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产业成长的一般规律
企业在制定经营战略时，必须考虑产业不同生命周期的不同竞争状态对企业战略方向的影响。任何一个产业都会经过引入阶段、快速发展阶段、成熟阶段、后成熟阶段四个时期。一个产业的兴起总是从一个小范围开始的，很可能局限于一个细分市场，随着主流商业模式的确立，引入阶段宣告结束，进入成长阶段；采用主流模式的企业日益强大，无效率的企业逐渐退出或被淘汰，产业进入成熟阶段；稳定而又安全的投资回报是成熟阶段最大的特点；以产业销售开始下降为标志产业进入衰退阶段。
在每一个时期，产业的竞争状态都是不相同的：包括产业增长率、产业增长潜力、市场集中度、市场稳定度(市场集中度的稳定性)、产业进入门槛、顾客稳定度、产业创新的空间与弹性、技术等关键资源的流动性等。通过这些要素的分析可以获得产业竞争状况的基本判断(每一时期的具体特征见产业生命周期特征表)。这些特征也是企业在制定战略时必须关注的，其中产业竞争的方式与产业竞争焦点是关键中的关键，这二者我们统称之为产业竞争规则。
产业竞争方式是指产业竞争者普遍的战略选择，比如规模+低成本、产品差异化等战略选择；产业竞争焦点指产业竞争围绕什么展开的，是产业竞争方式的一种外在表现。通常我们都会有这样的认知：在饮料、家电等产业，产业竞争的主要方式是规模化和低成本，外在表现出来的竞争焦点可以总结为价格、终端的掌控；在IT新兴科技产业，创新是主要的竞争方式，竞争焦点是速度、终端、品牌。
不同产业有不同的产业竞争规则，这是因为不同产业顾客的需求特点不同；同一产业在不同的发展阶段竞争规则也会不同，这就是产业发展的一般规律。分析产业竞争的竞争方式与竞争焦点，一是明确产业竞争对企业资源和能力的基本要求；二是明确产业竞争致胜的关键，明确产品价值创新的方向。
产业竞争制胜关键是指围绕竞争焦点能够超越竞争对手的途径、支撑与保证，也是对参与者的竞争要求，它是一般性的，即产业内普遍采用的、也是必须采用的策略组合、运作模式以及能力安排，不同产业由于顾客需求不同、竞争方式不同以及竞争环境不同，因而有不同的制胜关键要素。 (引自施炜所著《企业战略思维》)
在实践中，我们有时可以将产业竞争规则等同于产业竞争制胜的关键，不过需要注意的是产业竞争方式在产业的发展历程中一般不会发生根本性的变化，但产业的竞争焦点在产业的不同发展阶段会有不同的表现形式。
以中国家电流通企业来说，在现代家电连锁终端兴起之后的初期，规模化是竞争参与者普遍的选择，竞争的焦点集中在区域(位置)的争夺、价格战，未来在市场集中度进一步提高之后，竞争焦点一定会集中在对顾客的服务和厂商关系的构建之上。
以中国乳业的发展为例，规模化与低价格是产业发展之初基本的战略选择，渠道与终端的掌控、价格、品牌、奶源基地是企业之间竞争的焦点，在经过初步的产业恶性竞争与产业洗牌之后，品类创新或者概念创新成为新的竞争焦点，各大品牌纷纷推出高端奶、花色奶、含乳饮料等新品类，当然，终端、品牌依然非常重要，但价格受成本的制约维持在一定的水平之上不再是竞争的焦点。
理解产业竞争规则与产业竞争制胜的关键，对于企业探索战略创新的方向也有重要的指导价值。如果企业在现有的竞争规则之下，企业无法取得竞争优势，不妨另辟蹊径，导入新的竞争规则，将竞争的主动权把握在自己手中。
