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摘要：360度绩效评价是近年来从西方企业或组织的人力资源管理中借鉴的一种绩效评估工具。然而。我国企业在实施这种工具的过程中出现了不少问题。文章在对这些问题加以分析的基础上。借鉴部分公司的实践经验，提出对策建议。
关键词：360度；绩效评价；反馈
一、380度绩效评价概述
(一)定义及特征
360度绩效评价，又称多评价者评估、多源反馈系统或全方位评价，它可以用来为组织的选拔、考核、发展、培训以及组织变革服务。它是由与被评价者密切相关的人，即被评价者的上级、下级、同事、客户以及被评价者本人担任评价者，从多个角度对被评价者进行评价，再通过相关程序向被评价者提供反馈信息，从而达到帮助被评价者改变行为，提高绩效的评价方法。这种绩效评价方法的出发点就是从不同层次的人员中收集评价信息，从多个角度对员工进行综合评价，其具有全方位、评价的匿名性、基于胜任特征、多侧度反馈、促进发展、误差小等特点。
(二)我国应用现状
目前，在我国一些大型的企业尤其是高新技术企业也开始使用360度绩效反馈系统，并且取得了一定的效果。厦门信达股份有限公司从1994年就开始实行360度绩效考核，至今已经形成一套完善的体系；神州数码有限公司从2004年10月到第二年4月进行了两次360度考核，为员工的职业生涯规划提供一个有效的工具。可见360度绩效反馈系统已经成为企业人力资源管理工作的有效组成部分。然而。据一项针对我国600多家企业进行的调查结果表明只有1／3的企业认为通过执行这一考核方法获得了绩效改善的效果，另外1／3认为绩效考核没有什么改善，而最后的1／3则说这种新的方法反而效果还不如以前的考核。造成了负面影响(凌周文、江可申，2005)。可见，这种方法在国内实施过程中存在着一些问题。
二、860度绩效评价在我国企业实施中的问题
事实上，我国企业在具体实施360度绩效评价时遇到的一些困难在国外的一些企业中并没有出现，这就需要我们认真分析问题产生的原因，从而有针对性地加以克服。
(一)文化的影响被忽略
首先，360度绩效评估法的成功运用是建立在信任、坦诚及持续改善基础上的。一个提倡不断创新、环境宽松、内部沟通顺畅的企业实施360度绩效评估法相对要容易，而一个内部沟通不多、环境封闭保守的企业实施度绩效评估法就很有可能得不到预期效果。其次，对360度绩效评价方法的使用其关键在于对评价结果的反馈，而反馈的过程会直接影响组织气氛。一般而言，西方的文化强调开放性，敢于自我否定，善于听取各方意见从而完善自我；而我国传统文化强调含蓄、保守。人际关系尽量以礼来维系着平衡，不愿意真正地剖析自我，也难以接受他人的剖析，从而丧失了绩效反馈的意义。
(二)目的定位不明确
组织在执行绩效评估过程中犯的最大错误就是没有明确的目标。通常360度绩效评价被用于为员工的绩效改善、职业发展服务或者为员工职位的升降、薪酬的涨跌服务。实践证明，当评估的目的是前者时，采用360度评价取得的效果比较理想。而后者涉及员工的切身利益，评估者可能会因为考虑个人的利益得失而对被评估者做出不客观、不公正的评价，使评估结果失真，而且被评估者也会怀疑这种评估结果的准确性和公正性。所以，如果企业将360度绩效评价法的目的定位于后者，可能导致评估效果不理想。
(三)指标体系不科学
目前国内企业实施的360度绩效评估，一般采用评估问卷和开放式自我评价两种方式。评估问卷在市场上是比较常见的，其包括的问题也是共性的，有些企业从咨询公司购买后就直接使用。这种与企业自身战略目标、组织结构、公司文化相脱节的评估标准，很难对全体员工有准确的评价，因此也降低了评估的效果。甚至，有的企业对公司财务、人力资源、销售等所有的部门采取同一种问卷进行考核，这种评估不能体现出工作内容差异的考核，更加失去了科学性和可信度。
(四)培训未被重视
