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摘要：面对经济全球化和境内外市场竞争日趋激烈的趋势，企业加强管理，降低运行成本和提升市场竞争能力已成为浙江民营汽车销售企业行为的重心。通过调查发现浙江康达工贸有限公司仍秉承传统的成本管理，一味追求成本的降低，维持其短期竞争优势。本文通过对企业内外部因素的分析，指明当前公司成本管理的问题、成因及对策，提出公司应借鉴成本管理经验，实施战略成本管理，以建立起长期竞争优势。
关键词：浙江康达；战略成本管理；问题；对策
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001－828X(2011)01－0074－03
引言
战略往往能提高企业的竞争优势。战略成本管理是在成本方面的具体应用，目的不仅是降低成本获取最大利润，更注重与企业竞争相结合，建立和保持竞争优势，革新管理观念和方式。因此，在我国成长型中小企业陷入“做大做不强，做大做不久”怪圈的今天，分析汽车销售企业自身成本管理、汽车产业和竞争者，研究和实施战略成本管理，对中小企业的长远发展具有重要的现实意义。
一、战略成本管理的相关理论
(一)战略成本管理的涵义与特点
战略成本管理是战略思想在成本管理中的具体应用，是在提高企业竞争优势的同时进行的成本管理，也就是说不仅要降低成本，更要注重与企业的竞争战略相配合以保证企业的竞争优势。具体来说，战略成本管理就是适应战略管理的需要，从战略的高度根据企业内外部环境的变化对更广泛的成本实施管理。
战略成本管理的特征可以归纳为：(1)长期性(观念的创新性)。(2)外向性(管理的开放性)。(3)竞争性(策略的抗争性)。(4)全局性(对象的全面性)。(5)动态系统(信息的多样性)。
(二)战略成本管理与传统成本管理的区别
战略成本管理与传统成本管理区别显著，传统成本管理理论仅局限于成本核算，没有真正实现管理的职能，提供的成本信息无法满足战略决策的需要。而战略成本管理注重综合管理学、系统学、运筹学、经济学等多学科知识技能，应用先进的管理方法，如价值链分析、战略成本动因、竞争环境分析等等，将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制和改善，寻求长期的竞争优势。战略成本管理存在一個目标体系：1.降低成本；2.以成本为杠杆，利用成本与相关因素之间的关系，配合企业尽可能增加利润；3.通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势。
二、战略成本管理在浙江康达的具体应用
(一)浙江康达工贸有限公司发展现状
浙江康达工贸有限公司现已成为浙江省汽车销售、维修及信贷的龙头企业，在全省范围内采用进口国产汽车双向、网络化、多元化经营模式。自1992年成立以来，注册资金从最初的250万增加到如今4000万，拥有固定资产近3亿，自有产权土地约150亩，自有产权建筑面积约6万平方米。现已成为我国大陆经营单一品牌资产规模最大的汽车销售服务企业、国家工商局定点小轿车经销商、浙江省工商局批准的汽车俱乐部企业、杭州市出租车管理处指定汽车租赁企业、杭州市汽车维修许可证企业，是汽车销售服务行业第一家中台合资企业。目前员工近1300人，在浙江省11地级城市和60余县级城市，有22家子公司、70多个专营点，构成一张颇具规模的营销、销售、维修、信贷网络。最近又在临安等地建4s店以开拓市场。康达是东南汽车公司在浙江省的独家代理商，负责产品销售及售后服务工作，是其在全国代理商中最重要的战略合作伙伴，年销售东南汽车近万辆。康达又是东南汽车公司最大的配件批发零售商，年营业额达3.2亿新台币，业务范围遍及华东地区，是浙江省最大的汽车按揭、保险服务代理商，代理银行放款累计近120亿新台币，代理保险累计达5亿新台币。康达公司致力于构建全方位专业化的汽车销售服务体系，先后与“工、农、建、中”四大银行、人保、天安、大众等金融保险机构、浙江日报报业集团等联合合作开展汽车消费信贷服务。我国对中小企业实行定量界定，按《中小企业标准暂行规定》，康达归属于中型企业。随着公司发展壮大，在同一董事会下相继成立九华、万国、江铃三个汽车销售维修工贸有限公司和联大网络公司(打造“全球汽车网”，即将运行)。所以，在“中国特色汽车街”——石祥路，康达公司足具代表性。
