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近些年来，伴随着我国经济实力的攀升以及“一带一路”战略的不断深化，越来越多的企业选择走出国门，开拓海外市场。通常，海外业务存在地域分散、形态差异以及网络体系不完善等特点，资源整合相对困难，与国内发展水平不能同步。尤其在信息化方面，大多企业未进行海外信息化顶层战略布局，导致信息化的无序发展。为了应对信息化水平相对落后的普遍问题，企业需针对海外业务进行信息化战略规划。而信息技术标准体系规划作为支持信息化总体规划的基本内容之一，为总体规划各部分内容规定统一标准，并且在“持续建设、深化应用、保障运维、促进集成”等方面发挥支撑作用。
本文将讨论集团型企业的海外信息技术标准体系规划策略，重点介绍标准体系设计的思路与方法，阐述如何结合国内既有体系制定海外信息技术标准体系；同时，介绍如何根据不同海外子公司的企业类型和管控类型确定海外信息技术标准体系应用场景，解决体系在海外企业的落地问题。
1集团型企业海外信息技术标准体系规划综述
企业信息技术标准是指对企业各种信息的收集、贮存、加工、传递、利用等信息技术活动制定的标准[1]。根据《中华人民共和国标准化法》规定：企业生产的产品没有国家标准和行业标准的，应当制定企业标准，作为组织生产的依据。目前，大多数企业在国内的标准应用已经基本成熟，但海外标准化程度通常较差，甚至没有相匹配的管理体系做支持，导致信息技术标准滥用情况频繁、信息安全管理差、内控审计 “无法可依”等问题的显现。企业迫切需要一套针对于海外业务的信息标准体系作为信息化工作指导，因此，建立海外信息技术标准体系已成为跨国企业不可忽视的重要工作。
集团型企业，尤其是央企，其海外业务通常采取矩阵式管理结构，对于不同单位区块业务以项目公司形式进行开展和管理，由地区公司集中行使所辖区块经营管理、服务支持等方面职能，海外分公司对所辖地区公司经营、财务状况进行总体把控，通过汇集业务指标了解下属公司经营情况。海外分公司下属各事业部对项目公司业务进行支持，负责信息汇总和工作衔接，一方面推动技术支持方支持现场生产，另一方面从项目公司获取作业需求、传达海外分公司决策意见、监督现场作业进展、及时提出调整建议。集团型企业海外管理组织示例见图 1：
2集团型企业海外信息技术标准体系规划思路
集团型企业海外信息技术标准体系规划是一项细致、繁琐的工作，设计人员需要综合考虑企业业务、技术特点以及东道国环境等情况，对集团在国内的既有体系进行分析，同时还需考虑技术标准在下属子公司的应用场景，从而产生可落地的海外信息技术标準体系。海外信息技术标准体系内容一般包括数据层标准、应用层标准、信息安全层标准、基础设施层标准、运维服务层标准以及管理层标准等，如图 2。这些分类相互联系，相互保障，构成完整的标准体系，为企业信息化建设提供强有力的技术保障。
为了更好的制定技术标准体系，设计人员需要对海外业务和信息化情况进行综合分析，分析因素需包括企业发展模式、业务管理模式、东道国环境分析、技术现状及支持能力等四方面分析内容。其中，企业发展模式应关注企业发展方向、跨国经营模式、信息化总体思路等；业务管理模式需考虑海外公司股权结构、管控模式、核心业务以及信息化需求；东道国环境应分析海外环境的政治、经济、法律、人文以及科技等；技术现状及支持能力需明确海外信息化现状、网络环境以及运维模式等情况。[2]
2.1体系规划方法
源于海外业务的独特性，集团型企业的海外信息技术标准体系规划需要首先明确体系规划方法，重点对国内外信息标准的衔接与过渡进行考虑，尽量减少海内外独立运作的信息孤岛现象出现；同时，体系的设计需满足各个国家的合规及适用性要求，保证标准的通用性。结合国内信息标准体系，海外信息标准体系设计可分为以下几种模式：
（1）海外与国内使用同一体系
