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【摘 要】 EPC总承包模式是国际上流行的一种工程项目建设管理模式。相对于传统承发包模式，总承包商在工程项目实施过程中存在更多的风险因素。结合EPC模式的特点，对总承包商的风险进行了系统分析，并提出了相应的风险对策，对企业的健康发展和管理决策具有一定借鉴意义。
【关键词】 EPC；总承包；风险分析；风险对策；项目管理
1.引言
工程项目EPC总承包模式是国际上广泛流行的一种项目管理模式，也是我国大力推行和鼓励的一种模式。随着我国国民经济的全面发展和现代化建设进程的加快，EPC总承包模式以其显著的特点和优势越来越多的受到项目业主的认可和推行，发展EPC总承包模式成为一种必然趋势。
EPC总承包是设计（engineering）—采购（procurement）—施工（construction）工程项目总承包的简称，是指工程总承包企业受业主的委托，按照合同条款的约定对工程项目的设计、采购、施工和安装试运行直至项目竣工交付使用实行全过程承包服务，是一种交钥匙总承包方式。在这种模式下，业主仅对建设项目进行总体的、目标性的控制和管理，总承包商需要对设计、材料设备采购、工程施工、直至工程竣工试运行的全过程进行全方位的实施和管理，这必然给总承包商带来巨大的風险。如何有效的规避这些风险是总承包商面临的一个课题，为维护总承包商的合法利益具有十分重要的作用。
2.EPC总承包模式的特点
总承包商按照合同的约定，需要承担工程项目的设计、采购、施工和试运行等工作，并对所承包的项目的造价、质量、工期、安全等全面负责，因此，与传统模式相比具有如下特点：
2.1项目合同关系简化，责任明确单一，便于业主管理。对业主而言，由单个合同方（总承包商）全面负责项目的设计、采购、施工和试运行等工作，业主介入很少，只是在项目整体性、原则性和目标性的层面上实施管理和控制，具体组织实施的程度较低，简化了项目管理。
2.2采用固定总价合同，合同价款不调整。这种方式业主的投资成本再造可得到很好的保证，而总承包商则需要承担更多的责任和风险，自然也拥有更多的获利机会。
2.3总承包商承担风险极高，业主承担风险相对较低。
2.4项目规模大，周期长。EPC项目一般都是大型建设项目，如铁路、公路、电站、石油化工等，合同项目涉及到从设计到试运行的全过程，持续时间长。
2.5总承包商在项目实施过程中处于核心地位。总承包商全权负责从工程项目规划设计到交付使用的全过程管理，指挥协调各分包商，处于核心地位。而业主在合同签订后，权力却受到限制，业主表示同意或不同意的任何事项都应该与总承包商商量，并达成协议，如不能达成协议，则业主应按合同做出一个公平的终止，并接管所有有关环境。
2.6项目整体经济性高。EPC总承包模式的基本出发点在于促成设计和施工的早期结合和方案优化，避免设计与施工脱节和相互制约，促进项目的集成管理，有利于项目的投资和进度控制，从而提高项目整体的经济性。
2.7项目管理机制由外部监督转变为内部激励。在EPC模式下业主赋予了总承包商更多的管理权限，工程项目由总承包商在总价合同的条件下实施，项目管理机制由传统的由业主以及监理方形成的外部监督机制转变为内部激励机制，项目各参与方在追求自身利益最大化的同时，也使项目目标达到最大程度的实现。
3.EPC模式下总承包商的风险分析
通过对EPC模式的特点分析可以看出，相对于传统的承包模式，EPC模式下总承包商存在更多的风险因素，工程项目不可避免的会形成广泛多样的风险源，需要形成一套完善的机制对各种风险源进行识别和控制。总承包商的风险主要表现在以下几个方面：
3.1投标立项的决策风险。包括对项目背景了解程度，信息可靠度，业主资金来源和落实情况，对竞争对手了解程度等，都影响着项目的实施。投标决策时有对项目认识不足或分析不到位、决定投标与否的决策失误等风险。