由于360度绩效评估是一种较为新颖的管理方法，许多企业尤其是员工对它比较陌生，不知道如何操作，在这种情况下企业没有进行正确的培训指导，造成评估准确度的降低，评估结果也难以被员工所接受，使评价流于形式，不能收到应有的效果。几乎所有的研究文章都强调了不进行培训的危害性。
(五)沟通不够充分
一方面，许多企业在评估之前草率地进入实施阶段，导致在评估过程中出现冲突和矛盾，评估结果不理想。另一方面，许多企业在评估完成时，出于担忧或其他方面的原因，不敢或不愿意向被評估者提供评估结果的反馈沟通，仅仅将其作为管理层了解员工的手段，失去360度绩效评估本来的作用。这种做法不可避免地造成了员工对评估结果及这种评估模式的猜疑、误解和不满，造成组织内人际关系氛围的紧张。
(六)保密工作不彻底
有些企业在实践360度绩效评估时，没有做好保密工作。消极反馈信息泄露导致部分员工的担忧和害怕，甚至造成人际关系紧张，评估者感到失去了安全感、信任感，在以后的评价中会有意隐瞒自己的真实想法，只评价被评估者表现优秀的地方。因此，如果没有做好保密工作，评价最后所收集的信息的可靠性和准确性将遭到质疑。
三、360度绩效评价应用的建议
随着360度绩效评价法被广泛的运用于企业管理的实践中，一些企业创造性地提出了解决问题的方法，并且产生了很好的效果。下面结合这些企业的实践对360度绩效评价的应用提出一些建议。
(一)建立明确的评估标准
同级评价中的绩效反馈与实际绩效间的差距往往是最大的，为了解决这一问题，有的企业改变了传统360度方法中同级反馈的内容。评估者不用再根据那些难以量化的标准给同事打分，而是着重于评价对方作为“内部服务供应商”、完成与企业内部客户达成的服务协议的程度。所谓“内部客户”指的是公司内的经理级同事。举个例子，如果HR经理向一位内部客户许诺，他将为其部门招募20名新员工，招募成本为每人400元人民币，流失率少于20％，那么HR经理是否实践了这些承诺就一目了然。这一简单明了的办法不仅使公司避免了幕后交易的产生，还有助于消除评估人因为给同事评出低分所带来的心理压力。而这些正是目前的评分系统中普遍存在的问题。
(二)度身定制评估工具
度身定制360度反馈评估工具，一方面指公司不要在所有经理身上套用一成不变的标准。相反，根据“内部客户一服务供应商”关系的具体情况确定评估标 准，以达成的服务协议作为衡量绩效的标尺。另一方面指，灵活确定评价对象是个人还是一个团队。某咨询公司总裁向客户建议，将个人的360度反馈结果综合起来变成团队的分数。这个方法一方面保证了反馈的匿名性，另一方面还体现了团队或部门作为一个集体在众人眼中的形象。例如，某个小组的成员是否认为他们的团队充分授权?成员是否喜欢背后“毁”人不倦?一旦了解了其所在小组的共性，组员们就能明白这些共性究竟会促进小组的工作还是会拖后腿。
(三)适当增加定性评估
单纯以量化标准来衡量人的做法不够“人性化”，在360度问卷中提高定性对定量比率的做法能使经理们觉得反馈更加符合实际。金卡·托格尔(Ginka Toegel)与杰伊·康格(Jay Conger)在他们所著的《360度评估：重新发明的时候到了》一文中提出在将360度反馈用于职业发展时，应着重强调文字评价的作用。也就是说，评估人应当提供定性反馈，并且对问卷中每一个量化评分进行解释及陈述理由。两位作者还建议，把需要做深入的定性回答的问题放在问卷中靠前的地方，使评估人在出现“反应疲劳”之前完成这些问题的解答。
(四)阐明实施目的和方法
许多经理发现，如能将360度工具的目的交待清楚，并采用操作简单、一目了然的实施方法，那么其有效性将大大提高。有的企业里，每位接受360度反馈的员工事先都将被告知，此次反馈的目的是帮他找到需要改进的地方，而不是决定其个人待遇。年终时，经理们会接受年度360度考评，其中有一项内容是他们为自己未来12个月的工作设立目标。接下来的一年中，他们将在年中、第三季度末及年末就需要改进的地方接受辅导。