即集团统建信息技术标准体系同时包含国内及海外跨国业务的使用场景。这种设计模式优势在于能够从集团角度把控海内外的信息标准的整体需求和设计，发挥更强的集团管控力度，同时为海内外信息交换与共享提供便利的信息标准作为支持；缺点在于体系的设计及管理环节十分复杂，需要企业具有完整的高阶业务流程以及抽象出的信息化流程框架作为体系设计基础，一般企业无法满足。
此设计模式适用于业务场景相对单一的集团企业，海外业务表现为同质化程度高，业务关联度强，信息交互场景广等特点。集团企业对跨国业务战略定位偏重一体化协同发展，对海外业务常常采用运营管控模式，海外信息工作受集团统一部署与管理。通常，海外信息化水平需具有一定的发展基础，海内外具有较强的信息交互需求，并且信息安全管控要求高。
（2）海外与国内使用不同体系
多数情况下，企业无法满足同一套信息技术标准体系的适用要求，这时就需要海外业务单独搭建一套标准体系为跨国信息化提供服务支持。从集团角度来看，海内外使用独立的标准体系可有效解决跨国业务的差异问题，发挥更强的管理灵活性。
1）两套体系，跨国紧密迭代
由于企业海内外的业务差异通常只集中在少部分领域，这时企业的普遍做法是先搭建集团整体标准体系，海外基于集团体系进行继承、修改与删减，从而形成海外信息技术标准体系。这种做法优势在于能够最大化减少海内外标准使用差异性，保证大部分标准在全集团的一致使用，同时产生较低的设计成本。缺点在于对海内外业务性差异较大的集团企业不具有很强的参考价值，并且由于制定体系过程中需要协调国内相关领域团队进行对接，资源投入较大。
此类设计模式适用于业务场景相对复杂的集团企业，公司的核心能力集中在集团公司，由集团向海外公司进行知识转移。集团对海外分公司多采用战略管控或财务管控模式，海外分公司设立独立的信息管理部门并受集团统管，负责跨国信息化相关工作。跨国信息化水平往往需要具有一定基础，同时具有较多的海内外信息交互需求。东道国网络环境应搭建于集团网络或海外专网，目前多采用云平台的部署模式，项目公司通过VPN对内网及专网进行跨境访问，见图 3，允许少量业务使用本地网络，但信息交互需符合标准要求。信息安全管控级别较高。 2）两套体系，跨国个性设计
若海外与国内业务差异性过大，或者从根本上从事于不同领域，则需要针对海外的个性化需求进行标准定制，脱离集团标准体系框架进行独立设计。这种做法的优势在于可以为海外业务发展提供较大的自主性与灵活性，能够快速适应不同东道国的独特环境，标准可落地性高。缺点在于会增加国内外信息管理差异性，如需进行跨国信息交互则会产生大量的对照维护工作，后期的维护成本高。
此类设计模式适用于海内外业务差异性大的集团企业，海外发展过程中子公司把握和利用东道国机会，并自行开发与保留有关知识与技术能力。集团对海外管控多采用财务管控模式，海外分公司设立独立的信息管理部门负责标准下发与监督部署，跨国信息化水平基础普遍相对薄弱，海内外信息交互量较小，网络环境多搭建于东道国区域网络或使用外网，信息安全管控级别较低。
2.2体系应用场景
在海外信息技术标准体系设计过程中，需要考虑海外子公司的标准应用场景类型，即有哪些下属子公司需要贯彻与应用统建技术标准体系。体系设计人员需要重点关注海外子公司的企业类型、管控模式、以及下属项目公司的项目管理模式等因素。海外企业类型主要分为海外分公司、地区公司/二级单位、项目公司等，其中项目公司又可根据股权结构分为全资、控股以及参股项目公司；海外企业管控模式可分为运营管控、战略管控以及财务管控，不同模式下信息化关注重点各有不同；项目公司的项目管理模式以石油行业为例，通常包括：业主自行管理模式、PMT+EPC总承包项目管理模式、PMC+EPC项目管理模式以及EPCM项目管理模式[3]。海外信息技术标准体系常见应用场景见图 4。
（1）体系全面应用
海外企业全部遵照海外信息技术标准体系中适用标准进行落地，所有标准的制、修订需求均由标准起草人上报到信息标准委员会（下称“信标委”）审查，由集团公司或海外分公司的信息管理部门进行标准体系统一更新与标准下发。全面覆盖模式的目的是对既有信息标准充分推行和落地，每项标准均由信息管理部门直接签发，管控力度强。适用于信息化高度集成或未来对信息标准有强管控需求的下属公司。但由于所有标准均需要信息管理部门的审核，从建立到发布的周期较长，导致信息管理的敏捷性相对较差。
