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【摘 要】 管理协同效应作为企业并购重组的重要动机和重组后要实现的首要目标，对企业形成持续竞争力有重要作用。本文结合电信企业中国移动与铁通公司重组案例，论述管理协同效应的含义，作用和实現方式，利用管理协同理论，探讨电信企业重组协同效应发挥实践意义，帮助企业理清发展思路，推进国有企业整合重组，发挥协同效应，确保国有资产保值增值。
【关键词】 重组；管理协同效应；协同实现
重组中的协同效应
企业为提高竞争力，适应环境的变化，以战略为导向将企业的人、财、物等生产要素通过业务重组、财务重组和组织重组等手段进行优化组合，也即是企业重组。企业重组可以大幅提高企业的运作效率，主要表现在：有利于调整产业结构，优化资源配置；有利于形成规模经济，加强专业分工与协作；有利于产权调整，减少社会负担；有利于发挥协同效应。而协同效应简单地说，就是“1+1>2”的效应。企业重组会导致协同效应的产生，协同效应主要包括：经营协同效应、财务协同效应和管理协同效应。本文重点对中国移动与铁通公司合并重组后管理协同效应方面进行分析和论述。
管理协同效应的作用
管理协同效应来源于行业和企业专属管理资源的不可分性。管理协同效应主要表现在以下几个方面：
（一）节省管理费用。通过重组将许多企业置于同一企业领导之下，企业一般管理费用在更多数量的产品中分摊，单位产品的管理费用可以大大减少。
（二）提高企业的运营效率。根据差别效率理论，如果A公司的管理层比B公司更有效率，在A公司重组了B公司之后，B公司的效率便被提高到A公司的水平，效率通过重组得到了提高，使整个经济的效率水平将由于此类重组活动而提高。
（三）充分利用过剩的管理资源。 如果一家公司有一高效率的管理队伍，其一般管理能力和行业专属管理能力超过了公司日常的管理要求，该公司便可以通过重组一家在相关行业中管理效率较低的公司来使其过剩的管理资源得以充分利用，以实现管理协同效应。
中国移动与铁通公司管理协同效应分析
中国移动与铁通公司的合并重组属于横向并购，理论上一般管理资源和行业专属资源更容易转移，管理协同效应更便于实现。事实证明，重组以来，铁通公司坚持“一个中国移动”的原则，以减亏提效为目标，加快结构调整，深化协同，特色经营，效益经营，坚持打造全业务发展后发优势，取得了一定的成绩，管理协同效应逐步显现。
（一）业务知识的渗透与转移
突入业务重点，发挥固网优势。合并以来，中国移动逐步明确了协同发展思路，专门针对铁通公司业务特点，下发了有些宽带、TD固话业务指导意见，协同模式已从简单的促销捆绑向产品、资源多方面协同转变。在业务合作上，铁通公司注意瞄准承揽移动代维市场，确定目标客户，制定经营发展战略，做移动上市公司的集团客户业务、家庭客户业务和WLAN业务的代维业务，铁通公司行业市场地位逐步提升。代维业务和数据业务已成为拉动铁通公司主营收入的主要驱动力，也有效地弥补了移动上市公司的业务短板，协同效应逐步显现，铁通公司经营结构逐步改善。
（二）企业文化的靠拢与融合
加强文化建设，推动文化对接。中国移动秉承“正德厚生、臻于至善”的核心价值观和企业文化，坚持改革创新、规模发展，将“牢记服务客户、回馈社会，实现国有资产增值，成长为全球网络规模与客户规模最大、具有较高品牌价值、较强国际影响力的电信运营企业”作为企业使命。铁通公司与中国移动合并以来，努力从企业文化上向中国移动靠拢，以创建企业文化示范点为抓手，积极践行了“顾大局、负责任、做最好”的价值理念。积极加强创新文化建设，倡导敢于创新、争创一流的企业文化氛围和主流文化风气。积极加强与移动上市公司的企业文化交流，推动了企业价值观的融合和对接。
（三）管理方式的借鉴与交流