3.2投标报价风险。主要有对项目工程地质条件和地理环境认知不足和失误，对现场施工条件了解有限，设计基础资料过粗，业主前期工作不足，招标项目的内容和范围界定不清晰，对项目功能要求分析不够，人工材料设备费用上涨超出估计，实际工程量与预计出现较大差异，工程地质状况发生重大变化等。上述因素都会导致投标报价出现较大的偏差或严重失误。
3.3项目规划设计的风险。在项目初期阶段，总承包商需要根据业主提供的项目要求进行规划和设计。虽然规划和设计阶段所花的费用只占总包合同价款的很小部分，但却决定着项目投资的方向和总额。这一阶段的工作非常重要，但往往容易被忽视。EPC总承包一般有“施工图设计+施工总承包”和“初步设计+施工图设计+施工总承包”两种方式。第一种方式在业主招标时已完成了初步设计，许多不确定因素比较明确，工程量大致确定，风险相对较小。但因初步设计为有效文件，而设计深度不够，涉及到方案优化等问题时，会由于初步设计单位与总承包单位理念不同而导致有些问题很难解决，导致施工中发生的设计变更其责任无法界定，使总包商蒙受损失。第二种方式是国际上普遍流行的承包方式，初步设计由总承包商完成，风险自然也会更大一些。
3.4项目组织管理风险。EPC项目的特点决定了其项目组织管理有别于传统的项目管理。项目的顺利实施需要有一个优秀的团队和优秀的领导班子，要在规划设计、采购、施工、技术、合同、财务、后勤和企业文化建设等方面有强有力的组织机构。团队的管理模式、业务能力、协作精神和文化氛围都对项目的顺利开展起着至关重要的作用。诸于团队不能团结协作、管理思路出现失误、职责界定不清、技术能力不足、激励机制不当、人员频繁调动或离职、信息不畅通等，都会导致项目风险的发生。
3.5合同风险。包括合同条款风险和合同管理风险两方面，包含于总承包主合同、采购合同、分包合同、联合体合作合同、租赁合同等合同当中，其中总承包主合同风险最大。总承包合同因包含设计，总承包商在合同签订时不可能对项目各种因素都很好掌握，难免出现对项目的内容范围不清、条款界定不明确、定义不严密、条款遗漏、索赔条件不明确等风险。采购、分包等合同还可能出现因人工、物价上涨或金融秩序变动等客观条件变化导致合同不能正常履行的风险。在合同管理上，容易出现合同管理制度不完善、合同管理水平不高、缺乏索赔意识、综合知识不全面等导致的风险。 3.6设备物资采购风险。设备物资在工程项目中所占的造价比例比较高，设备物资的质量、技术标准、供货能力都对项目的正常施工产生很大的影响。采购价格上涨、运输条件差、采购保管措施不当、配件短缺等都影响着项目的进度和成本费用。
3.7政治与经济风险。EPC项目的周期一般比较长，很容易受到經济危机、通货膨胀或紧缩、税收政策变动、业主资金来源与到位情况、材料价格上涨、汇率波动等经济因素影响。EPC项目多为国际招标项目，易受到不同国家和地区之间的政治、经济、自然环境、社会稳定因素、风俗习惯、当地政策和法律等方面的影响。
3.8分包风险。EPC项目规模大，涉及的专业技术种类多，一般由一家公司或采取联合体方式总承包后再进行分包。各分包商的施工技术水平、进度和质量保障措施、认知理解能力、管理能力、信誉、安全生产状况等履约能力都制约着项目整体目标的实现。
4.EPC总承包模式的风险对策
应对风险的方法主要有风险自留、风险回避和风险转移三种方式。风险自留是指自身具有相应的风险承受能力，当风险发生时由自身承担造成的损失。一般可选择风险自留的情形有如下几种：损失可以准确预测且自身能够接受；预计损失不严重；预计损失严重但发生的概率极低；风险相对于收益很小；可以创造更好的投资机会；没有其它选择。风险回避是指以一定的方式中断风险源，使风险不发生或不进一步扩大，从而避免或减少损失的发生。风险转移是指通过一定的方式将风险转移给他人，从而避免或减少自身损失的发生。综合分析研究，加强如下几个方面的控制，有利于总承包商的风险管理。
4.1注重市场调察和投标决策。了解清楚项目背景、业主资金来源、自然环境、当地政治经济状况。在现场考察中，结合业主提供的资料进行分析，以便发现不利情况，要对当地人工、材料和机械设备的价格和市场变化行情有所把握。对项目前景做出初步风险分析，为是否投标提供决策依据，为后续投标报价和合同谈判收集第一手资料。对于潜在风险巨大的项目，应果断做出放弃投标的决策。