企业要对产业发展的一般规律有清晰的认知，这种认知可以从借鉴其他国家或区域的产业发展规律来获得。仍然以家电流通业为例，国际家电流通业一般要经过制造商主导、厂商博弈、厂商均衡三个阶段，所以中国的家电流通业也应遵循这样的发展规律，虽然目前中国家电厂商之间的矛盾日益恶化，但恶化到一定程度之后，一定是会走向利益均衡的合作阶段。
通常我们将企业的经营战略分为两类：竞争战略与发展战略(产品／市场战略)，简单理解，竞争战略就是企业如何获取竞争优势的战略，发展战略就是企业如何增加营收的战略。竞争战略的制定有赖于对产业竞争制胜关键的理解，当产业的发展没有发生本质性的变化时，企业的竞争战略无需进行颠覆性的调整。企业需要经常进行调整的是发展战略，竞争对手的变化、竞争格局的变化、产业生命周期的变化都会影响到企业的发展战略。发展战略的方向大致可以归为四类：维持、扩张、选择性扩张、放弃，分析产业生命周期的价值在于对所确定的产品／市场战略方向进行调整，对战略方向的可行性和具体的战略规划、策略布置进行进一步的思索。原则上，在产业的成长阶段，采取扩张战略是明智的，在产业的萎缩阶段采取收缩战略是明智的、大量投资用于提升企业的运营效率或增加固定资产的投资是不明智的。当然不能一概而论，要具体问题具体分析。
小结一下产业发展的普遍规律：每个产业都有自身的生命周期，在产业生命周期的不同时段，产业竞争方式与竞争焦点等是不同的，产业普遍发展规律的认知需从顾客需求的变化、产品、竞争格局、竞争规则等多个方面去把握。
虽然基本上所有产业发展都呈现出这种规律，但是在产业具体演变时，却有着不同的方式，这一点对于企业把握时机、调整战略有着更为深刻的影响。
产业演变的四种模式
哈佛商学院的教授麦加恩提出了产业演变有四种模式：渐进性演变、创新性演变、适度性演变、激进性演变。他提出区分四种模式的判断标准为，“核心资产或核心经营活动是否受到实质性威胁”。所谓核心资产指的是企业获取竞争优势的资源，包括实物资产与品牌、专利技术等无形资产；所谓核心经营活动，指的是企业的商业模式、运营模式；所谓实质性威胁指的是原有产业的核心资产或商业模式是否面临淘汰。产业演变的方式不同，企业面临的机会与威胁也自然不同，如何避免产业演变所带来的危机与威胁，如何抓住产业演变所带来的机会并借以打造企业的竞争优势，是企业的战略制定者所必须关注的。
渐进性演变是绝大多数产业的演变轨迹，产业从引入阶段到成长阶段、成熟阶段、衰退阶段，产业竞争制胜的竞争方式不会发生本质改变，企业打造竞争优势的核心资产与核心商业模式也不会发生本质的变化，企业与顾客及供应商的关系稳定，产业中创造价值的基本方式不变。在这种演变方式下，企业创造持久竞争优势的关键在于遵循核心经营活动的主流模式和提高整体运营效率，这是企业基本的战略选择。单一经营活动易被竞争对手模仿，因而提升系统整体的效率是关键，经营活动的关联方式与信息沟通方式是最基本的创新点。
如果产业的演变导致企业的核 心资产受到实质性威胁，但商业模式未受实质性威胁，这种产业演变方式就是创新性演变。比如制药产业、软件应用与开发产业、电影产业等。在这种演变方式下，不断开发新产品、新服务，并构建一个使新产品迅速商业化的系统是产业竞争制胜的关键。
如果产业的演变导致产业的主流商业模式受到威胁，而核心资产并未受到实质性威胁，那么我们称这种演变方式为关系性演变，或适度性演变。当信息流程的变化使得新的交易方式更有效时，关系性演变就会发生，通常新的信息沟通方式会导致该产业与顾客、供应商之间的关系发生改变。现实中，我们感受最深的是网络对很多传统产业所带来的冲击，比如图书发行业、唱片业等。关系性演变意味着产业的性质已经发生了改变，一个新的产业会从原有产业中分离了出来了，比如新兴的超市与卖场业态是从传统的杂货零售业中分离出来的，原有产业会急剧萎缩或者趋于消亡。在这种演变方式下，企业基本的战略选择是将正在获益的核心资产剥离出来，转移到新模式中，对资源重新配置适应新的商业模式。
