一般不会共享设备或技术方面的信息，而柳韩－金佰利的员工从内部学校就可以学到相关经验和技术秘诀，从新员工到资深员工都能共享一切技术及相关信息。
目前，大田工厂有4名内部教授，军浦和金泉工厂分别有3名和5名内部教授。他们各自负责不同的专业领域，开发不同的新课程。柳韩－金佰利认为，通过培训将员工能力提高到公司所希望的水平，需要花7年左右的时间。因此，公司将培训阶段分成7年，在不同阶段实行不同的培训。在学习过程中，柳韩－金佰利的员工从单纯的体力劳动者成功转变为知识型员工。他们不再像工厂的配件一样只会机械地处理自己的工作，而是能够主动改善工作并解决问题，而这一切都关系到企业的生产力。
员工是移动的创意站
柳韩－金佰利的员工从体力劳动者变为知识型员工这一事实，也体现在员工提出的业务建议数量上。最近几年，军浦工厂员工提出的业务建议数量一下子增加了很多。2002年，军浦工厂有334名员工向公司提出了建议，其中提高生产率方面的建议就有2,690个，人均超过8个，比1998年增长了近2倍。
他们提出的业务改善建议主要来源于工作现场。员工在工作时，一旦有了不错的想法，就会记录在手册上，等到培训课或休息时和同事一起讨论，最终把这些想法发展成一个完整的方案。在柳韩－金佰利，改善方案的产生不是自上而下的向下式，而是通过相互讨论、尊重员工构想的向上式或双向式。文国现说：“在我们公司，开机时间、停机时间、产品不良率等都是数据化的，根据这些数据，每个部门的经理开会决定首先改善哪个部分，然后跟现场的员工讨论。另外，工作中一有停机时间，小组成员就会出一些主意，接着讨论如何将它们实行起来，说着说着就会有好点子产生。”
这样产生的方案有时会在现场马上实施，稍微复杂一点的方案会正式向开发部门或相关部门提出。提高生产力方面的研发由总公司来承担，但在生产现场产生的员工方案也会助力公司的发展。
员工们之所以勇于提出方案，主要源于柳韩－金佰利实行的终身学习体系。公司相信，除了在职培训，素质培训也是激发员工创意的好方法。通过欣赏电影或音乐、参观美术馆等文化生活来拓展员工的思维，也是开发创意的一个部分。如果不进行自我提升，提出的方案自然也会缺乏创意。只有通过各种培训不断学习，员工才有可能成为公司发展的主体。
工厂是实现创意的现场
到军浦工厂的车间去转一圈，常常会发现由员工提议安装或改善的设备。女性卫生用品生产线上安装的视觉传感器就是根据员工的创意开发出来的，在生产过程中，视觉传感器可以感应产品中是否有异物，一旦发现，就会自动把产品过滤到销毁桶中。
安装这种设备后，女性卫生用品生产线的产品合格率提高到99.95%，直接影响到消费者的满意度。过去，工人只是对产品进行抽检，如果没发现异常，同一批次的全部产品就直接出货，结果一些漏检的不合格产品常常引发消费者的不满。现在，视觉传感器把所有次品都过滤掉了，消费者的不满率大大降低。因此，在工厂里，员工们都把视觉传感器称为“滤除消费者不满的机器”。
员工不但提出改善产品的建议，还提出很多改善工作环境的建议。过去，在军浦工厂的生产车间里，铲车通道和人行过道是同一条，极易导致安全事故。自从公司采纳人车通道分开的建议后，工厂的安全事故发生率大大降低。员工们说：“以前人和铲车使用同一个通道，人经过的时候要格外小心铲车，而铲车经过时也要当心不碰到人。于是，有人想出了这种通道分开的办法。现在铲车可以放心开，人也可以安心行走了。”