(五)培育信任与坦诚的文化
对许多经理人来说，360度方法的成功运用是建立在信任与坦诚之上的。例如，在福特汽车欧洲公司，接受360度考评的员工可以自己提名评估人。当然，为了防止“作弊”，他的上级必须审核并批准所有的提名人选。评估人还可以自己决定是否在问卷上署名，许多接受评估的员工甚至会和评估人一起讨论评估的流程。
(六)制订严格的实施进程表
1、让当事人明确新举措的价值或明显价值。否则就很难让当事人愿意腾出精力与时间支持自己的工作。
2、建立执行团队，由团队负责考核方案的推进。单纯由人力资源部经理牵头推行360度管理是不现实的，最好是建立一个团队或者小组负责方案的推行，并且要有最高层的成员在其中挂职，由最高层设立定期问责制，把各部门经理纳入为团队成员。
3、及时跟进，制订严格的报表实施制度。如在跟进过程中针对责任心不够的问题，采取团队内部通报批评的方式，对每一个阶段的推行计划，都要形成一份对策表，确定每個阶段的责任部门、责任人、具体的完成时间，并设立验证人、验证结果与验证时间栏。将报表作为实施团队的一份日常文件。
4、及时验证实施过程并通报进程。方案实施后，人力资源部必须及时跟进，最好的方式是经常到各部门验证，并在公司范围内不断发布验证报告，以此推动各部门的行动。在每次验证报告公布前与直接上司沟通，征得直接上司的同意。绩效考核的推进不仅要取得上司的支持，还要与上司保持积极的沟通。
5、为各个部门的实施进程提供支持。人力资源部在跟进过程中，不能仅仅履行检查的职责，而是要针对各部门在实施过程中存在的问题，及时与其探讨解决方法，帮助他们完善。
四、结论
360度绩效评价法在我国的实施尚处于摸索阶段，盲目的照搬国外经验或是没有与组织自身情况相结合，都可能造成与预期结果相悖的不良后果。有甚者可能导致比不实施更差的结果，不仅浪费了人力物力，而且打击了人力资源部门创造性和广大员工的积极性。因此，研究360度绩效评价在应用过程中可能存在的问题，有选择的借鉴其他企业的成功经验对360度绩效评价的成功实施具有重要意义。
关键词：360度；绩效评价；反馈
一、380度绩效评价概述
(一)定义及特征
360度绩效评价，又称多评价者评估、多源反馈系统或全方位评价，它可以用来为组织的选拔、考核、发展、培训以及组织变革服务。它是由与被评价者密切相关的人，即被评价者的上级、下级、同事、客户以及被评价者本人担任评价者，从多个角度对被评价者进行评价，再通过相关程序向被评价者提供反馈信息，从而达到帮助被评价者改变行为，提高绩效的评价方法。这种绩效评价方法的出发点就是从不同层次的人员中收集评价信息，从多个角度对员工进行综合评价，其具有全方位、评价的匿名性、基于胜任特征、多侧度反馈、促进发展、误差小等特点。
(二)我国应用现状
目前，在我国一些大型的企业尤其是高新技术企业也开始使用360度绩效反馈系统，并且取得了一定的效果。厦门信达股份有限公司从1994年就开始实行360度绩效考核，至今已经形成一套完善的体系；神州数码有限公司从2004年10月到第二年4月进行了两次360度考核，为员工的职业生涯规划提供一个有效的工具。可见360度绩效反馈系统已经成为企业人力资源管理工作的有效组成部分。然而。据一项针对我国600多家企业进行的调查结果表明只有1／3的企业认为通过执行这一考核方法获得了绩效改善的效果，另外1／3认为绩效考核没有什么改善，而最后的1／3则说这种新的方法反而效果还不如以前的考核。造成了负面影响(凌周文、江可申，2005)。可见，这种方法在国内实施过程中存在着一些问题。
二、860度绩效评价在我国企业实施中的问题
事实上，我国企业在具体实施360度绩效评价时遇到的一些困难在国外的一些企业中并没有出现，这就需要我们认真分析问题产生的原因，从而有针对性地加以克服。
(一)文化的影响被忽略