4.2合理投标报价。分析项目特征和总承包的工作范围，分析业主对项目的设计要求、施工要求、质量工期要求，制定合理的技术方案。充分考虑项目前期资料不确切、不可预见因素、物价上涨、新技术新设备及专利技术的应用、工期过短等风险。分析合同条件中责权利及风险分担条款，做出合理的投标报价，避免投标时施工技术方案与实际施工时偏差过大导致争议和报价失误。
4.3重视合同谈判和合同管理。在做好市场调研和现场考察的基础上，对招标文件中的合同条款认真研究，对意思表示不明确和遗漏的内容进行界定，将概念性条款进行细化，对显失公平的条款做出修正。比如，雇主风险给总承包商造成损失、支付条款中工程款的支付时间和逾期支付利率、增加汇率变动保值条款、劳动力或物价上涨的调整、不可抗力造成的损失等，都可以在合同谈判中予以明确，甚至主动列出明确的调价公式或补偿计算方法。对巨大潜在风险性问题，也可以在合同谈判中予以明确，比如要求业主进行履约担保、预付款担保和支付担保。对EPC总承包项目而言，支付担保是一种不可忽视的担保类型，是降低投资风险的一项重要措施。支付担保是应总承包商的要求，业主提交的对履行合同中约定的工程款支付义务的担保，对解决工程款拖欠现象具有重要意义。在项目实施过程当中，应当进行科学的合同管理工作，为项目的顺利实施、工程索赔变更、管理层决策等提供依据和支持，从而维护自身利益、减少失误，创造效益。
4.4加强合同相关各方的合作互信沟通，实现互惠双赢。总承包商应当与业主、分包方、联合体方、供应商等合同相关各方本着友好合作、诚实互信的原则，以实现项目各项指标为共同目标。对业主而言，总承包商按期交付合格工程项目，业主可及时投入生产使用，是最大的互惠合作。对总承包商而言，在总承包合同中，总承包商的索赔机会较少，出现索赔时解决也相当困难。为了合理处理这种索赔风险，加强与业主间的沟通交流，加强诚信互利相当重要，索赔条款的运用与交流合作的程度有着密切的关系。
4.5重视设计工作。设计是工程项目的灵魂，是保障项目功能、提高质量安全、保护生态环境、控制项目全寿命成本的重要环节和决定项目成本费用的关键阶段。设计时要根据业主提供的项目建设纲要或设计纲要，结合项目的技术性能指标，推行标准设计、限额设计、设计方案优化等措施，把材料、设备、施工方法、结构形式、市场价格行情等因素充分融入设计中。在拟定设计原则、技术方案、选择材料设备和专利技术等过程中掌握好工程量和造价，提出节约投资措施。设计时充分考虑施工单位的技术优势、设备优势和人力资源优势，并尽可能的将设计变更控制在设计阶段，使设计和施工完美结合，减少费用的发生。
4.6实行科学的分包管理体制，推行共赢理念。总承包企业需要形成以总承包为龙头、以专业分包为骨干、以劳务分包为依托的产业组织结构。总承包商的发展前景不仅要依靠先进的管理体制、强大的技术优势和经济势力，拥有诚信稳定高效的分包商资源也是总承包企业核心竞争力的重要体现。总承包商应选择有资质、有实力、讲信誉、技术和管理能力强的分包商，推行互惠共赢的分包管理理念。在合同的订立和履行上，双方本着团结合作和诚信互利的原则，在风险的承担、明确的责权利约定、分包商合理的分级报价等问题上要达成共识。同时也必需形成分包商之间的相互竞争关系，以获得较低价的分包商资源，这样总承包商亦可以以充满竞争力的报价获得市场。在施工中，总承包商应通过为分包商提供各种培训、帮助指导分包商的技术改进和现场管理、协助分包商做好成本控制、协调分包商各方关系等措施，从技术和管理的角度切实为分包商节约成本，创造更多的利润空间，实现总承包商和分包商的共赢，避免因分包商亏损而出现无理索赔、工作怠慢甚至退场等导致项目目标难以实现的风险发生。
4.7充分运用价值工程。将价值工程贯穿于设计、施工等整个过程当中，充分把握好价值、功能和成本三者之间的关系。价值工程介入项目建设的时间越早，给项目带来的综合效益越显著。对总承包项目而言，这方面的优越性尤为明显，在投资决策、规划、设计、施工等各阶段推行价值工程，形成一个整体的价值工程管理理念，这对降低工程投资、实现项目价值会产生明显的效果，从而减少风险的发生。