(二)浙江康达工贸有限公司发展中面临的问题
1.销售定价逆市场趋势
影响汽车企业利润的直接因素有销售量、价格、成本。企业要想在短期内大幅度提高销售量来增加盈利越来越困难。价格对企业利润的变化成为最为敏感的因素，提高价格是增长利润最快的方法，但是当汽车市场出现供大于求时，各大品牌竞相降价促销以维持市场基本面和公司正常经营。所以，企业只有通过不断降低成本，才能拓展利润空间。现在市场需求日趋家用小型低价位轿车，康达的V3菱悦以三菱发动机优势、精美配置和外型气质等因素，再加上价格维持在6.3-7.5万之间比较合理，很受欢迎。然而V3面临着海马的海富星、比亚迪F3等越来越多的竞争对手，市场份额争夺加剧。康达做出了两个举措，分别是：(1)V3菱悦加价1000至2000元；(2)收紧银根，减少日常开支，降低成本。目前，V3销量停滞不前。据内部人员反映，这是一个战略举措，康达主要是在利用垄断优势。众多同类车型在2008年下半年到2009年上半年亏损巨大，康达坦然度过了寒冬，整体维持低营业额。但是，垄断优势对今后公司整体利益来说是一个时间性的战略举措，不可小觑。
2.机构累赘和强势销售团队不稳定
(1)机构累赘。东南厂生产的汽车首先放到处在杭州的康达浙江区域总仓库，然后按各大区的申请需要放到大区总仓库，再按大区各店的销售需要，直接从大区总仓库提取。清晰的层次结构设置恰恰带来了成本管理的累赘问题，与公司的整体盈利战略是相冲突的，成为“非增值作业”。
(2)销售团队不稳定。一个汽车销售企业想要盈利，最终还是靠销售员，只有卖出了车子，公司才可以在各方面盈利，比如售价与出厂价差额、保险、信贷按揭、保养维修、装潢、零配件销售等等。然而在去年面对经济危机的同时，公司的策略是收紧银根。杭州大区首先采用裁员措施，裁掉了一大批“销售业绩不理想”销售员。虽然业绩和去年同期持平，但是工作人员的一句话值得深思：
“离开的大部分都是老销售员，一个月卖一两台不成问题的。剩下的销售员目前平均每月也能卖三四台。客户都是积累的。”现在销售量成为店面业绩的最直观和根本的指标，试想，大批老销售员走了，那么积累的潜在客户也就跟着他们倾向于其他品牌，原本可以贡献的卖车量也就消失，维修保养、装潢和信贷保险等后期服务也减少。
3.市场部宣传和营销重心偏移
为打品牌，让客户有更多机会了解东南三菱汽车，康达杭州大区市场部采用媒体营销(报纸、杂志、电视)、通信营销(短信营销、电 话营销、信件营销)、网络营销(网络广告、网络论坛)、车展、节假或促销宣传搞活动(试驾等)。从实际投入资金上来看，媒体营销的投入资金最多，而效果最不明显；网络营销的投入资金最少，实际效果却最大。据透露，在钱江晚报上投入面积约占8平方厘米的小广告一天，收费是3000元；大区市场部每个月花在报纸等媒体上的钱要2万左右。然而广告放出去后，实际当天办公室收到的咨询电话偶尔一两个。短信营销每次发出一千条(5分／条，共计50元)，也会有两三个咨询。至于网络营销，单靠网络论坛发贴，每天随时有人向营销员咨询，多的时候一天三四十个。营销员反映：从销售员实际跟踪效果来看，通过网络获得的客户买车意向大，成交率有60％以上。目前市场部以媒体广告为主，所占费用将近60％，采用各种形式去促销，可是很少收到良好效果。市场宣传和开发的不利、在价格上失去优势、销售量又停滞不前的情况下，成本管理显得尤其迫切。
4.没有牢牢抓住客户心理