首先，360度绩效评估法的成功运用是建立在信任、坦诚及持续改善基础上的。一个提倡不断创新、环境宽松、内部沟通顺畅的企业实施360度绩效评估法相对要容易，而一个内部沟通不多、环境封闭保守的企业实施度绩效评估法就很有可能得不到预期效果。其次，对360度绩效评价方法的使用其关键在于对评价结果的反馈，而反馈的过程会直接影响组织气氛。一般而言，西方的文化强调开放性，敢于自我否定，善于听取各方意见从而完善自我；而我国传统文化强调含蓄、保守。人际关系尽量以礼来维系着平衡，不愿意真正地剖析自我，也难以接受他人的剖析，从而丧失了绩效反馈的意义。
(二)目的定位不明确
组织在执行绩效评估过程中犯的最大错误就是没有明确的目标。通常360度绩效评价被用于为员工的绩效改善、职业发展服务或者为员工职位的升降、薪酬的涨跌服务。实践证明，当评估的目的是前者时，采用360度评价取得的效果比较理想。而后者涉及员工的切身利益，评估者可能会因为考虑个人的利益得失而对被评估者做出不客观、不公正的评价，使评估结果失真，而且被评估者也会怀疑这种评估结果的准确性和公正性。所以，如果企业将360度绩效评价法的目的定位于后者，可能导致评估效果不理想。
(三)指标体系不科学
目前国内企业实施的360度绩效评估，一般采用评估问卷和开放式自我评价两种方式。评估问卷在市场上是比较常见的，其包括的问题也是共性的，有些企业从咨询公司购买后就直接使用。这种与企业自身战略目标、组织结构、公司文化相脱节的评估标准，很难对全体员工有准确的评价，因此也降低了评估的效果。甚至，有的企业对公司财务、人力资源、销售等所有的部门采取同一种问卷进行考核，这种评估不能体现出工作内容差异的考核，更加失去了科学性和可信度。
(四)培训未被重视
由于360度绩效评估是一种较为新颖的管理方法，许多企业尤其是员工对它比较陌生，不知道如何操作，在这种情况下企业没有进行正确的培训指导，造成评估准确度的降低，评估结果也难以被员工所接受，使评价流于形式，不能收到应有的效果。几乎所有的研究文章都强调了不进行培训的危害性。
(五)沟通不够充分
一方面，许多企业在评估之前草率地进入实施阶段，导致在评估过程中出现冲突和矛盾，评估结果不理想。另一方面，许多企业在评估完成时，出于担忧或其他方面的原因，不敢或不愿意向被評估者提供评估结果的反馈沟通，仅仅将其作为管理层了解员工的手段，失去360度绩效评估本来的作用。这种做法不可避免地造成了员工对评估结果及这种评估模式的猜疑、误解和不满，造成组织内人际关系氛围的紧张。
(六)保密工作不彻底
有些企业在实践360度绩效评估时，没有做好保密工作。消极反馈信息泄露导致部分员工的担忧和害怕，甚至造成人际关系紧张，评估者感到失去了安全感、信任感，在以后的评价中会有意隐瞒自己的真实想法，只评价被评估者表现优秀的地方。因此，如果没有做好保密工作，评价最后所收集的信息的可靠性和准确性将遭到质疑。
三、360度绩效评价应用的建议
随着360度绩效评价法被广泛的运用于企业管理的实践中，一些企业创造性地提出了解决问题的方法，并且产生了很好的效果。下面结合这些企业的实践对360度绩效评价的应用提出一些建议。
(一)建立明确的评估标准
同级评价中的绩效反馈与实际绩效间的差距往往是最大的，为了解决这一问题，有的企业改变了传统360度方法中同级反馈的内容。评估者不用再根据那些难以量化的标准给同事打分，而是着重于评价对方作为“内部服务供应商”、完成与企业内部客户达成的服务协议的程度。所谓“内部客户”指的是公司内的经理级同事。举个例子，如果HR经理向一位内部客户许诺，他将为其部门招募20名新员工，招募成本为每人400元人民币，流失率少于20％，那么HR经理是否实践了这些承诺就一目了然。这一简单明了的办法不仅使公司避免了幕后交易的产生，还有助于消除评估人因为给同事评出低分所带来的心理压力。而这些正是目前的评分系统中普遍存在的问题。