文国现曾说过：“我深深地感觉到，人的能力不仅来自于手和脚，还来自于头脑和内心。如果想让员工的潜力发挥到100%～120%，就必须激活他们的头脑和火热的内心。因此，公司要不断努力使员工成为知识改革的主体。首先我们要为员工提供健康的工作环境和充足的学习时间，同时还要提供他们可以参与管理的场所，让他们有效利用学到的内容。”不把员工当成公司的一个配件或消耗品，而是将员工视为携手共进的伙伴，充分发挥员工的能力，使其成为公司发展的主体，这就是柳韩－金佰利恪守的“尊重员工”的经营理念。
无论是四组轮班制，还是终身学习体系，柳韩－金佰利新范式的目的是要让员工有充足的时间休息并能持续学习，同时也是为了点燃员工心中的希望，使他们看到光明的未来，从而能够安心工作，热爱公司，为公司的进一步发展做出贡献。
观点概要
柳韩－金佰利以四组轮班制和终身学习体系为核心的管理新范式，充分体现了以人为本的经营理念，在让员工获得幸福生活和持续学习机会的同时，也实现了卓越的经营业绩。
四组轮班制是一个良性循环的流程，员工得到充分休息并有机会再充电，就会在工作时间更高效地工作，而且他们通过培训获得知识后，还能提出各种改善建议，产品质量自然会跟着提高，在市场上得到消费者的好评。所有这一切最终会形成产品的扩销，而扩销又会继续带来生产的扩大。
建立终身学习体系的目的在于，将所有员工从体力劳动者转变为知识型员工，实现员工与企业的共同发展。
文国现：韩国最受尊敬CEO
韩国国会议员、韩国德鲁克研究会会长、环保人士、柳韩－金佰利前CEO，曾因杰出贡献被评为“韩国最受尊敬CEO”，并多次获得韩国政府与权威商业协会颁发的管理大奖。通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇评价他为“最具洞察力的亚洲经营人”。
1974年，文国现作为普通员工进入柳韩－金佰利，凭借自己的努力获得晋升，先后担任营销总监、副社长，并在1995年出任柳韩－金佰利CEO。为了实现打造韩国一流企业的梦想，1993年，文国现首先在新建的大田工厂引入了四组三班制工作体系。1997年亚洲金融风暴期间，面对国内极度低迷、失业率骤升的经济形势，文国现非但没有解雇员工或缩减劳动成本，反而建立终身学习体系和新的四组两班制，加强对员工的投资和教育，最终战胜了金融风暴带来的经营危机。这种以人为本的经营理念和终身学习体系，在韩国劳动研究院“新范式研究中心”的支持下，广泛传播到国内外数百家企业。
2007年8月，文国现辞去柳韩－金佰利的工作，参加韩国总统大选。同年10月，他获得创造韩国党总统候选人提名，主张环保、以人为本和透明经营。在最终大选中，文国现得票数排在第四。
文国现还是联合国环境规划署韩国委员会的理事，他积极参与市民运动，曾主导“打造绿色江山”、“生命的森林”、“自然环境国民信托”等环保活动。他在担任柳韩－金佰利CEO时，将全部演讲费和税后收入的25%捐赠给了社会，并且从未给做临时工的两个女儿提供任何特殊待遇。
柳韩－金佰利由韩国柳韩洋行与美国金佰利公司于1970年合资创建，拥有大田、军浦和金泉3家工厂，主要生产婴幼儿纸尿裤、女性卫生用品等产品。在20世纪90年代末韩国经济整体低迷的困局下，柳韩－金佰利独树一帜，展现出了持续、高效的发展趋势，书写了韩国新的经济神话。20世纪90年代初，柳韩－金佰利的销售额为1,638亿韩元，到了2003年猛增至8,300亿韩元。2002年公司实现净利润844亿韩元，比90年代初增长了近17倍。而这个神话背后的最大秘密，就是柳韩－金佰利从1993年开始建立的以四组轮班制和终身学习体系为核心的管理新范式。
打造一流企业的梦想
最初提议引进四组轮班制的是文国现。20世纪90年代初，时任柳韩－金佰利副社长的文国现（1995年升任社长）负责建设公司的第3家工厂——大田工厂，他的想法是要引进一种先进的工作体系，将大田工厂打造成一流工厂。这也是他从80年代开始深埋心底的远大抱负。