通过行业和竞争对手分析发现，大陆汽车市场竞争逐渐掉入杀价竞争的泥淖，“价值战”成为汽车业永续经营的重要策略。客服工作在康达的实际推行进程中有不少漏洞，售后服务并不到位。首先，客户提车当天，维修部收到销售部传送的客户资料(维修保养对象)，不考虑客户情况就直接发送信息或打电话给客户。离谱的事经常发生，比如：客户刚提车回家，路上便收到信息：“尊敬的客户，浙江康达感谢您购买三菱汽车。维修部欢迎您，有任何问题请随时和我们保持联系，地址**电话**”这导致客户出现两种截然不同的想法：一、康达服务挺好的，有问题可以找康达维修部；二、康达怎么回事，我刚买了车就诅咒我的车快点坏掉，难道有质量问题。这些客户显然是很不高兴的，当然也会在亲朋好友和同事面前抱怨康达，不好的信息成发射状向周围传播。其次，老客户维护方面，康达之前没有着手老客户，失去了这个重要的宣传工具。一般客户在买车前都会听周围人的言语评价，老客户的言语在新购车客户前很具有影响力，往往因夸奖某个品牌的车子和服务而导致新客户也购买了该品牌的车。售后服务得靠各方面全力合作行事，康达市场部和销售员的配合十分重要。
(三)浙江康达工贸有限公司发展分析与对策
1.透过本质解决上下游衔接问题
(1)充分利用上下游关系
康达的上游是东南汽车厂，下游就是客户。自1996年起，康达成为东南汽车制造厂一级经销商，独家垄断了浙江区域的东南和三菱国产车市场。从1998年起，康达年年拿下东南汽车销售冠军奖。2008年上半年，国内经济高涨，浙江区汽车销量暴涨，康达的主打车型V3供不应求，出现展厅没样车，客户3个月排号等车。然而今年销量停滞不前，车子积压。所以“利用上下游关系，与东南汽车制造厂建立深层战略联盟，共同获益”应该成为康达发展的战略重心之一。比如，在去年供不应求时，东南厂可根据各省收到的实际销售总结和计划情况，适当调配在各省的数额，尽量多分配给浙江的康达；在今年滞销时相对减少对浙江的配额，加固双方对于有限资源的充分利用。与上游的关系是促进与下游关系的发展最根本的。在建立深层战略联盟的前提背景下，康达作为中间者可准确把握上游的信息，及时反馈给下游。这样也不会出现上游信息康达不知，下游客户更为不知。康达在实际宣传和运作中也不必花大量时间和精力去收集上游信息和化解下游急躁难耐的客户群体心理，大大促进整体成本投入的最佳化，可有效降低成本管理的难度和压力。
(2)共同促进技术创新和新产品开发
在康达和东南汽车制造厂之间，应建立供需资料自动化的系统。如零件装配和搬运可考虑采用自动化机械；产后新车配送至营业地仓库以及从营业地仓库调车至展厅、车展地、客户所在地的过程可考虑把原先的设部门负责，改为自动录入和导出系统，减少不必要的中间环节，增加必要环节的价值附着。东南汽车制造厂应加快技术创新，争取国产三菱和东南品牌的竞争主动权，帮助康达确立竞争优势，增加销售量，提高市场占有率。通过技术创新，改变或消除原款车子的部分劣势功能，使得制造、配送等流程变得更为有效；提供高效、节能、减废降损、高附加值产品，降低价格对销量的影响，为康达适当提高售价，增强竞争力，增加销售量，获取更大的效益，加强市场占有提供有力的保证。
从短期看，双方的信息收集、技术改造和开发新产品等都需要投入，这都是增加成本的因素。但从长期和整体看，为未来增效而做出的前期投入是必要的，因为技术创新带来的增利因素要大于其投入的成本因素。
2.重视垄断优势对公司整体战略利益的影响
提高价格是增长利润最快的方法，但是降价促销已成为目前市场的主旋律。据反映，康达作为东南品牌的浙江独家代理商，以区域垄断优势加价销售事出有因。其他竞争车型不是独家代理，并未产生垄断优势，经营同车型的公司此家不降，彼家会降，所以他们都只能降价促銷以顺应行情。V3一直走着低价销售线路，薄利多销，此时提价销售有两个好处：一、以提价方式，快速增长利润；二、展示V3不同寻常的特点(原本优秀的品质特点)，给予崭新的形象，提升知名度，打造v3实用实价的特征。众多同类车型的销售公司在2008年下半年到2009年上半年亏损巨大，康达坦然度过了寒冬，整体维持低盈利额。对于目前短期来说，康达以事实证明公司的整体战略是正确的，用的价格战很巧妙。保持目前垄断优势下的价值导向型价格战还应继续，原因是V3的形象战还只是开端。假若突然降价，那么之前的战略计划就会付之东流，可能反而起到相反的作用，破坏V3的形象，更加增加V3的销售难度。康达还得时刻关注市场行情，要乘机大势尽早打响V3的品牌知名度，提升V3形象；在09款刚出来不久的现在，康达得尽全力收集客户最新的反映消息，第一时间反馈给东南厂以改善技术、制造等问题。在其他汽车销售企业复苏之前率先行动，抢得先机。