(二)度身定制评估工具
度身定制360度反馈评估工具，一方面指公司不要在所有经理身上套用一成不变的标准。相反，根据“内部客户一服务供应商”关系的具体情况确定评估标 准，以达成的服务协议作为衡量绩效的标尺。另一方面指，灵活确定评价对象是个人还是一个团队。某咨询公司总裁向客户建议，将个人的360度反馈结果综合起来变成团队的分数。这个方法一方面保证了反馈的匿名性，另一方面还体现了团队或部门作为一个集体在众人眼中的形象。例如，某个小组的成员是否认为他们的团队充分授权?成员是否喜欢背后“毁”人不倦?一旦了解了其所在小组的共性，组员们就能明白这些共性究竟会促进小组的工作还是会拖后腿。
(三)适当增加定性评估
单纯以量化标准来衡量人的做法不够“人性化”，在360度问卷中提高定性对定量比率的做法能使经理们觉得反馈更加符合实际。金卡·托格尔(Ginka Toegel)与杰伊·康格(Jay Conger)在他们所著的《360度评估：重新发明的时候到了》一文中提出在将360度反馈用于职业发展时，应着重强调文字评价的作用。也就是说，评估人应当提供定性反馈，并且对问卷中每一个量化评分进行解释及陈述理由。两位作者还建议，把需要做深入的定性回答的问题放在问卷中靠前的地方，使评估人在出现“反应疲劳”之前完成这些问题的解答。
(四)阐明实施目的和方法
许多经理发现，如能将360度工具的目的交待清楚，并采用操作简单、一目了然的实施方法，那么其有效性将大大提高。有的企业里，每位接受360度反馈的员工事先都将被告知，此次反馈的目的是帮他找到需要改进的地方，而不是决定其个人待遇。年终时，经理们会接受年度360度考评，其中有一项内容是他们为自己未来12个月的工作设立目标。接下来的一年中，他们将在年中、第三季度末及年末就需要改进的地方接受辅导。
(五)培育信任与坦诚的文化
对许多经理人来说，360度方法的成功运用是建立在信任与坦诚之上的。例如，在福特汽车欧洲公司，接受360度考评的员工可以自己提名评估人。当然，为了防止“作弊”，他的上级必须审核并批准所有的提名人选。评估人还可以自己决定是否在问卷上署名，许多接受评估的员工甚至会和评估人一起讨论评估的流程。
(六)制订严格的实施进程表
1、让当事人明确新举措的价值或明显价值。否则就很难让当事人愿意腾出精力与时间支持自己的工作。
2、建立执行团队，由团队负责考核方案的推进。单纯由人力资源部经理牵头推行360度管理是不现实的，最好是建立一个团队或者小组负责方案的推行，并且要有最高层的成员在其中挂职，由最高层设立定期问责制，把各部门经理纳入为团队成员。
3、及时跟进，制订严格的报表实施制度。如在跟进过程中针对责任心不够的问题，采取团队内部通报批评的方式，对每一个阶段的推行计划，都要形成一份对策表，确定每個阶段的责任部门、责任人、具体的完成时间，并设立验证人、验证结果与验证时间栏。将报表作为实施团队的一份日常文件。
4、及时验证实施过程并通报进程。方案实施后，人力资源部必须及时跟进，最好的方式是经常到各部门验证，并在公司范围内不断发布验证报告，以此推动各部门的行动。在每次验证报告公布前与直接上司沟通，征得直接上司的同意。绩效考核的推进不仅要取得上司的支持，还要与上司保持积极的沟通。
5、为各个部门的实施进程提供支持。人力资源部在跟进过程中，不能仅仅履行检查的职责，而是要针对各部门在实施过程中存在的问题，及时与其探讨解决方法，帮助他们完善。
四、结论
360度绩效评价法在我国的实施尚处于摸索阶段，盲目的照搬国外经验或是没有与组织自身情况相结合，都可能造成与预期结果相悖的不良后果。有甚者可能导致比不实施更差的结果，不仅浪费了人力物力，而且打击了人力资源部门创造性和广大员工的积极性。因此，研究360度绩效评价在应用过程中可能存在的问题，有选择的借鉴其他企业的成功经验对360度绩效评价的成功实施具有重要意义。