（2）体系部分应用
海外企业部分遵照海外信息技术标准体系中适用标准进行落地，其他标准由子公司自行独立设计或在既有体系基础上扩展，这种体系应用模式最为常见，具有较好的灵活性和可操作性，基本在各类型企业均可适用。通常来看，自行设计内容主要集中在数据层和应用层，对于信息安全层、管理层等标准多在海外体系中管理，下属企业需直接遵照使用。对于统建标准，标准的制、修订流程与体系全面应用模式基本一致；而对于独立标准的使用，标准起草人或使用方需在信标委对所使用标准进行备案，并承诺相关应尽义务即可使用独立或第三方信息标准，流程相对统建标准制修订有很大程度的简化，信标委或信息管理部门主要行使管理职能。
（3）体系不应用
进行海外信息技术标准体系设计时，不考虑子公司标准使用场景，子公司信息标准需独立制定或遵照外部标准，这种体系覆盖模式主要适用于与总部业务差异性大的项目公司。以石油行业为例，不应用体系的项目公司通常对项目采取PMC+EPC或EPCM项目管理模式，由管理咨询以及承包方对项目的设计、采购、施工、试运等工作负责，海外分公司或地区公司只负责投资与统筹方面工作。这类项目公司与海外分公司和地区公司的信息交换相对较少，所以在业务差异较大的情况下，往往不使用统建体系标准。建立独立标准流程一般采用备案制度。
3结束语
集團企业想要在瞬息万变的海外市场寻求突破，离不开信息化这一核心工具。信息技术标准作为支持信息化发展的重要组成部分，使企业能够始终遵循一定的准则，保证信息化的“纪律性”。以前，很多企业经历了粗放式的系统建设热潮，造成大量无谓资源的浪费，主要原因是没有建立起成熟的信息保障机制。“兵马未动，粮草先行”，对于很多国内集团企业，海外的信息化发展才刚刚起步，企业必须要率先搭建好海外业务的信息标准体系，奉行 “标准先行”原则，未来才能真正在海外这片蓝海市场中扬帆远行，而不会在纷繁嘈杂的环境下丢失方向。
参考文献
[1] GB/T 15497-2003，企业标准体系 技术标准体系[S].
[2] 胡浩，玛丽莉，于军.国有集团企业跨国信息化战略分析与研究[J].科技和产业，2014，14（3）：87-91.
[3] 牛小芳.石油工程项目管理模式研究[J].中国矿业，2016，25（2）：110-112.
本文将讨论集团型企业的海外信息技术标准体系规划策略，重点介绍标准体系设计的思路与方法，阐述如何结合国内既有体系制定海外信息技术标准体系；同时，介绍如何根据不同海外子公司的企业类型和管控类型确定海外信息技术标准体系应用场景，解决体系在海外企业的落地问题。
1集团型企业海外信息技术标准体系规划综述
企业信息技术标准是指对企业各种信息的收集、贮存、加工、传递、利用等信息技术活动制定的标准[1]。根据《中华人民共和国标准化法》规定：企业生产的产品没有国家标准和行业标准的，应当制定企业标准，作为组织生产的依据。目前，大多数企业在国内的标准应用已经基本成熟，但海外标准化程度通常较差，甚至没有相匹配的管理体系做支持，导致信息技术标准滥用情况频繁、信息安全管理差、内控审计 “无法可依”等问题的显现。企业迫切需要一套针对于海外业务的信息标准体系作为信息化工作指导，因此，建立海外信息技术标准体系已成为跨国企业不可忽视的重要工作。
集团型企业，尤其是央企，其海外业务通常采取矩阵式管理结构，对于不同单位区块业务以项目公司形式进行开展和管理，由地区公司集中行使所辖区块经营管理、服务支持等方面职能，海外分公司对所辖地区公司经营、财务状况进行总体把控，通过汇集业务指标了解下属公司经营情况。海外分公司下属各事业部对项目公司业务进行支持，负责信息汇总和工作衔接，一方面推动技术支持方支持现场生产，另一方面从项目公司获取作业需求、传达海外分公司决策意见、监督现场作业进展、及时提出调整建议。集团型企业海外管理组织示例见图 1：
2集团型企业海外信息技术标准体系规划思路