3.精简机构设置，培养一支稳定强势的销售团队
(1)精简机构设置。杭州大区的大区总仓库和浙江区域总仓库处于同一地段，相隔不远，杭州大区的总仓库可以不再单独设立，直接从浙江区域总仓库提取，这样可以免去每月高达十几万的租金，只要根据杭州大区车辆部负责人的要求，直接从浙江区域总仓库提取杭州大区日常所需车子即可。至于发配的车子，载量占浙江总量1／3的杭州大区运载车辆和浙江区域运载车辆可以结合使用，哪里需要哪里先运，即使是浙江区域发往其他大区的和发往杭州的都需要用车，也可以先满足杭州，因为杭州的发配可以当天马上处理掉。而且，杭州好多客户喜欢直接从仓库提车，这样还节约了高额的运费。总之，结构精简可以减少场地、减少发配大车、精简员工、提升工作效率。
(2)培养一支稳定强势的销售团队。康达董事长陈伟民在2008年年会时再次强调“要建立一个狼性团队”。结合内部相关工作人员说：“康达是培养人的地方，然而不是留住人的地方。一旦翅膀羽毛丰满了，就要跳到其他销售店去了，好多销售员跳去以后很快成为经理和 主管。”值得思考，为什么培养出来的优秀销售精英跳槽频率这么高?销售员的压力和薪资待遇是一个销售员决定去留的最关键因素。培养一个精明能干的销售员成本很高，老的走了，原先的投资不仅失效，还培养了竞争对手；新的又要重新开始，这无疑又是巨大的重新投资。裁员有增值与非增值两项因素存在，在这一点上康达得给予充分重视，把公司整体战略的部署和销售团队的培养良性结合起来。
4.转移市场部宣传和营销重心
在宣传经费不变的前提下，减少媒体宣传力度，节省下来的资金集中放到活动和车展上，增加赠品、多打折上。市场部可以给予销售补贴或奖励，尤其销售补贴，最有利于销售员卖车。车子销售出去了，公司的维修保养等一系列盈利项目也就水到渠成了。据康达销售员反映，很多时候他们和客户都谈得差不多了，交车条件也成熟了，可说到最后的关节眼时，就因一二百价格差放弃购买东南三菱车。网络营销几乎没有成本，每个展厅活动一般费用是2000元，每个车展2万元。试想，如果每月节约一万元媒体费用，把其一半分配于活动和车展，一半作销售补贴，那么每个月可以增加三个活动。按往常每个活动和车展平均能得到10个意向客户计算，那么理论上可以增加大致33个意向客户(包含实际订交数)，成交率很高。据销售员反映，这类客户是他们最宝贵的源泉，追得牢往往都能成交。而原本的媒体广告得到的回电咨询意向客户只有两个左右，但是一般都只是咨询价格，意向不大。所以，各种宣传方式的实际效果差距很明显。面对滞销场面，是否可以转变宣传和营销重心，改善成本管理结构以适应公司整体战略要求，这应该成为康达要考虑的问题之一。
5.牢牢抓住客户心理
抓住客户的要领在于抓住其心理。康达董事长陈伟民认为超过八成的消费者对于汽车并不了解，更没有所谓的品牌认同，只要能让客户有更多机会了解东南汽车的产品，就多一分销售成功的机会。康达在行销上，应继续沿袭中华汽车“一对一”营销的目标管理策略，全面深刻贯彻主动出击的策略，派业务代表上门拜访客户。这样的策略可以让销售员在行销产品时，不会一味掉入杀价竞争做法，改以通过更周到的服务，让顾客满意，一方面保住利润和产品形象，另一方面提升销售的成功率。在客户购买车子达一个月、半年、一年、两年……的时候，假若市场部专门提供赠品，加上相应销售员的签名邮寄给客户，或是提供一定经费让销售员带一束鲜花亲自上门看望表示感谢，并倾听有关车子的情况，若有问题及时替客户反馈解决。小成本换来的自然是客户对康达服务和其汽车的认同，就算有什么毛病或是抱怨也会消失，老客户在向周围人士介绍车子的时候，肯定会不经意间提起康达和它的车子，往往帶来新的客户。所以，保持和客户的亲近度，是避免受行业周期影响的重要因素。
三、结论
成本管理成为我国汽车企业节流的重心。这就要求汽车销售企业关注企业成本行为，按照战略管理的要求对传统成本管理系统进行适应性变革，前瞻性和后调性相结合，将成本降低定位于企业竞争优势建立的基础之上，从而再获得利润，使成本管理理念发展和完善，避免成长型中小企业“做大就死”的毛病。战略成本管理应保持长期性、外向性、竞争性。