1982年，入职近十年的文国现向公司申请公休年假，希望到国外研修。可当时公司还没有公休年假制度，所以没批准他的申请。但是文国现并不气馁，他向公司表示，自己到国外研修，一是为了学习国外的先进技术，开阔眼界，二是通过再充电来增强自己的实力，最终目的是要为公司的长远发展做贡献。文国现据理力争，公司无法拒绝，最终答应他去国外进修。文国现于是成了柳韩－金佰利第一个享受公休年假的人，1983年2月，他怀揣远大理想去美国留学。
在美国，文国现看到国外企业已经摆脱了过去只重视固定资产的管理方式，开始重视人才培养，他深有感触。他一直认为柳韩－金佰利继承了柳韩洋行的传统精神，是一个很健全的企业，可如今跟国外企业一比就显出了差距——他们对员工重要性的认识远远不够。文国现意识到，要想充分发挥员工的能力，就要尊重员工，让他们得到充分的休息，并给他们提供自我发展的时间和工作体系。员工只要身体健康，有学习的热情和时间，能自我发展，他们每个人的竞争力就能提高，并最终提升公司的整体竞争力。由此可见，要成为一流企业，对人的尊重是经营的根本所在。
文国现曾经表示：“在韩国，每年因安全事故造成的产业损失高达10兆韩元（约合人民币562亿元），这说明绝大多数工厂都处于危险之中。没有安全事故是成为一流企业的第一个前提条件，第二个条件是生产优质产品。为了达到这两条，员工必须学习新知识。但是，在很多工厂，员工都是长时间工作，根本没有足够的时间休息，更不用说学习，这样的企业只有落后，连一流企业的门槛也达不到。”
尊重员工，根本在于让员工成为企业的主人。文国现坚信，员工都想成为企业的主人，只要你给他们机会。员工不是单纯为了赚钱才工作的，他们要寻找希望和满足感，更重要的是要实现自我价值。只有满足他们这些愿望，企业才能从员工身上挖掘100%的潜力。
那么，有什么工作体系能够树立员工的主人翁意识，又能保障安全与健康呢？文国现将目光投向了世界一流企业所采用的四组轮班制。文国现认为四组轮班制是一个良性循环的流程，员工得到充分休息并有机会再充电，就会在工作时间更高效地工作；而且他们通过培训获得知识后，还能提出各种改善建议，产品质量自然会跟着提高，在市场上得到消费者的好评。所有这一切最终会形成产品的扩销，而扩销又会继续带来生产的扩大。1984年学成回国时，文国现已下定决心，一定要把这种“尊重员工”的经营理念贯彻到柳韩－金佰利，实现打造一流企业的梦想。
四组轮班制：让员工充分休息
实行四组轮班制有一个过程。当负责建立大田工厂时，文国现决定引进四组三班制，也就是把工人分为4个组，每天3个组轮班，每个组工作8小时，剩余一组为预备组，可以休息或接受培训；简单地说，就是工作7天休息2天的工作体系。它的优势在于，相比没有休息日的三组三班制，员工有了更多的休息时间，企业雇用的员工数也增加了。
1992年，大田工厂落成后，文国现开始组织招聘员工。他提出的唯一条件是——能否接受大田工厂的四组三班制？如果接受不了，则不予聘用。最终有60人成为大田工厂的工人。1993年大田工厂举行了开工仪式，同时对工人进行岗位培训。几个月后，文国现根据设备运转情况又增招员工，使人数达到了110名，四组三班制全面步入试运行阶段。
但不久后，工人们开始提出工资等方面的问题：在新的工作体系下，工人的基本工资一般占月工资的60%左右，其余都是夜班加班津贴。由于四组轮班制中预备组工人没有加班津贴，所以他们觉得工资比三组三班制企业少许多。
为此，公司召集了工人调解会，说明加班津贴是根据设备开工率来确定的，实行了四组三班制，工厂可以365天不间断运转，加班津贴自然不会比三组三班制少。之后，工人们发现实际到手的加班津贴确实没减少，他们欣然接受了可以保证充分休息的四组三班制。