4.8通过联合体方和分包商合理规避风险。对总承包项目的某些工程或环节，总承包商由于业务范围的局限性或技术的不全面性，可以寻找形成优势互补的合作方采取联合体投标的方式承包，以规避风险。向分包商转移风险也是国际上总承包商常见的风险转移方式。在分包合同中，通常要求分包商接受总承包合同文件中的各项合同条件，使分包商承担一部分风险，如施工原因造成的缺陷修补、延期损害赔偿等。
4.9通过保险措施转移风险。通过保险将一部分风险转移给保险公司是EPC合同条件下总承包商风险转移的主要途径，当发生风险并造成损失后，可以从保险公司及时得到赔偿，保障项目顺利实施。总承包商除了按合同条件中的要求进行保险外，还可以根据实际情况，对一些特殊风险进行投保。
5.结束语
EPC总承包模式强化了项目各参与方与项目目标之间的关系，使参与方在自身利益最大化的同时也使项目目标达到最大程度的实现。这对总承包商的全面技术能力、经营管理水平、人力资源优势、良好企业信誉等综合实力提出了更高的要求，同时也意味着总承包商面临更大的风险和挑战。总承包商要具备强烈的风险意识，实行科学管理，加强质量、进度、成本、安全、环水保等目标的执行管理能力，从风险分析与管理的角度对项目可能遇到的风险因素做全面深刻的了解，不断完善风险管理体制，培育具有国际竞争力的实体，以适应市场竞争的需要。
同时，总承包项目的业主方亦应当以实现项目总体目标为宗旨，完善项目管理体制，争取从源头上减少总承包商风险的发生，实现项目互惠共赢。国家也需要制定完善相关的法律、法规和相应的合同文本，以适应行业发展的需要。
参考文献：
[1]中国工程咨询协会，设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件，机械工业出版社，2002.5.
[2]王伍仁编著，EPC工程总承包管理，中国建筑工业出版社，2008.5.1.
[3]袁生亮，浅谈EPC总承包管理模式，质量春秋，2010.6.
作者简介：郝金印（1974-），男，兰州交通大学土木工程系本科毕业，高级工程师，一级注册建造师（公路、市政公用），主要从事工程施工管理和项目经营合同管理工作。
【关键词】 EPC；总承包；风险分析；风险对策；项目管理
1.引言
工程项目EPC总承包模式是国际上广泛流行的一种项目管理模式，也是我国大力推行和鼓励的一种模式。随着我国国民经济的全面发展和现代化建设进程的加快，EPC总承包模式以其显著的特点和优势越来越多的受到项目业主的认可和推行，发展EPC总承包模式成为一种必然趋势。
EPC总承包是设计（engineering）—采购（procurement）—施工（construction）工程项目总承包的简称，是指工程总承包企业受业主的委托，按照合同条款的约定对工程项目的设计、采购、施工和安装试运行直至项目竣工交付使用实行全过程承包服务，是一种交钥匙总承包方式。在这种模式下，业主仅对建设项目进行总体的、目标性的控制和管理，总承包商需要对设计、材料设备采购、工程施工、直至工程竣工试运行的全过程进行全方位的实施和管理，这必然给总承包商带来巨大的風险。如何有效的规避这些风险是总承包商面临的一个课题，为维护总承包商的合法利益具有十分重要的作用。
2.EPC总承包模式的特点
总承包商按照合同的约定，需要承担工程项目的设计、采购、施工和试运行等工作，并对所承包的项目的造价、质量、工期、安全等全面负责，因此，与传统模式相比具有如下特点：
2.1项目合同关系简化，责任明确单一，便于业主管理。对业主而言，由单个合同方（总承包商）全面负责项目的设计、采购、施工和试运行等工作，业主介入很少，只是在项目整体性、原则性和目标性的层面上实施管理和控制，具体组织实施的程度较低，简化了项目管理。
2.2采用固定总价合同，合同价款不调整。这种方式业主的投资成本再造可得到很好的保证，而总承包商则需要承担更多的责任和风险，自然也拥有更多的获利机会。
2.3总承包商承担风险极高，业主承担风险相对较低。