参考文献：
[1]刘冬荣，王琳，价值链在战略成本管理中的应用研究[J].价值工程,2005(3)
[2]乐艳芬，战略成本管理与企业竞争优势[M].上海：复旦大学出版社,2006(81：2—16
[3]黄越，王培华，成长型企业战略成本管理因素分析[J].中国市场,2008(91
[4]包科刚，现代企业成本管理导航[M].上海：复旦大学出版社,2009,4：185—186
关键词：浙江康达；战略成本管理；问题；对策
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001－828X(2011)01－0074－03
引言
战略往往能提高企业的竞争优势。战略成本管理是在成本方面的具体应用，目的不仅是降低成本获取最大利润，更注重与企业竞争相结合，建立和保持竞争优势，革新管理观念和方式。因此，在我国成长型中小企业陷入“做大做不强，做大做不久”怪圈的今天，分析汽车销售企业自身成本管理、汽车产业和竞争者，研究和实施战略成本管理，对中小企业的长远发展具有重要的现实意义。
一、战略成本管理的相关理论
(一)战略成本管理的涵义与特点
战略成本管理是战略思想在成本管理中的具体应用，是在提高企业竞争优势的同时进行的成本管理，也就是说不仅要降低成本，更要注重与企业的竞争战略相配合以保证企业的竞争优势。具体来说，战略成本管理就是适应战略管理的需要，从战略的高度根据企业内外部环境的变化对更广泛的成本实施管理。
战略成本管理的特征可以归纳为：(1)长期性(观念的创新性)。(2)外向性(管理的开放性)。(3)竞争性(策略的抗争性)。(4)全局性(对象的全面性)。(5)动态系统(信息的多样性)。
(二)战略成本管理与传统成本管理的区别
战略成本管理与传统成本管理区别显著，传统成本管理理论仅局限于成本核算，没有真正实现管理的职能，提供的成本信息无法满足战略决策的需要。而战略成本管理注重综合管理学、系统学、运筹学、经济学等多学科知识技能，应用先进的管理方法，如价值链分析、战略成本动因、竞争环境分析等等，将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制和改善，寻求长期的竞争优势。战略成本管理存在一個目标体系：1.降低成本；2.以成本为杠杆，利用成本与相关因素之间的关系，配合企业尽可能增加利润；3.通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势。
二、战略成本管理在浙江康达的具体应用
(一)浙江康达工贸有限公司发展现状
浙江康达工贸有限公司现已成为浙江省汽车销售、维修及信贷的龙头企业，在全省范围内采用进口国产汽车双向、网络化、多元化经营模式。自1992年成立以来，注册资金从最初的250万增加到如今4000万，拥有固定资产近3亿，自有产权土地约150亩，自有产权建筑面积约6万平方米。现已成为我国大陆经营单一品牌资产规模最大的汽车销售服务企业、国家工商局定点小轿车经销商、浙江省工商局批准的汽车俱乐部企业、杭州市出租车管理处指定汽车租赁企业、杭州市汽车维修许可证企业，是汽车销售服务行业第一家中台合资企业。目前员工近1300人，在浙江省11地级城市和60余县级城市，有22家子公司、70多个专营点，构成一张颇具规模的营销、销售、维修、信贷网络。最近又在临安等地建4s店以开拓市场。康达是东南汽车公司在浙江省的独家代理商，负责产品销售及售后服务工作，是其在全国代理商中最重要的战略合作伙伴，年销售东南汽车近万辆。康达又是东南汽车公司最大的配件批发零售商，年营业额达3.2亿新台币，业务范围遍及华东地区，是浙江省最大的汽车按揭、保险服务代理商，代理银行放款累计近120亿新台币，代理保险累计达5亿新台币。康达公司致力于构建全方位专业化的汽车销售服务体系，先后与“工、农、建、中”四大银行、人保、天安、大众等金融保险机构、浙江日报报业集团等联合合作开展汽车消费信贷服务。我国对中小企业实行定量界定，按《中小企业标准暂行规定》，康达归属于中型企业。随着公司发展壮大，在同一董事会下相继成立九华、万国、江铃三个汽车销售维修工贸有限公司和联大网络公司(打造“全球汽车网”，即将运行)。所以，在“中国特色汽车街”——石祥路，康达公司足具代表性。