集团型企业海外信息技术标准体系规划是一项细致、繁琐的工作，设计人员需要综合考虑企业业务、技术特点以及东道国环境等情况，对集团在国内的既有体系进行分析，同时还需考虑技术标准在下属子公司的应用场景，从而产生可落地的海外信息技术标準体系。海外信息技术标准体系内容一般包括数据层标准、应用层标准、信息安全层标准、基础设施层标准、运维服务层标准以及管理层标准等，如图 2。这些分类相互联系，相互保障，构成完整的标准体系，为企业信息化建设提供强有力的技术保障。
为了更好的制定技术标准体系，设计人员需要对海外业务和信息化情况进行综合分析，分析因素需包括企业发展模式、业务管理模式、东道国环境分析、技术现状及支持能力等四方面分析内容。其中，企业发展模式应关注企业发展方向、跨国经营模式、信息化总体思路等；业务管理模式需考虑海外公司股权结构、管控模式、核心业务以及信息化需求；东道国环境应分析海外环境的政治、经济、法律、人文以及科技等；技术现状及支持能力需明确海外信息化现状、网络环境以及运维模式等情况。[2]
2.1体系规划方法
源于海外业务的独特性，集团型企业的海外信息技术标准体系规划需要首先明确体系规划方法，重点对国内外信息标准的衔接与过渡进行考虑，尽量减少海内外独立运作的信息孤岛现象出现；同时，体系的设计需满足各个国家的合规及适用性要求，保证标准的通用性。结合国内信息标准体系，海外信息标准体系设计可分为以下几种模式：
（1）海外与国内使用同一体系
即集团统建信息技术标准体系同时包含国内及海外跨国业务的使用场景。这种设计模式优势在于能够从集团角度把控海内外的信息标准的整体需求和设计，发挥更强的集团管控力度，同时为海内外信息交换与共享提供便利的信息标准作为支持；缺点在于体系的设计及管理环节十分复杂，需要企业具有完整的高阶业务流程以及抽象出的信息化流程框架作为体系设计基础，一般企业无法满足。
此设计模式适用于业务场景相对单一的集团企业，海外业务表现为同质化程度高，业务关联度强，信息交互场景广等特点。集团企业对跨国业务战略定位偏重一体化协同发展，对海外业务常常采用运营管控模式，海外信息工作受集团统一部署与管理。通常，海外信息化水平需具有一定的发展基础，海内外具有较强的信息交互需求，并且信息安全管控要求高。
（2）海外与国内使用不同体系
多数情况下，企业无法满足同一套信息技术标准体系的适用要求，这时就需要海外业务单独搭建一套标准体系为跨国信息化提供服务支持。从集团角度来看，海内外使用独立的标准体系可有效解决跨国业务的差异问题，发挥更强的管理灵活性。
1）两套体系，跨国紧密迭代
由于企业海内外的业务差异通常只集中在少部分领域，这时企业的普遍做法是先搭建集团整体标准体系，海外基于集团体系进行继承、修改与删减，从而形成海外信息技术标准体系。这种做法优势在于能够最大化减少海内外标准使用差异性，保证大部分标准在全集团的一致使用，同时产生较低的设计成本。缺点在于对海内外业务性差异较大的集团企业不具有很强的参考价值，并且由于制定体系过程中需要协调国内相关领域团队进行对接，资源投入较大。
此类设计模式适用于业务场景相对复杂的集团企业，公司的核心能力集中在集团公司，由集团向海外公司进行知识转移。集团对海外分公司多采用战略管控或财务管控模式，海外分公司设立独立的信息管理部门并受集团统管，负责跨国信息化相关工作。跨国信息化水平往往需要具有一定基础，同时具有较多的海内外信息交互需求。东道国网络环境应搭建于集团网络或海外专网，目前多采用云平台的部署模式，项目公司通过VPN对内网及专网进行跨境访问，见图 3，允许少量业务使用本地网络，但信息交互需符合标准要求。信息安全管控级别较高。 2）两套体系，跨国个性设计
若海外与国内业务差异性过大，或者从根本上从事于不同领域，则需要针对海外的个性化需求进行标准定制，脱离集团标准体系框架进行独立设计。这种做法的优势在于可以为海外业务发展提供较大的自主性与灵活性，能够快速适应不同东道国的独特环境，标准可落地性高。缺点在于会增加国内外信息管理差异性，如需进行跨国信息交互则会产生大量的对照维护工作，后期的维护成本高。