2.4项目规模大，周期长。EPC项目一般都是大型建设项目，如铁路、公路、电站、石油化工等，合同项目涉及到从设计到试运行的全过程，持续时间长。
2.5总承包商在项目实施过程中处于核心地位。总承包商全权负责从工程项目规划设计到交付使用的全过程管理，指挥协调各分包商，处于核心地位。而业主在合同签订后，权力却受到限制，业主表示同意或不同意的任何事项都应该与总承包商商量，并达成协议，如不能达成协议，则业主应按合同做出一个公平的终止，并接管所有有关环境。
2.6项目整体经济性高。EPC总承包模式的基本出发点在于促成设计和施工的早期结合和方案优化，避免设计与施工脱节和相互制约，促进项目的集成管理，有利于项目的投资和进度控制，从而提高项目整体的经济性。
2.7项目管理机制由外部监督转变为内部激励。在EPC模式下业主赋予了总承包商更多的管理权限，工程项目由总承包商在总价合同的条件下实施，项目管理机制由传统的由业主以及监理方形成的外部监督机制转变为内部激励机制，项目各参与方在追求自身利益最大化的同时，也使项目目标达到最大程度的实现。
3.EPC模式下总承包商的风险分析
通过对EPC模式的特点分析可以看出，相对于传统的承包模式，EPC模式下总承包商存在更多的风险因素，工程项目不可避免的会形成广泛多样的风险源，需要形成一套完善的机制对各种风险源进行识别和控制。总承包商的风险主要表现在以下几个方面：
3.1投标立项的决策风险。包括对项目背景了解程度，信息可靠度，业主资金来源和落实情况，对竞争对手了解程度等，都影响着项目的实施。投标决策时有对项目认识不足或分析不到位、决定投标与否的决策失误等风险。
3.2投标报价风险。主要有对项目工程地质条件和地理环境认知不足和失误，对现场施工条件了解有限，设计基础资料过粗，业主前期工作不足，招标项目的内容和范围界定不清晰，对项目功能要求分析不够，人工材料设备费用上涨超出估计，实际工程量与预计出现较大差异，工程地质状况发生重大变化等。上述因素都会导致投标报价出现较大的偏差或严重失误。
3.3项目规划设计的风险。在项目初期阶段，总承包商需要根据业主提供的项目要求进行规划和设计。虽然规划和设计阶段所花的费用只占总包合同价款的很小部分，但却决定着项目投资的方向和总额。这一阶段的工作非常重要，但往往容易被忽视。EPC总承包一般有“施工图设计+施工总承包”和“初步设计+施工图设计+施工总承包”两种方式。第一种方式在业主招标时已完成了初步设计，许多不确定因素比较明确，工程量大致确定，风险相对较小。但因初步设计为有效文件，而设计深度不够，涉及到方案优化等问题时，会由于初步设计单位与总承包单位理念不同而导致有些问题很难解决，导致施工中发生的设计变更其责任无法界定，使总包商蒙受损失。第二种方式是国际上普遍流行的承包方式，初步设计由总承包商完成，风险自然也会更大一些。
3.4项目组织管理风险。EPC项目的特点决定了其项目组织管理有别于传统的项目管理。项目的顺利实施需要有一个优秀的团队和优秀的领导班子，要在规划设计、采购、施工、技术、合同、财务、后勤和企业文化建设等方面有强有力的组织机构。团队的管理模式、业务能力、协作精神和文化氛围都对项目的顺利开展起着至关重要的作用。诸于团队不能团结协作、管理思路出现失误、职责界定不清、技术能力不足、激励机制不当、人员频繁调动或离职、信息不畅通等，都会导致项目风险的发生。
3.5合同风险。包括合同条款风险和合同管理风险两方面，包含于总承包主合同、采购合同、分包合同、联合体合作合同、租赁合同等合同当中，其中总承包主合同风险最大。总承包合同因包含设计，总承包商在合同签订时不可能对项目各种因素都很好掌握，难免出现对项目的内容范围不清、条款界定不明确、定义不严密、条款遗漏、索赔条件不明确等风险。采购、分包等合同还可能出现因人工、物价上涨或金融秩序变动等客观条件变化导致合同不能正常履行的风险。在合同管理上，容易出现合同管理制度不完善、合同管理水平不高、缺乏索赔意识、综合知识不全面等导致的风险。 3.6设备物资采购风险。设备物资在工程项目中所占的造价比例比较高，设备物资的质量、技术标准、供货能力都对项目的正常施工产生很大的影响。采购价格上涨、运输条件差、采购保管措施不当、配件短缺等都影响着项目的进度和成本费用。