如果产业的演变导致产业的主流商业模式受到威胁，核心资产也受到实质性威胁，那么我们称这种演变方式为激进性演变。这种演变的最大特征是随着新的产业的诞生，原产业趋于消亡。随着新兴媒介的兴起，比如光盘等，磁带业趋于消亡；随着手机产业的兴起，BP业基本消亡；随着个人电脑业的兴起，打字机产业趋于消亡等等，这都是近几十年发生在我们身边的案例。在这种演变方式下，企业基本的战略选择是减少在原产业的投入，避免过度投资，进行多元化经营，寻找新的竞争领域。中国很多MP3产业中的企业正是做了这样的选择。
适度性演变与激进性演变都会裂变出一个新的产业，在这种产业巨变中酝酿着巨大的机会，如果无视这种变化也就意味着危机即将到来。哈佛商学院的教授麦加恩认为新产业从原有产业中裂变出来一般会经过新兴、趋近、相持、支配四个阶段。在新兴阶段，新的价值创造方式(商业模式)开始产生，原有产业的主流商业模式虽然受到挑战，但威胁尚小；在趋近阶段，新的价值创造方式已经清晰可见，所带来的销量已经接近原有模式，虽然传统产业仍然在销量上占有主导地位，但威胁已经迫近；在相持阶段，顾客、供应商对新产业的接受度越来越高，但由于受到原有产业的强力阻击，新产业增长速度放缓；在支配阶段，新产业成为主流，开始处于支配地位，原有产业的增长停止，并开始萎缩，如果是适度性演变，原有产业分裂为两个产业，如果是激进性演变，原有产业就会趋于消亡。处于新旧交替时期产业中的企业，必须充分把握各阶段之间变化的拐点所带来的机会，构建竞争优势、改变产业中的竞争位势。
企业在制定经营战略时，必须考虑产业不同生命周期的不同竞争状态对企业战略方向的影响。任何一个产业都会经过引入阶段、快速发展阶段、成熟阶段、后成熟阶段四个时期。一个产业的兴起总是从一个小范围开始的，很可能局限于一个细分市场，随着主流商业模式的确立，引入阶段宣告结束，进入成长阶段；采用主流模式的企业日益强大，无效率的企业逐渐退出或被淘汰，产业进入成熟阶段；稳定而又安全的投资回报是成熟阶段最大的特点；以产业销售开始下降为标志产业进入衰退阶段。
在每一个时期，产业的竞争状态都是不相同的：包括产业增长率、产业增长潜力、市场集中度、市场稳定度(市场集中度的稳定性)、产业进入门槛、顾客稳定度、产业创新的空间与弹性、技术等关键资源的流动性等。通过这些要素的分析可以获得产业竞争状况的基本判断(每一时期的具体特征见产业生命周期特征表)。这些特征也是企业在制定战略时必须关注的，其中产业竞争的方式与产业竞争焦点是关键中的关键，这二者我们统称之为产业竞争规则。
产业竞争方式是指产业竞争者普遍的战略选择，比如规模+低成本、产品差异化等战略选择；产业竞争焦点指产业竞争围绕什么展开的，是产业竞争方式的一种外在表现。通常我们都会有这样的认知：在饮料、家电等产业，产业竞争的主要方式是规模化和低成本，外在表现出来的竞争焦点可以总结为价格、终端的掌控；在IT新兴科技产业，创新是主要的竞争方式，竞争焦点是速度、终端、品牌。
不同产业有不同的产业竞争规则，这是因为不同产业顾客的需求特点不同；同一产业在不同的发展阶段竞争规则也会不同，这就是产业发展的一般规律。分析产业竞争的竞争方式与竞争焦点，一是明确产业竞争对企业资源和能力的基本要求；二是明确产业竞争致胜的关键，明确产品价值创新的方向。