推广受阻
大田工厂的四组三班制稳定之后，文国现开始向其他工厂推广这种工作体系，但遇到了很大阻碍。和新建的大田工厂不同，军浦工厂和金泉工厂已实行了很长时间的三组三班制。两家工厂的工人与大田工人当初的想法一样，也担心加班津贴会减少。
曾在军浦工厂工作的工人回忆说，当时反对四组轮班制，最大的顾虑就是怕赚不到加班津贴，“在三组三班制下，基本工资如果有10万，每次加班津贴可达2.3万，所以夜班的加班津贴在收入中份额最大，我们理所当然要坚持原来的三组三班制了”。
另一方面，工会认为公司是劳动力的剥削者，只想赚钱，从来不为工人着想。工会甚至怀疑引进四组三班制是为了削弱工会的力量。文国现与工会会员们席地而坐，促膝相谈。但工会的态度很强硬，文国现的第一次说服工作以失败告终。
峰回路转
1996年初，韩国的经济状况急剧恶化，企业纷纷裁员，失业率骤升。对于以内销为主的柳韩－金佰利来说，随着国内消费急剧减少，工厂设备的开工率也下降了，超过40%的工人无事可做。工人们只能在厂里打扫卫生，给机器刷漆，或在院子里拔草。没有了以往的繁忙景象，工人们感到无比不安，唯恐哪一天被裁掉。
但文国现并没绝望，也没裁员。为了打消工人的不信任感，文国现向工人保证终身雇佣，让工人不要有太多顾虑，共同努力把公司引到正轨。工会和工人们开始动心了。一位工人说出了埋藏在心底的话：
“公司介绍了四组轮班制的诸多优势，给我们看了很多资料，尤其对不减少工资，让我们过上更加悠闲幸福的生活做了很详细的解释。工会干部也苦口婆心地劝说我们，我们开始对实行四组轮班制有了信心。”
最终，工会主动提出要实行四组轮班制，文国现欣然应允，并指出如果有比大田工厂实行的四组轮班制更好的工作体系，也欢迎拿到军浦和金泉工厂来实施。
1997年末，公司与工会一起成立了一个四组轮班制设计小组，由公司和工会各派3名代表组成，研究轮班制度的公正、公平等问题，并想在劳资合作方面找到一些更好的方法。
他们的第一个困惑是：照搬大田工厂的四组三班制，还是设计更佳的四组轮班制？他们向美国金佰利公司咨询了四组三班制的执行效果，又对实行四组轮班制的韩国造纸企业进行了标杆调查。在调研过程中，他们惊奇地发现：工作方法固然重要，工作周期也很关键，连续工作7天还是4天，会对工人产生非常大的影响。于是，设计小组对车间工人进行了问卷调查，结果表明，如果工作4天后就休息，工人能够彻底消除疲劳，轻松投入下一周期的工作。经过一年左右的精心研究、讨论、设计，公司出台了4天为周期的新式四组轮班制，即四组两班制。
四组两班制
所谓四组两班制，是指两个组各工作12小时后交班的制度。在两个组工作期间，另两个组可以休息和培训，简单地说，就是工作4天休息4天的工作体系（参见副栏“四组两班制循环图”）。其实选择这种体系的也是工人自己。
工人们认为，每天工作8小时、连续工作7天休息2天，不如每天工作12小时、连续工作4天休息4天。从社会环境的角度来看，这样做不仅可以减轻交通压力，节省上下班时间，还能提高工人生活质量，为家庭和社会多做一些贡献。从工厂角度来看，相比三班制，两班制的工人每天有更多时间操作设备，因此熟练程度会更高，就像驯马一样，马的主人调换频率越高，对马的控制力就越不好。
1998年末，文国现在军浦工厂的一个车间首先试行了四组两班制，工人自愿参加，这是韩国首个试行四组两班制的车间。试验表明，员工满意度和生产效率超出预期。在一次座谈会中，有位工人这样说道：“一般人的生活模式就是两点一线——从公司到家，再从家到公司，但我们公司的人有很多业余时间，可以享受自己的业余爱好带来的快乐，更重要的是我们有时间和家人好好拉拉家常了。以前我很忙，自从实行这个制度以来，我最欣慰的就是和家人在一起的时间多了，对我来说，这是最珍贵的。”