(二)浙江康达工贸有限公司发展中面临的问题
1.销售定价逆市场趋势
影响汽车企业利润的直接因素有销售量、价格、成本。企业要想在短期内大幅度提高销售量来增加盈利越来越困难。价格对企业利润的变化成为最为敏感的因素，提高价格是增长利润最快的方法，但是当汽车市场出现供大于求时，各大品牌竞相降价促销以维持市场基本面和公司正常经营。所以，企业只有通过不断降低成本，才能拓展利润空间。现在市场需求日趋家用小型低价位轿车，康达的V3菱悦以三菱发动机优势、精美配置和外型气质等因素，再加上价格维持在6.3-7.5万之间比较合理，很受欢迎。然而V3面临着海马的海富星、比亚迪F3等越来越多的竞争对手，市场份额争夺加剧。康达做出了两个举措，分别是：(1)V3菱悦加价1000至2000元；(2)收紧银根，减少日常开支，降低成本。目前，V3销量停滞不前。据内部人员反映，这是一个战略举措，康达主要是在利用垄断优势。众多同类车型在2008年下半年到2009年上半年亏损巨大，康达坦然度过了寒冬，整体维持低营业额。但是，垄断优势对今后公司整体利益来说是一个时间性的战略举措，不可小觑。
2.机构累赘和强势销售团队不稳定
(1)机构累赘。东南厂生产的汽车首先放到处在杭州的康达浙江区域总仓库，然后按各大区的申请需要放到大区总仓库，再按大区各店的销售需要，直接从大区总仓库提取。清晰的层次结构设置恰恰带来了成本管理的累赘问题，与公司的整体盈利战略是相冲突的，成为“非增值作业”。
(2)销售团队不稳定。一个汽车销售企业想要盈利，最终还是靠销售员，只有卖出了车子，公司才可以在各方面盈利，比如售价与出厂价差额、保险、信贷按揭、保养维修、装潢、零配件销售等等。然而在去年面对经济危机的同时，公司的策略是收紧银根。杭州大区首先采用裁员措施，裁掉了一大批“销售业绩不理想”销售员。虽然业绩和去年同期持平，但是工作人员的一句话值得深思：
“离开的大部分都是老销售员，一个月卖一两台不成问题的。剩下的销售员目前平均每月也能卖三四台。客户都是积累的。”现在销售量成为店面业绩的最直观和根本的指标，试想，大批老销售员走了，那么积累的潜在客户也就跟着他们倾向于其他品牌，原本可以贡献的卖车量也就消失，维修保养、装潢和信贷保险等后期服务也减少。
3.市场部宣传和营销重心偏移
为打品牌，让客户有更多机会了解东南三菱汽车，康达杭州大区市场部采用媒体营销(报纸、杂志、电视)、通信营销(短信营销、电 话营销、信件营销)、网络营销(网络广告、网络论坛)、车展、节假或促销宣传搞活动(试驾等)。从实际投入资金上来看，媒体营销的投入资金最多，而效果最不明显；网络营销的投入资金最少，实际效果却最大。据透露，在钱江晚报上投入面积约占8平方厘米的小广告一天，收费是3000元；大区市场部每个月花在报纸等媒体上的钱要2万左右。然而广告放出去后，实际当天办公室收到的咨询电话偶尔一两个。短信营销每次发出一千条(5分／条，共计50元)，也会有两三个咨询。至于网络营销，单靠网络论坛发贴，每天随时有人向营销员咨询，多的时候一天三四十个。营销员反映：从销售员实际跟踪效果来看，通过网络获得的客户买车意向大，成交率有60％以上。目前市场部以媒体广告为主，所占费用将近60％，采用各种形式去促销，可是很少收到良好效果。市场宣传和开发的不利、在价格上失去优势、销售量又停滞不前的情况下，成本管理显得尤其迫切。
4.没有牢牢抓住客户心理
通过行业和竞争对手分析发现，大陆汽车市场竞争逐渐掉入杀价竞争的泥淖，“价值战”成为汽车业永续经营的重要策略。客服工作在康达的实际推行进程中有不少漏洞，售后服务并不到位。首先，客户提车当天，维修部收到销售部传送的客户资料(维修保养对象)，不考虑客户情况就直接发送信息或打电话给客户。离谱的事经常发生，比如：客户刚提车回家，路上便收到信息：“尊敬的客户，浙江康达感谢您购买三菱汽车。维修部欢迎您，有任何问题请随时和我们保持联系，地址**电话**”这导致客户出现两种截然不同的想法：一、康达服务挺好的，有问题可以找康达维修部；二、康达怎么回事，我刚买了车就诅咒我的车快点坏掉，难道有质量问题。这些客户显然是很不高兴的，当然也会在亲朋好友和同事面前抱怨康达，不好的信息成发射状向周围传播。其次，老客户维护方面，康达之前没有着手老客户，失去了这个重要的宣传工具。一般客户在买车前都会听周围人的言语评价，老客户的言语在新购车客户前很具有影响力，往往因夸奖某个品牌的车子和服务而导致新客户也购买了该品牌的车。售后服务得靠各方面全力合作行事，康达市场部和销售员的配合十分重要。