产业竞争制胜关键是指围绕竞争焦点能够超越竞争对手的途径、支撑与保证，也是对参与者的竞争要求，它是一般性的，即产业内普遍采用的、也是必须采用的策略组合、运作模式以及能力安排，不同产业由于顾客需求不同、竞争方式不同以及竞争环境不同，因而有不同的制胜关键要素。 (引自施炜所著《企业战略思维》)
在实践中，我们有时可以将产业竞争规则等同于产业竞争制胜的关键，不过需要注意的是产业竞争方式在产业的发展历程中一般不会发生根本性的变化，但产业的竞争焦点在产业的不同发展阶段会有不同的表现形式。
以中国家电流通企业来说，在现代家电连锁终端兴起之后的初期，规模化是竞争参与者普遍的选择，竞争的焦点集中在区域(位置)的争夺、价格战，未来在市场集中度进一步提高之后，竞争焦点一定会集中在对顾客的服务和厂商关系的构建之上。
以中国乳业的发展为例，规模化与低价格是产业发展之初基本的战略选择，渠道与终端的掌控、价格、品牌、奶源基地是企业之间竞争的焦点，在经过初步的产业恶性竞争与产业洗牌之后，品类创新或者概念创新成为新的竞争焦点，各大品牌纷纷推出高端奶、花色奶、含乳饮料等新品类，当然，终端、品牌依然非常重要，但价格受成本的制约维持在一定的水平之上不再是竞争的焦点。
理解产业竞争规则与产业竞争制胜的关键，对于企业探索战略创新的方向也有重要的指导价值。如果企业在现有的竞争规则之下，企业无法取得竞争优势，不妨另辟蹊径，导入新的竞争规则，将竞争的主动权把握在自己手中。
企业要对产业发展的一般规律有清晰的认知，这种认知可以从借鉴其他国家或区域的产业发展规律来获得。仍然以家电流通业为例，国际家电流通业一般要经过制造商主导、厂商博弈、厂商均衡三个阶段，所以中国的家电流通业也应遵循这样的发展规律，虽然目前中国家电厂商之间的矛盾日益恶化，但恶化到一定程度之后，一定是会走向利益均衡的合作阶段。
通常我们将企业的经营战略分为两类：竞争战略与发展战略(产品／市场战略)，简单理解，竞争战略就是企业如何获取竞争优势的战略，发展战略就是企业如何增加营收的战略。竞争战略的制定有赖于对产业竞争制胜关键的理解，当产业的发展没有发生本质性的变化时，企业的竞争战略无需进行颠覆性的调整。企业需要经常进行调整的是发展战略，竞争对手的变化、竞争格局的变化、产业生命周期的变化都会影响到企业的发展战略。发展战略的方向大致可以归为四类：维持、扩张、选择性扩张、放弃，分析产业生命周期的价值在于对所确定的产品／市场战略方向进行调整，对战略方向的可行性和具体的战略规划、策略布置进行进一步的思索。原则上，在产业的成长阶段，采取扩张战略是明智的，在产业的萎缩阶段采取收缩战略是明智的、大量投资用于提升企业的运营效率或增加固定资产的投资是不明智的。当然不能一概而论，要具体问题具体分析。
小结一下产业发展的普遍规律：每个产业都有自身的生命周期，在产业生命周期的不同时段，产业竞争方式与竞争焦点等是不同的，产业普遍发展规律的认知需从顾客需求的变化、产品、竞争格局、竞争规则等多个方面去把握。
虽然基本上所有产业发展都呈现出这种规律，但是在产业具体演变时，却有着不同的方式，这一点对于企业把握时机、调整战略有着更为深刻的影响。
产业演变的四种模式