1999年末，四组两班制在军浦工厂和金泉工厂全面推行。2004年5月，实行四组三班制的大田工厂也换成了四组两班制。
员工稳定，效率提升
四组轮班制最终确定为柳韩－金佰利的工作体系。四组轮班制给公司带来的最大好处，就是稳定了员工队伍，提升了生产效率。
大田工厂从建厂开始就实行了四组三班制，所以比其他工厂多雇用了33%的工人。比如，纸尿裤生产线一般需要7人，三班倒共需要21人，如果实行四组三班制，则需要28人，也就是多雇用了33%的工人。军浦和金泉工厂从三组三班制换成四组两班制后，也防止了25%的人力裁减。
另外，在原先的三组三班制下，工厂的设备开工率每年为260天，实行四组轮班制后，工厂的设备可以365天全年运转。以前12小时可以生产10个产品，现在则可以生产20个产品，产量提高了一倍。
生产率的提升并不只是单纯的产量提高，还体现在产品不良率的下降和产品质量的提高。这与工人对待产品的态度息息相关。与三组三班制时相比，工人对待产品的态度有了巨大的改变。一位工人这样说：“以前根本没有时间关注质量，因为三班倒让我们筋疲力尽，所以检查产品就没那么认真，碰到产品有异常也是睁一只眼闭一只眼，因为太累了……现在实行4天工作4天休息以后，心里有一种好好干4天，好好歇4天的想法，同事之间也相互鼓励，休息时也总聚在一起痛快地享受。”
还有一位工会干部说，生产率提升的另一个原因是工人有了稳定的工作岗位，“从实行四组轮班制的1998年末到1999年初，工厂的整体生产率提高了，我认为最重要的原因就是工人从就业的危机感中摆脱出来，他们知道自己不会被公司解雇，便放下心中的包袱努力为公司工作了”。
柳韩－金佰利自实行四组轮班制以来，在销售额、生产力、市场份额、安全事故等方面获得了卓越的成绩。20世纪90年代初，柳韩－金佰利的销售额为1,638亿韩元，2002年激增至7,098亿韩元，2003年又增至8,300亿韩元。2002年公司净利润高达844亿韩元，比90年代初增长了近17倍。
在金佰利全球156家工厂中，大田、军浦和金泉工厂的生产力都位居前列。例如，大田工厂的纸尿裤每小时产量为36,200个，这比第二名的美国工厂每小时29,900个的产量高出21%。不仅如此，柳韩－金佰利的产品缺陷率也极低。在婴幼儿用品方面，美国工厂100万个产品中有16.4个次品，而大田工厂只有3.6个，军浦工厂只有3.5个。在女性卫生用品方面，美国工厂100万个产品中有19.4个次品，而军浦工厂和大田工厂分别为0.97个和0.48个。
1995年，在国内的婴幼儿用品市场，柳韩－金佰利和宝洁分别拥有45.1%和35%的份额，而到了2003年，柳韩－金佰利的市场份额提高到了73%，宝洁则只剩下4%。在女性卫生用品市场，柳韩－金佰利更是实现了大逆转。1995年，宝洁拥有67.5%的市场份额，柳韩－金佰利只有19.9%，到了2003年，柳韩－金佰利的市场份额增至62.2%，宝洁则降至22%。几年后，宝洁被迫退出了韩国市场。落到同样命运的还有日本的尤妮佳公司。
另外，柳韩－金佰利还以最安全的生产现场而闻名。2001年，公司安全事故发生率为零；2002年为0.16；2003年军浦工厂无事故，公司整体为0.11；2004年再次实现了无事故记录。
终身学习：员工与企业共发展
决定柳韩－金佰利发展与生产力增长的核心因素，是四组轮班制带来的自我提升以及终身雇佣的保障。但是，比这些还重要的就是培训。四组轮班制的核心内容是保留预备组，而保留预备组并不只是为了能有更多的休息时间。柳韩－金佰利将预备组称为“终身学习组”，光看这个名称，就知道在柳韩－金佰利的四组轮班制中培训所占的比重有多大。