3.7政治与经济风险。EPC项目的周期一般比较长，很容易受到經济危机、通货膨胀或紧缩、税收政策变动、业主资金来源与到位情况、材料价格上涨、汇率波动等经济因素影响。EPC项目多为国际招标项目，易受到不同国家和地区之间的政治、经济、自然环境、社会稳定因素、风俗习惯、当地政策和法律等方面的影响。
3.8分包风险。EPC项目规模大，涉及的专业技术种类多，一般由一家公司或采取联合体方式总承包后再进行分包。各分包商的施工技术水平、进度和质量保障措施、认知理解能力、管理能力、信誉、安全生产状况等履约能力都制约着项目整体目标的实现。
4.EPC总承包模式的风险对策
应对风险的方法主要有风险自留、风险回避和风险转移三种方式。风险自留是指自身具有相应的风险承受能力，当风险发生时由自身承担造成的损失。一般可选择风险自留的情形有如下几种：损失可以准确预测且自身能够接受；预计损失不严重；预计损失严重但发生的概率极低；风险相对于收益很小；可以创造更好的投资机会；没有其它选择。风险回避是指以一定的方式中断风险源，使风险不发生或不进一步扩大，从而避免或减少损失的发生。风险转移是指通过一定的方式将风险转移给他人，从而避免或减少自身损失的发生。综合分析研究，加强如下几个方面的控制，有利于总承包商的风险管理。
4.1注重市场调察和投标决策。了解清楚项目背景、业主资金来源、自然环境、当地政治经济状况。在现场考察中，结合业主提供的资料进行分析，以便发现不利情况，要对当地人工、材料和机械设备的价格和市场变化行情有所把握。对项目前景做出初步风险分析，为是否投标提供决策依据，为后续投标报价和合同谈判收集第一手资料。对于潜在风险巨大的项目，应果断做出放弃投标的决策。
4.2合理投标报价。分析项目特征和总承包的工作范围，分析业主对项目的设计要求、施工要求、质量工期要求，制定合理的技术方案。充分考虑项目前期资料不确切、不可预见因素、物价上涨、新技术新设备及专利技术的应用、工期过短等风险。分析合同条件中责权利及风险分担条款，做出合理的投标报价，避免投标时施工技术方案与实际施工时偏差过大导致争议和报价失误。
4.3重视合同谈判和合同管理。在做好市场调研和现场考察的基础上，对招标文件中的合同条款认真研究，对意思表示不明确和遗漏的内容进行界定，将概念性条款进行细化，对显失公平的条款做出修正。比如，雇主风险给总承包商造成损失、支付条款中工程款的支付时间和逾期支付利率、增加汇率变动保值条款、劳动力或物价上涨的调整、不可抗力造成的损失等，都可以在合同谈判中予以明确，甚至主动列出明确的调价公式或补偿计算方法。对巨大潜在风险性问题，也可以在合同谈判中予以明确，比如要求业主进行履约担保、预付款担保和支付担保。对EPC总承包项目而言，支付担保是一种不可忽视的担保类型，是降低投资风险的一项重要措施。支付担保是应总承包商的要求，业主提交的对履行合同中约定的工程款支付义务的担保，对解决工程款拖欠现象具有重要意义。在项目实施过程当中，应当进行科学的合同管理工作，为项目的顺利实施、工程索赔变更、管理层决策等提供依据和支持，从而维护自身利益、减少失误，创造效益。
4.4加强合同相关各方的合作互信沟通，实现互惠双赢。总承包商应当与业主、分包方、联合体方、供应商等合同相关各方本着友好合作、诚实互信的原则，以实现项目各项指标为共同目标。对业主而言，总承包商按期交付合格工程项目，业主可及时投入生产使用，是最大的互惠合作。对总承包商而言，在总承包合同中，总承包商的索赔机会较少，出现索赔时解决也相当困难。为了合理处理这种索赔风险，加强与业主间的沟通交流，加强诚信互利相当重要，索赔条款的运用与交流合作的程度有着密切的关系。