此类设计模式适用于海内外业务差异性大的集团企业，海外发展过程中子公司把握和利用东道国机会，并自行开发与保留有关知识与技术能力。集团对海外管控多采用财务管控模式，海外分公司设立独立的信息管理部门负责标准下发与监督部署，跨国信息化水平基础普遍相对薄弱，海内外信息交互量较小，网络环境多搭建于东道国区域网络或使用外网，信息安全管控级别较低。
2.2体系应用场景
在海外信息技术标准体系设计过程中，需要考虑海外子公司的标准应用场景类型，即有哪些下属子公司需要贯彻与应用统建技术标准体系。体系设计人员需要重点关注海外子公司的企业类型、管控模式、以及下属项目公司的项目管理模式等因素。海外企业类型主要分为海外分公司、地区公司/二级单位、项目公司等，其中项目公司又可根据股权结构分为全资、控股以及参股项目公司；海外企业管控模式可分为运营管控、战略管控以及财务管控，不同模式下信息化关注重点各有不同；项目公司的项目管理模式以石油行业为例，通常包括：业主自行管理模式、PMT+EPC总承包项目管理模式、PMC+EPC项目管理模式以及EPCM项目管理模式[3]。海外信息技术标准体系常见应用场景见图 4。
（1）体系全面应用
海外企业全部遵照海外信息技术标准体系中适用标准进行落地，所有标准的制、修订需求均由标准起草人上报到信息标准委员会（下称“信标委”）审查，由集团公司或海外分公司的信息管理部门进行标准体系统一更新与标准下发。全面覆盖模式的目的是对既有信息标准充分推行和落地，每项标准均由信息管理部门直接签发，管控力度强。适用于信息化高度集成或未来对信息标准有强管控需求的下属公司。但由于所有标准均需要信息管理部门的审核，从建立到发布的周期较长，导致信息管理的敏捷性相对较差。
（2）体系部分应用
海外企业部分遵照海外信息技术标准体系中适用标准进行落地，其他标准由子公司自行独立设计或在既有体系基础上扩展，这种体系应用模式最为常见，具有较好的灵活性和可操作性，基本在各类型企业均可适用。通常来看，自行设计内容主要集中在数据层和应用层，对于信息安全层、管理层等标准多在海外体系中管理，下属企业需直接遵照使用。对于统建标准，标准的制、修订流程与体系全面应用模式基本一致；而对于独立标准的使用，标准起草人或使用方需在信标委对所使用标准进行备案，并承诺相关应尽义务即可使用独立或第三方信息标准，流程相对统建标准制修订有很大程度的简化，信标委或信息管理部门主要行使管理职能。
（3）体系不应用
进行海外信息技术标准体系设计时，不考虑子公司标准使用场景，子公司信息标准需独立制定或遵照外部标准，这种体系覆盖模式主要适用于与总部业务差异性大的项目公司。以石油行业为例，不应用体系的项目公司通常对项目采取PMC+EPC或EPCM项目管理模式，由管理咨询以及承包方对项目的设计、采购、施工、试运等工作负责，海外分公司或地区公司只负责投资与统筹方面工作。这类项目公司与海外分公司和地区公司的信息交换相对较少，所以在业务差异较大的情况下，往往不使用统建体系标准。建立独立标准流程一般采用备案制度。
3结束语
集團企业想要在瞬息万变的海外市场寻求突破，离不开信息化这一核心工具。信息技术标准作为支持信息化发展的重要组成部分，使企业能够始终遵循一定的准则，保证信息化的“纪律性”。以前，很多企业经历了粗放式的系统建设热潮，造成大量无谓资源的浪费，主要原因是没有建立起成熟的信息保障机制。“兵马未动，粮草先行”，对于很多国内集团企业，海外的信息化发展才刚刚起步，企业必须要率先搭建好海外业务的信息标准体系，奉行 “标准先行”原则，未来才能真正在海外这片蓝海市场中扬帆远行，而不会在纷繁嘈杂的环境下丢失方向。
参考文献
[1] GB/T 15497-2003，企业标准体系 技术标准体系[S].
[2] 胡浩，玛丽莉，于军.国有集团企业跨国信息化战略分析与研究[J].科技和产业，2014，14（3）：87-91.
[3] 牛小芳.石油工程项目管理模式研究[J].中国矿业，2016，25（2）：110-112.