文国现坚信，不管是员工还是公司，如果不接受培训，就没有发展，只有退步。他的梦想是通过终身教育引导所有员工从体力劳动者转变为知识型员工。这些知识型员工将为公司以及国家的发展做出更多的贡献。
终身学习
大田工厂是第一个实行四组轮班制的工厂，员工每月有4天的培训时间，其中一天在工作日进行，剩余三天都在休息日进行。当然，并不是所有培训都是义务性的。工作日的培训是必须参加的，而休息日的培训则是选择性的。想参加培训的人就到公司培训，想休息的就在家休息。尽管如此，自愿参加培训的比率还是有70%～80%。
参训率这么高，原因有两个：第一，参加培训有教育津贴。柳韩－金佰利给休息日到公司参加培训的员工发放150%的加班费，这样做当然会增加成本，但公司认为教育支出并不是浪费，而是一种投资。第二，员工相信，为培训投入会提高自身生产力。
员工也确实体会到了培训的效果，尤其是那些主动参加培训的员工。他们表示，教育培训的确能使他们进步，所以会一次不落地去参加培训。工人整天在车间和复杂的机器打交道，肯定有很多不懂的地方，通过培训可以学到很多平时不懂的东西。同期进公司的两个人，参加培训的人和不参加的人之间会有非常大的差距。因此，为了提高自己的竞争力，员工自然都会积极参加培训。一位员工说出了自己的看法：“坦白说，到公司工作一年的时候，我还是很认真去参加培训的，但工作两三年后就不怎么去了。参加培训可以多赚些加班费，但是和很多朋友的关系变得疏远了。既然培训是选择性的，不去最多赚不到钱，至少可以休息一天嘛，所以两三年后休息天基本上我都不去参加培训了。但是时间一长，就觉得这样不行，和朋友一起喝酒玩乐了几年，突然发现在公司里我是最落后的，和其他人也谈不来了。于是，我又重新参加培训了。”
柳韩－金佰利的内部培训分为在职培训和素质培训。其中，有关生产技能、知识等内容的在职培训占60%，剩余40%是英语口语、电脑培训、参观展览会、服务活动等素质培训。素质培训之所以占这么大比重，和柳韩－金佰利所追求的企业文化息息相关，公司的目的是要提高员工个人品质，创造相互尊重、相互信任的企业环境。
公司也会组织研讨会或学习经验交流等活动，避免培训方式过于单调或片面，提高员工对培训的热衷度。另外，如果员工有自己想学的内容，也可以要求公司开设相关课程。员工想上的课都和他们工作有关，如果公司无法满足他们的需求，会直接影响到培训出席率。因此，公司培训部门丝毫不敢松懈，尽力满足员工的培训要求。每年10月末，培训部门都会制订下一年度的培训计划。而在制订培训计划时，工会也会参与进来，工会先对员工想要培训的内容进行调查，再向公司提出这些要求。
随着员工满意度的提升，公司的培训时间也变长了，尤其是军浦工厂，每年的人均培训时间从1998年的54小时增加到2002年的300小时，而大田工厂从一开始就实行280～300小时的培训。实行四组两班制的军浦工厂和金泉工厂一般在4天的休息时间里进行培训，其中2天是义务性的，另外2天是选择性的。
内部学校制度
柳韩－金佰利把负责员工培训的专家称为“内部教授”，他们是从公司内部员工中选拔出来的。大田工厂有间办公室，门上挂着的牌子叫“教材开发室”。在这间办公室里，有4名内部教授埋头研究员工培训的开发工作。内部学校制度是柳韩－金佰利特有的培训体系。
柳韩－金佰利的培训体系是在1989年军浦工厂设立Haggis College时开始形成的。一开始设立Haggis College，是为了给生产工人提供必要的技术培训。但在实行过程中，由于公司与工会间的矛盾、保守的公司管理等原因，中途放弃了。