(三)浙江康达工贸有限公司发展分析与对策
1.透过本质解决上下游衔接问题
(1)充分利用上下游关系
康达的上游是东南汽车厂，下游就是客户。自1996年起，康达成为东南汽车制造厂一级经销商，独家垄断了浙江区域的东南和三菱国产车市场。从1998年起，康达年年拿下东南汽车销售冠军奖。2008年上半年，国内经济高涨，浙江区汽车销量暴涨，康达的主打车型V3供不应求，出现展厅没样车，客户3个月排号等车。然而今年销量停滞不前，车子积压。所以“利用上下游关系，与东南汽车制造厂建立深层战略联盟，共同获益”应该成为康达发展的战略重心之一。比如，在去年供不应求时，东南厂可根据各省收到的实际销售总结和计划情况，适当调配在各省的数额，尽量多分配给浙江的康达；在今年滞销时相对减少对浙江的配额，加固双方对于有限资源的充分利用。与上游的关系是促进与下游关系的发展最根本的。在建立深层战略联盟的前提背景下，康达作为中间者可准确把握上游的信息，及时反馈给下游。这样也不会出现上游信息康达不知，下游客户更为不知。康达在实际宣传和运作中也不必花大量时间和精力去收集上游信息和化解下游急躁难耐的客户群体心理，大大促进整体成本投入的最佳化，可有效降低成本管理的难度和压力。
(2)共同促进技术创新和新产品开发
在康达和东南汽车制造厂之间，应建立供需资料自动化的系统。如零件装配和搬运可考虑采用自动化机械；产后新车配送至营业地仓库以及从营业地仓库调车至展厅、车展地、客户所在地的过程可考虑把原先的设部门负责，改为自动录入和导出系统，减少不必要的中间环节，增加必要环节的价值附着。东南汽车制造厂应加快技术创新，争取国产三菱和东南品牌的竞争主动权，帮助康达确立竞争优势，增加销售量，提高市场占有率。通过技术创新，改变或消除原款车子的部分劣势功能，使得制造、配送等流程变得更为有效；提供高效、节能、减废降损、高附加值产品，降低价格对销量的影响，为康达适当提高售价，增强竞争力，增加销售量，获取更大的效益，加强市场占有提供有力的保证。
从短期看，双方的信息收集、技术改造和开发新产品等都需要投入，这都是增加成本的因素。但从长期和整体看，为未来增效而做出的前期投入是必要的，因为技术创新带来的增利因素要大于其投入的成本因素。
2.重视垄断优势对公司整体战略利益的影响
提高价格是增长利润最快的方法，但是降价促销已成为目前市场的主旋律。据反映，康达作为东南品牌的浙江独家代理商，以区域垄断优势加价销售事出有因。其他竞争车型不是独家代理，并未产生垄断优势，经营同车型的公司此家不降，彼家会降，所以他们都只能降价促銷以顺应行情。V3一直走着低价销售线路，薄利多销，此时提价销售有两个好处：一、以提价方式，快速增长利润；二、展示V3不同寻常的特点(原本优秀的品质特点)，给予崭新的形象，提升知名度，打造v3实用实价的特征。众多同类车型的销售公司在2008年下半年到2009年上半年亏损巨大，康达坦然度过了寒冬，整体维持低盈利额。对于目前短期来说，康达以事实证明公司的整体战略是正确的，用的价格战很巧妙。保持目前垄断优势下的价值导向型价格战还应继续，原因是V3的形象战还只是开端。假若突然降价，那么之前的战略计划就会付之东流，可能反而起到相反的作用，破坏V3的形象，更加增加V3的销售难度。康达还得时刻关注市场行情，要乘机大势尽早打响V3的品牌知名度，提升V3形象；在09款刚出来不久的现在，康达得尽全力收集客户最新的反映消息，第一时间反馈给东南厂以改善技术、制造等问题。在其他汽车销售企业复苏之前率先行动，抢得先机。
3.精简机构设置，培养一支稳定强势的销售团队