哈佛商学院的教授麦加恩提出了产业演变有四种模式：渐进性演变、创新性演变、适度性演变、激进性演变。他提出区分四种模式的判断标准为，“核心资产或核心经营活动是否受到实质性威胁”。所谓核心资产指的是企业获取竞争优势的资源，包括实物资产与品牌、专利技术等无形资产；所谓核心经营活动，指的是企业的商业模式、运营模式；所谓实质性威胁指的是原有产业的核心资产或商业模式是否面临淘汰。产业演变的方式不同，企业面临的机会与威胁也自然不同，如何避免产业演变所带来的危机与威胁，如何抓住产业演变所带来的机会并借以打造企业的竞争优势，是企业的战略制定者所必须关注的。
渐进性演变是绝大多数产业的演变轨迹，产业从引入阶段到成长阶段、成熟阶段、衰退阶段，产业竞争制胜的竞争方式不会发生本质改变，企业打造竞争优势的核心资产与核心商业模式也不会发生本质的变化，企业与顾客及供应商的关系稳定，产业中创造价值的基本方式不变。在这种演变方式下，企业创造持久竞争优势的关键在于遵循核心经营活动的主流模式和提高整体运营效率，这是企业基本的战略选择。单一经营活动易被竞争对手模仿，因而提升系统整体的效率是关键，经营活动的关联方式与信息沟通方式是最基本的创新点。
如果产业的演变导致企业的核 心资产受到实质性威胁，但商业模式未受实质性威胁，这种产业演变方式就是创新性演变。比如制药产业、软件应用与开发产业、电影产业等。在这种演变方式下，不断开发新产品、新服务，并构建一个使新产品迅速商业化的系统是产业竞争制胜的关键。
如果产业的演变导致产业的主流商业模式受到威胁，而核心资产并未受到实质性威胁，那么我们称这种演变方式为关系性演变，或适度性演变。当信息流程的变化使得新的交易方式更有效时，关系性演变就会发生，通常新的信息沟通方式会导致该产业与顾客、供应商之间的关系发生改变。现实中，我们感受最深的是网络对很多传统产业所带来的冲击，比如图书发行业、唱片业等。关系性演变意味着产业的性质已经发生了改变，一个新的产业会从原有产业中分离了出来了，比如新兴的超市与卖场业态是从传统的杂货零售业中分离出来的，原有产业会急剧萎缩或者趋于消亡。在这种演变方式下，企业基本的战略选择是将正在获益的核心资产剥离出来，转移到新模式中，对资源重新配置适应新的商业模式。
如果产业的演变导致产业的主流商业模式受到威胁，核心资产也受到实质性威胁，那么我们称这种演变方式为激进性演变。这种演变的最大特征是随着新的产业的诞生，原产业趋于消亡。随着新兴媒介的兴起，比如光盘等，磁带业趋于消亡；随着手机产业的兴起，BP业基本消亡；随着个人电脑业的兴起，打字机产业趋于消亡等等，这都是近几十年发生在我们身边的案例。在这种演变方式下，企业基本的战略选择是减少在原产业的投入，避免过度投资，进行多元化经营，寻找新的竞争领域。中国很多MP3产业中的企业正是做了这样的选择。
适度性演变与激进性演变都会裂变出一个新的产业，在这种产业巨变中酝酿着巨大的机会，如果无视这种变化也就意味着危机即将到来。哈佛商学院的教授麦加恩认为新产业从原有产业中裂变出来一般会经过新兴、趋近、相持、支配四个阶段。在新兴阶段，新的价值创造方式(商业模式)开始产生，原有产业的主流商业模式虽然受到挑战，但威胁尚小；在趋近阶段，新的价值创造方式已经清晰可见，所带来的销量已经接近原有模式，虽然传统产业仍然在销量上占有主导地位，但威胁已经迫近；在相持阶段，顾客、供应商对新产业的接受度越来越高，但由于受到原有产业的强力阻击，新产业增长速度放缓；在支配阶段，新产业成为主流，开始处于支配地位，原有产业的增长停止，并开始萎缩，如果是适度性演变，原有产业分裂为两个产业，如果是激进性演变，原有产业就会趋于消亡。处于新旧交替时期产业中的企业，必须充分把握各阶段之间变化的拐点所带来的机会，构建竞争优势、改变产业中的竞争位势。