重新恢复是在1993年大田工厂采用四组三班制的时候。那时，公司为了给员工提供更系统的培训，开始采用内部学校培训体系。公司决定从经验丰富的生产工人中选拔教授，让他们负责员工培训。
人力开发部的安善赫组长指出，内部教授的申请条件主要包括现场经验和指导员工的能力，“公司规定一年培训时间为1,400小时。由于公司比较注重培训，自然也需要一些培训专员。而培训专员之所以从生产工人中选拔，是因为只有他们才是受员工尊敬的人。我们从拥有设备操作经验的人当中选拔最努力工作的人，那些后辈肯定服气。而且，这样的人最了解现场情况，由这样的前辈负责培训，后辈员工自然会遵从，能力也会随之提高。公司的内部学校体系就是在这种情况下开始实行的”。
正因为有这种内部学校培训体系，柳韩－金佰利的工厂根本不存在所谓的“技术秘诀”，也就是说，技术或专有知识并不是把持在经验丰富的前辈或几位特殊人物手中。大多数企业在生产现场一般不会共享设备或技术方面的信息，而柳韩－金佰利的员工从内部学校就可以学到相关经验和技术秘诀，从新员工到资深员工都能共享一切技术及相关信息。
目前，大田工厂有4名内部教授，军浦和金泉工厂分别有3名和5名内部教授。他们各自负责不同的专业领域，开发不同的新课程。柳韩－金佰利认为，通过培训将员工能力提高到公司所希望的水平，需要花7年左右的时间。因此，公司将培训阶段分成7年，在不同阶段实行不同的培训。在学习过程中，柳韩－金佰利的员工从单纯的体力劳动者成功转变为知识型员工。他们不再像工厂的配件一样只会机械地处理自己的工作，而是能够主动改善工作并解决问题，而这一切都关系到企业的生产力。
员工是移动的创意站
柳韩－金佰利的员工从体力劳动者变为知识型员工这一事实，也体现在员工提出的业务建议数量上。最近几年，军浦工厂员工提出的业务建议数量一下子增加了很多。2002年，军浦工厂有334名员工向公司提出了建议，其中提高生产率方面的建议就有2,690个，人均超过8个，比1998年增长了近2倍。
他们提出的业务改善建议主要来源于工作现场。员工在工作时，一旦有了不错的想法，就会记录在手册上，等到培训课或休息时和同事一起讨论，最终把这些想法发展成一个完整的方案。在柳韩－金佰利，改善方案的产生不是自上而下的向下式，而是通过相互讨论、尊重员工构想的向上式或双向式。文国现说：“在我们公司，开机时间、停机时间、产品不良率等都是数据化的，根据这些数据，每个部门的经理开会决定首先改善哪个部分，然后跟现场的员工讨论。另外，工作中一有停机时间，小组成员就会出一些主意，接着讨论如何将它们实行起来，说着说着就会有好点子产生。”
这样产生的方案有时会在现场马上实施，稍微复杂一点的方案会正式向开发部门或相关部门提出。提高生产力方面的研发由总公司来承担，但在生产现场产生的员工方案也会助力公司的发展。
员工们之所以勇于提出方案，主要源于柳韩－金佰利实行的终身学习体系。公司相信，除了在职培训，素质培训也是激发员工创意的好方法。通过欣赏电影或音乐、参观美术馆等文化生活来拓展员工的思维，也是开发创意的一个部分。如果不进行自我提升，提出的方案自然也会缺乏创意。只有通过各种培训不断学习，员工才有可能成为公司发展的主体。
工厂是实现创意的现场
到军浦工厂的车间去转一圈，常常会发现由员工提议安装或改善的设备。女性卫生用品生产线上安装的视觉传感器就是根据员工的创意开发出来的，在生产过程中，视觉传感器可以感应产品中是否有异物，一旦发现，就会自动把产品过滤到销毁桶中。