借鉴管理方式，提高管理水平。中国移动从2004年开始，坚持“集中化、标准化、信息化”的发展方向，在全集团范围内推进集中化管理模式，经过八年的发展历程，不断开拓创新，逐步构建了低成本高效率的管理体系，降低了管理成本，规范了企业管理，控制了经营风险。在中国移动的统一指导和安排下，铁通公司参照移动管理制度，结合自身实际，查找管理存在问题，开展内部查找、专线提升、实施标杆管理、持续改进等活动，注重源头治理和过程控制，从计划投资、预算管理、采购管理、建设管理、风险管理、人力资源管理等六个领域重点提升管理水平，建立健全相关的管理制度和流程，逐步提升管理的实际效能，各项管理得到明显加强。
（四）管理人员的沟通与培训
加强人员培训，提高管理能力。管理协同效应的发挥，人力资源在其中起着重要的保障作用。铁通公司与中国移动的重组后，加强管理人员和技术骨干人员的业务交流和合作，以管理干部能力建设、技术骨干知识更新和生产人员技能强化为核心，突出培训的全员化、全方位和针对性。聘请移动技术人员授课，加强一线人员的岗位技能培训和认证工作。在此基础上，建立职业技能职务考聘分开制度，完善培训评价与岗位使用、收入分配、职务晋升等联挂的长效机制。通过培训和沟通，人员素质得到了提高，业务能力明显增强，有效的盘活了铁通公司内部人力资源，满足代维需要。
结束语：中国移动和铁通公司四年的重组融合，在业务、管理、技术等层面的接触和合作，推动了协同效应的逐步发挥，管理协同效应逐步显现，但也存在着许多深层次的管理问题、体制机制问题以及利益结构重新分配等问题，合并融合之路将会持续很长一段时间。但从长远来看，合并重组是大势所趋，相信随着电信体制改革和国家“十二五”发展规划的实施，两家公司的合并重组必将会为双方的可持续发展和创新能力提供了必要的条件和坚实基础，双方的深度合作和人员交流将会随着相互的磨合和了解，业务的逐步渗透和融合，得到彻底实现，协同效应得到彻底发挥，真正实现合作共赢。
参考文献
[1]潘开灵、白烈湖.管理协同理论及其应用.经济管理出版社.2006
[2]郑刚.管理协同创新：迈向创新性企业之路.科学出版社.2006
[3]杜栋.协同管理系统.清华大学出版.2008
[4]赛罗沃 杨炯译.协同效应的陷阱.远东出版社. 2000
（作者单位：中国铁通集团有限公司）
【关键词】 重组；管理协同效应；协同实现
重组中的协同效应
企业为提高竞争力，适应环境的变化，以战略为导向将企业的人、财、物等生产要素通过业务重组、财务重组和组织重组等手段进行优化组合，也即是企业重组。企业重组可以大幅提高企业的运作效率，主要表现在：有利于调整产业结构，优化资源配置；有利于形成规模经济，加强专业分工与协作；有利于产权调整，减少社会负担；有利于发挥协同效应。而协同效应简单地说，就是“1+1>2”的效应。企业重组会导致协同效应的产生，协同效应主要包括：经营协同效应、财务协同效应和管理协同效应。本文重点对中国移动与铁通公司合并重组后管理协同效应方面进行分析和论述。
管理协同效应的作用
管理协同效应来源于行业和企业专属管理资源的不可分性。管理协同效应主要表现在以下几个方面：
（一）节省管理费用。通过重组将许多企业置于同一企业领导之下，企业一般管理费用在更多数量的产品中分摊，单位产品的管理费用可以大大减少。
（二）提高企业的运营效率。根据差别效率理论，如果A公司的管理层比B公司更有效率，在A公司重组了B公司之后，B公司的效率便被提高到A公司的水平，效率通过重组得到了提高，使整个经济的效率水平将由于此类重组活动而提高。
（三）充分利用过剩的管理资源。 如果一家公司有一高效率的管理队伍，其一般管理能力和行业专属管理能力超过了公司日常的管理要求，该公司便可以通过重组一家在相关行业中管理效率较低的公司来使其过剩的管理资源得以充分利用，以实现管理协同效应。
中国移动与铁通公司管理协同效应分析
