2006年底，各地发行集团一年一度的盘存大幕从10月底正式启动至12月初全面结束。盘存前各店都要对库存进行集中清退。几十个区县店的退货，甚至是几百个网点的退货汇集到批销中心，连锁总部的物流配送不堪重负。堆积如山的退货包件，其中不乏不必要的退货，这种机械退货造成人力、财力的巨大浪费。笔者观察后发现，在退货处理上，由于缺乏一些相应的配套措施，增加了商品流转强度，影响了年度盘存数据的真实性，年关盘存前集中突击退货并非首善之策。
　　笔者发现盘存前集中突击退货主要由四个方面原因造成。
　　一是连锁店为减少工作量而突击退货。从连锁店的角度看，盘存前突击退货，可大大减轻员工盘存时的工作量，缩短盘存时间；同时由于减少了库存，还可提高盘存时的准确性。
　　二是为提高周转次数而导致的退货。由于集团财务规定，各店的库存指标是按首尾折半法计算的平均库存数，和全年的库存量考核有直接关联。不少店出于提高商品周转次数的考虑，突击退货。事实上，仅靠一次的集中退货来降低库存，效果并不明显。
　　三是到期文教图书的催退和其它类别图书生成的退货。每年的11月至来年的1月，是文教图书的销售淡季，同时也是文教类图书的退货高峰。以2005年11月为例，文教类图书的退货达到了390万，占了整个退货的44％，其它类别如销售较平稳的科技类图书达127万，占了15％，文艺和少儿类达到了192万元，占了22％。
　　四是业务科的主分量过大，过了销售旺季生成退货。连锁总部业务人员由于对连锁店库存陈列结构的情况还缺乏了解，主分货时数量把握不准确，存在不适销对路品种，从而导致配供失当，连锁店退货增加。
　　笔者认为，这虽然从一定程度上减少了门市盘存的工作量，但从业务流程上看，只不过是把盘存时的压力，提前转移到了各店库管人员身上。同时，门市营业员在退货时往往会从自身利益出发，盲目退货，从而使无效退货增加，加大了各店的相关运费。从连锁公司整体来看，由于退货的标准未能严格执行，存在拿了退、退了拿的情况，使得批销中心和连锁店的运费、差旅费等相关费用增加，加大了批销中心的商品流转压力。每年的11月是文教类图书的收退高峰，由于盘存前的退货，会导致其它类别的图书一并退回，既使得无效劳动增加，造成财务上的对帐困难，又由于集中退货，使得部分店的客退不能在其盘存前进行清理验收，给财务对帐造成一些麻烦。
　　现在经常是盘存前大量退货，盘存后大量拿货，为避免这种情况的发生，笔者以为应从制度上规范退货管理。
　　连锁总部应制定退货管理的配套措施，明确规范。目前各店的货源有两个出处：一是业务科主分，而是配送科的发货。后者的发货又分为两部分：来人自选和网上请配。要避免自选时随意性，加强自选和网配两者之间的衔接，避免重复发货。退货应由专人负责，根据微机数据和实际的销售情况对库存图书进行筛选，严格新书上架时间，同时还应根据情况调整图书的陈列地点和陈列方式。
　　各店应根据连锁经营管理规范(《店长手册》)，制定与之相适应的退货计划，进行有序退货；要重视商品销售动态，对滞销品种原则上图书6个月退回，音像制品3个月退回。科技、美术、古籍类未再版的，社科、文艺、少儿类出版时间长，但多次印刷的都可作长期销售。各店应合理安排退货时间，均衡退货，约2－3个月退一次，避免集中退货。11月为文教高峰退货时间，也是全市盘存时间。各店从连锁大局着眼，除总部规定退货和必要的文教退货外，尽量不要退回其他类别的图书，以减轻批销中心的压力。
　　当然，最重要的是各店的负责人应对此引起足够的重视，规范退货行为，尽量避免无效劳动的产生，使连锁工作进入良性循环之中，达到双赢目的。只要总部和连锁店相互理解，互相支持，盘存前的大量退货一定会得到有效控制。