安装这种设备后，女性卫生用品生产线的产品合格率提高到99.95%，直接影响到消费者的满意度。过去，工人只是对产品进行抽检，如果没发现异常，同一批次的全部产品就直接出货，结果一些漏检的不合格产品常常引发消费者的不满。现在，视觉传感器把所有次品都过滤掉了，消费者的不满率大大降低。因此，在工厂里，员工们都把视觉传感器称为“滤除消费者不满的机器”。
员工不但提出改善产品的建议，还提出很多改善工作环境的建议。过去，在军浦工厂的生产车间里，铲车通道和人行过道是同一条，极易导致安全事故。自从公司采纳人车通道分开的建议后，工厂的安全事故发生率大大降低。员工们说：“以前人和铲车使用同一个通道，人经过的时候要格外小心铲车，而铲车经过时也要当心不碰到人。于是，有人想出了这种通道分开的办法。现在铲车可以放心开，人也可以安心行走了。”
文国现曾说过：“我深深地感觉到，人的能力不仅来自于手和脚，还来自于头脑和内心。如果想让员工的潜力发挥到100%～120%，就必须激活他们的头脑和火热的内心。因此，公司要不断努力使员工成为知识改革的主体。首先我们要为员工提供健康的工作环境和充足的学习时间，同时还要提供他们可以参与管理的场所，让他们有效利用学到的内容。”不把员工当成公司的一个配件或消耗品，而是将员工视为携手共进的伙伴，充分发挥员工的能力，使其成为公司发展的主体，这就是柳韩－金佰利恪守的“尊重员工”的经营理念。
无论是四组轮班制，还是终身学习体系，柳韩－金佰利新范式的目的是要让员工有充足的时间休息并能持续学习，同时也是为了点燃员工心中的希望，使他们看到光明的未来，从而能够安心工作，热爱公司，为公司的进一步发展做出贡献。
观点概要
柳韩－金佰利以四组轮班制和终身学习体系为核心的管理新范式，充分体现了以人为本的经营理念，在让员工获得幸福生活和持续学习机会的同时，也实现了卓越的经营业绩。
四组轮班制是一个良性循环的流程，员工得到充分休息并有机会再充电，就会在工作时间更高效地工作，而且他们通过培训获得知识后，还能提出各种改善建议，产品质量自然会跟着提高，在市场上得到消费者的好评。所有这一切最终会形成产品的扩销，而扩销又会继续带来生产的扩大。
建立终身学习体系的目的在于，将所有员工从体力劳动者转变为知识型员工，实现员工与企业的共同发展。
文国现：韩国最受尊敬CEO
韩国国会议员、韩国德鲁克研究会会长、环保人士、柳韩－金佰利前CEO，曾因杰出贡献被评为“韩国最受尊敬CEO”，并多次获得韩国政府与权威商业协会颁发的管理大奖。通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇评价他为“最具洞察力的亚洲经营人”。
1974年，文国现作为普通员工进入柳韩－金佰利，凭借自己的努力获得晋升，先后担任营销总监、副社长，并在1995年出任柳韩－金佰利CEO。为了实现打造韩国一流企业的梦想，1993年，文国现首先在新建的大田工厂引入了四组三班制工作体系。1997年亚洲金融风暴期间，面对国内极度低迷、失业率骤升的经济形势，文国现非但没有解雇员工或缩减劳动成本，反而建立终身学习体系和新的四组两班制，加强对员工的投资和教育，最终战胜了金融风暴带来的经营危机。这种以人为本的经营理念和终身学习体系，在韩国劳动研究院“新范式研究中心”的支持下，广泛传播到国内外数百家企业。
2007年8月，文国现辞去柳韩－金佰利的工作，参加韩国总统大选。同年10月，他获得创造韩国党总统候选人提名，主张环保、以人为本和透明经营。在最终大选中，文国现得票数排在第四。
文国现还是联合国环境规划署韩国委员会的理事，他积极参与市民运动，曾主导“打造绿色江山”、“生命的森林”、“自然环境国民信托”等环保活动。他在担任柳韩－金佰利CEO时，将全部演讲费和税后收入的25%捐赠给了社会，并且从未给做临时工的两个女儿提供任何特殊待遇。