中国移动与铁通公司的合并重组属于横向并购，理论上一般管理资源和行业专属资源更容易转移，管理协同效应更便于实现。事实证明，重组以来，铁通公司坚持“一个中国移动”的原则，以减亏提效为目标，加快结构调整，深化协同，特色经营，效益经营，坚持打造全业务发展后发优势，取得了一定的成绩，管理协同效应逐步显现。
（一）业务知识的渗透与转移
突入业务重点，发挥固网优势。合并以来，中国移动逐步明确了协同发展思路，专门针对铁通公司业务特点，下发了有些宽带、TD固话业务指导意见，协同模式已从简单的促销捆绑向产品、资源多方面协同转变。在业务合作上，铁通公司注意瞄准承揽移动代维市场，确定目标客户，制定经营发展战略，做移动上市公司的集团客户业务、家庭客户业务和WLAN业务的代维业务，铁通公司行业市场地位逐步提升。代维业务和数据业务已成为拉动铁通公司主营收入的主要驱动力，也有效地弥补了移动上市公司的业务短板，协同效应逐步显现，铁通公司经营结构逐步改善。
（二）企业文化的靠拢与融合
加强文化建设，推动文化对接。中国移动秉承“正德厚生、臻于至善”的核心价值观和企业文化，坚持改革创新、规模发展，将“牢记服务客户、回馈社会，实现国有资产增值，成长为全球网络规模与客户规模最大、具有较高品牌价值、较强国际影响力的电信运营企业”作为企业使命。铁通公司与中国移动合并以来，努力从企业文化上向中国移动靠拢，以创建企业文化示范点为抓手，积极践行了“顾大局、负责任、做最好”的价值理念。积极加强创新文化建设，倡导敢于创新、争创一流的企业文化氛围和主流文化风气。积极加强与移动上市公司的企业文化交流，推动了企业价值观的融合和对接。
（三）管理方式的借鉴与交流
借鉴管理方式，提高管理水平。中国移动从2004年开始，坚持“集中化、标准化、信息化”的发展方向，在全集团范围内推进集中化管理模式，经过八年的发展历程，不断开拓创新，逐步构建了低成本高效率的管理体系，降低了管理成本，规范了企业管理，控制了经营风险。在中国移动的统一指导和安排下，铁通公司参照移动管理制度，结合自身实际，查找管理存在问题，开展内部查找、专线提升、实施标杆管理、持续改进等活动，注重源头治理和过程控制，从计划投资、预算管理、采购管理、建设管理、风险管理、人力资源管理等六个领域重点提升管理水平，建立健全相关的管理制度和流程，逐步提升管理的实际效能，各项管理得到明显加强。
（四）管理人员的沟通与培训
加强人员培训，提高管理能力。管理协同效应的发挥，人力资源在其中起着重要的保障作用。铁通公司与中国移动的重组后，加强管理人员和技术骨干人员的业务交流和合作，以管理干部能力建设、技术骨干知识更新和生产人员技能强化为核心，突出培训的全员化、全方位和针对性。聘请移动技术人员授课，加强一线人员的岗位技能培训和认证工作。在此基础上，建立职业技能职务考聘分开制度，完善培训评价与岗位使用、收入分配、职务晋升等联挂的长效机制。通过培训和沟通，人员素质得到了提高，业务能力明显增强，有效的盘活了铁通公司内部人力资源，满足代维需要。
结束语：中国移动和铁通公司四年的重组融合，在业务、管理、技术等层面的接触和合作，推动了协同效应的逐步发挥，管理协同效应逐步显现，但也存在着许多深层次的管理问题、体制机制问题以及利益结构重新分配等问题，合并融合之路将会持续很长一段时间。但从长远来看，合并重组是大势所趋，相信随着电信体制改革和国家“十二五”发展规划的实施，两家公司的合并重组必将会为双方的可持续发展和创新能力提供了必要的条件和坚实基础，双方的深度合作和人员交流将会随着相互的磨合和了解，业务的逐步渗透和融合，得到彻底实现，协同效应得到彻底发挥，真正实现合作共赢。
参考文献
[1]潘开灵、白烈湖.管理协同理论及其应用.经济管理出版社.2006
[2]郑刚.管理协同创新：迈向创新性企业之路.科学出版社.2006
[3]杜栋.协同管理系统.清华大学出版.2008
[4]赛罗沃 杨炯译.协同效应的陷阱.远东出版社. 2000
（作者单位：中国铁通集团有限公司）