(1)精简机构设置。杭州大区的大区总仓库和浙江区域总仓库处于同一地段，相隔不远，杭州大区的总仓库可以不再单独设立，直接从浙江区域总仓库提取，这样可以免去每月高达十几万的租金，只要根据杭州大区车辆部负责人的要求，直接从浙江区域总仓库提取杭州大区日常所需车子即可。至于发配的车子，载量占浙江总量1／3的杭州大区运载车辆和浙江区域运载车辆可以结合使用，哪里需要哪里先运，即使是浙江区域发往其他大区的和发往杭州的都需要用车，也可以先满足杭州，因为杭州的发配可以当天马上处理掉。而且，杭州好多客户喜欢直接从仓库提车，这样还节约了高额的运费。总之，结构精简可以减少场地、减少发配大车、精简员工、提升工作效率。
(2)培养一支稳定强势的销售团队。康达董事长陈伟民在2008年年会时再次强调“要建立一个狼性团队”。结合内部相关工作人员说：“康达是培养人的地方，然而不是留住人的地方。一旦翅膀羽毛丰满了，就要跳到其他销售店去了，好多销售员跳去以后很快成为经理和 主管。”值得思考，为什么培养出来的优秀销售精英跳槽频率这么高?销售员的压力和薪资待遇是一个销售员决定去留的最关键因素。培养一个精明能干的销售员成本很高，老的走了，原先的投资不仅失效，还培养了竞争对手；新的又要重新开始，这无疑又是巨大的重新投资。裁员有增值与非增值两项因素存在，在这一点上康达得给予充分重视，把公司整体战略的部署和销售团队的培养良性结合起来。
4.转移市场部宣传和营销重心
在宣传经费不变的前提下，减少媒体宣传力度，节省下来的资金集中放到活动和车展上，增加赠品、多打折上。市场部可以给予销售补贴或奖励，尤其销售补贴，最有利于销售员卖车。车子销售出去了，公司的维修保养等一系列盈利项目也就水到渠成了。据康达销售员反映，很多时候他们和客户都谈得差不多了，交车条件也成熟了，可说到最后的关节眼时，就因一二百价格差放弃购买东南三菱车。网络营销几乎没有成本，每个展厅活动一般费用是2000元，每个车展2万元。试想，如果每月节约一万元媒体费用，把其一半分配于活动和车展，一半作销售补贴，那么每个月可以增加三个活动。按往常每个活动和车展平均能得到10个意向客户计算，那么理论上可以增加大致33个意向客户(包含实际订交数)，成交率很高。据销售员反映，这类客户是他们最宝贵的源泉，追得牢往往都能成交。而原本的媒体广告得到的回电咨询意向客户只有两个左右，但是一般都只是咨询价格，意向不大。所以，各种宣传方式的实际效果差距很明显。面对滞销场面，是否可以转变宣传和营销重心，改善成本管理结构以适应公司整体战略要求，这应该成为康达要考虑的问题之一。
5.牢牢抓住客户心理
抓住客户的要领在于抓住其心理。康达董事长陈伟民认为超过八成的消费者对于汽车并不了解，更没有所谓的品牌认同，只要能让客户有更多机会了解东南汽车的产品，就多一分销售成功的机会。康达在行销上，应继续沿袭中华汽车“一对一”营销的目标管理策略，全面深刻贯彻主动出击的策略，派业务代表上门拜访客户。这样的策略可以让销售员在行销产品时，不会一味掉入杀价竞争做法，改以通过更周到的服务，让顾客满意，一方面保住利润和产品形象，另一方面提升销售的成功率。在客户购买车子达一个月、半年、一年、两年……的时候，假若市场部专门提供赠品，加上相应销售员的签名邮寄给客户，或是提供一定经费让销售员带一束鲜花亲自上门看望表示感谢，并倾听有关车子的情况，若有问题及时替客户反馈解决。小成本换来的自然是客户对康达服务和其汽车的认同，就算有什么毛病或是抱怨也会消失，老客户在向周围人士介绍车子的时候，肯定会不经意间提起康达和它的车子，往往帶来新的客户。所以，保持和客户的亲近度，是避免受行业周期影响的重要因素。
三、结论
成本管理成为我国汽车企业节流的重心。这就要求汽车销售企业关注企业成本行为，按照战略管理的要求对传统成本管理系统进行适应性变革，前瞻性和后调性相结合，将成本降低定位于企业竞争优势建立的基础之上，从而再获得利润，使成本管理理念发展和完善，避免成长型中小企业“做大就死”的毛病。战略成本管理应保持长期性、外向性、竞争性。
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