4.5重视设计工作。设计是工程项目的灵魂，是保障项目功能、提高质量安全、保护生态环境、控制项目全寿命成本的重要环节和决定项目成本费用的关键阶段。设计时要根据业主提供的项目建设纲要或设计纲要，结合项目的技术性能指标，推行标准设计、限额设计、设计方案优化等措施，把材料、设备、施工方法、结构形式、市场价格行情等因素充分融入设计中。在拟定设计原则、技术方案、选择材料设备和专利技术等过程中掌握好工程量和造价，提出节约投资措施。设计时充分考虑施工单位的技术优势、设备优势和人力资源优势，并尽可能的将设计变更控制在设计阶段，使设计和施工完美结合，减少费用的发生。
4.6实行科学的分包管理体制，推行共赢理念。总承包企业需要形成以总承包为龙头、以专业分包为骨干、以劳务分包为依托的产业组织结构。总承包商的发展前景不仅要依靠先进的管理体制、强大的技术优势和经济势力，拥有诚信稳定高效的分包商资源也是总承包企业核心竞争力的重要体现。总承包商应选择有资质、有实力、讲信誉、技术和管理能力强的分包商，推行互惠共赢的分包管理理念。在合同的订立和履行上，双方本着团结合作和诚信互利的原则，在风险的承担、明确的责权利约定、分包商合理的分级报价等问题上要达成共识。同时也必需形成分包商之间的相互竞争关系，以获得较低价的分包商资源，这样总承包商亦可以以充满竞争力的报价获得市场。在施工中，总承包商应通过为分包商提供各种培训、帮助指导分包商的技术改进和现场管理、协助分包商做好成本控制、协调分包商各方关系等措施，从技术和管理的角度切实为分包商节约成本，创造更多的利润空间，实现总承包商和分包商的共赢，避免因分包商亏损而出现无理索赔、工作怠慢甚至退场等导致项目目标难以实现的风险发生。
4.7充分运用价值工程。将价值工程贯穿于设计、施工等整个过程当中，充分把握好价值、功能和成本三者之间的关系。价值工程介入项目建设的时间越早，给项目带来的综合效益越显著。对总承包项目而言，这方面的优越性尤为明显，在投资决策、规划、设计、施工等各阶段推行价值工程，形成一个整体的价值工程管理理念，这对降低工程投资、实现项目价值会产生明显的效果，从而减少风险的发生。
4.8通过联合体方和分包商合理规避风险。对总承包项目的某些工程或环节，总承包商由于业务范围的局限性或技术的不全面性，可以寻找形成优势互补的合作方采取联合体投标的方式承包，以规避风险。向分包商转移风险也是国际上总承包商常见的风险转移方式。在分包合同中，通常要求分包商接受总承包合同文件中的各项合同条件，使分包商承担一部分风险，如施工原因造成的缺陷修补、延期损害赔偿等。
4.9通过保险措施转移风险。通过保险将一部分风险转移给保险公司是EPC合同条件下总承包商风险转移的主要途径，当发生风险并造成损失后，可以从保险公司及时得到赔偿，保障项目顺利实施。总承包商除了按合同条件中的要求进行保险外，还可以根据实际情况，对一些特殊风险进行投保。
5.结束语
EPC总承包模式强化了项目各参与方与项目目标之间的关系，使参与方在自身利益最大化的同时也使项目目标达到最大程度的实现。这对总承包商的全面技术能力、经营管理水平、人力资源优势、良好企业信誉等综合实力提出了更高的要求，同时也意味着总承包商面临更大的风险和挑战。总承包商要具备强烈的风险意识，实行科学管理，加强质量、进度、成本、安全、环水保等目标的执行管理能力，从风险分析与管理的角度对项目可能遇到的风险因素做全面深刻的了解，不断完善风险管理体制，培育具有国际竞争力的实体，以适应市场竞争的需要。
同时，总承包项目的业主方亦应当以实现项目总体目标为宗旨，完善项目管理体制，争取从源头上减少总承包商风险的发生，实现项目互惠共赢。国家也需要制定完善相关的法律、法规和相应的合同文本，以适应行业发展的需要。
参考文献：
[1]中国工程咨询协会，设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件，机械工业出版社，2002.5.
[2]王伍仁编著，EPC工程总承包管理，中国建筑工业出版社，2008.5.1.
[3]袁生亮，浅谈EPC总承包管理模式，质量春秋，2010.6.
作者简介：郝金印（1974-），男，兰州交通大学土木工程系本科毕业，高级工程师，一级注册建造师（公路、市政公用），主要从事工程施工管理和项目经营合同管理工作。