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这样一家深受多元化发展思路困扰的集团型企业，到了发展不进则退的十字路口，他们该何去何从？
对于快速成长中的企业，是选择专业化还是多元化发展的问题，一直是一个老生常谈的话题，至今也未有定论。然而，我们今天并不是要探讨企业是选择专业化发展，还是多元化发展的问题。我很想了解这样一个不太容易获得的数据：在中国，存在多少比例的企业管理者在对多元化和专业化概念和意识尚不十分明确的情况下，正在或者将要盲目的进行多元化经营或者投资？本文案例中提到的A企业就是这样一家深受多元化发展思路困扰的集团型企业，到了发展不进则退的十字路口，他们该何去何从？
寻找多元化发展思路
美丽的海滨城市，印象中的它向来都有着北方城市特有的淳朴民风，同时却不乏与北京、上海等大城市接轨的时尚商业气息。而也就是这样的一个城市，在为A企业带来发展机遇的同时，也带来了巨大的挑战。作为一家脱胎于地产开发的企业集团，A企业在建立集团企业之前，一直以民用地产开发为主要业务。在在A公司员工的心目中，他们有着辉煌而又令人振奋的成功地产项目品牌和口碑。
作为资金密集型的房地产开发企业，如何在企业的发展过程中获得多元、稳定、而又低成本的融资渠道始终是困扰地产企业发展的难题，A企业也是如此。从2001年起，本着为企业主营的地产开发业务带来稳定而持续的融资渠道、降低和规避单一化经营模式风险，同时还不忘回报社会，行使企业家责任的目的，A企业开始涉足跨行业的业务领域，着手多元化运营。在这几年，他们陆续耗资8000万收购了一家医院，投资4000万建立一家药厂；同时涉足商业地产，旗下商业城子公司专门负责这个集消费和娱乐于一体的商业购物中心的全盘管理和招商等工作。他们的目标是实现多元化发展，创建集地产、商业地产、生物制药、医疗为一体的集团化企业，并在适当的时机打破地域限制，到外省或外市发展。
集团管控遇难题
在企业高层管理者看来，A企业总经理向来都不乏作为一名老板的睿智和胆识。他们在企业多元化发展思路的探索中，选择通过涉足其他业务领域来辅助主业发展的模式，其选择的领域也似乎无可厚非；可是这几年来，他们当初播种下的希望的种子，并没有为企业获得想象中的预期，随着子公司的不断增多，集团愈发感觉到管理和协调的不顺畅。企业在整体上，总部对整个集团的资源整合力度不足，表现在各个子公司之间的信息在集团无法充分共享，各个业务板块间无法实现协同效应和效益；企业在战略规划和决策上，没有形成制度体系，投资方向不清晰，中长期计划不到位，集团战略规划和决策能力缺少依据，导致总部与子公司之间战略发展上缺乏共识；集团在对子公司管控的过程中无法很好地平衡其管理职能和经营职能之间的关系，组织、部门权责的不清晰，相应计划、预算考核体系的建设还不完善，导致总部难以界定自身管理的力度和跨度、子公司营运计划和控制机制不健全、员工考评凭想象；也正是这些问题的存在，下属子公司得不到充分的授权，企业专业、核心员工留不住等问题接踵而来。
从药厂、到医院，再到商业城的发展，多元化的业务发展给A集团管理带来了问题，企业因为资金的紧张而无法顺利地承接其他地产开发项目，其主营业务也因此被牵制。抱着迫切为企业解决问题的想法，A企业总经理决定聘请AMT Consulting顾问为企业做诊断和分析，在集团公司老总看来，他不指望通过一次咨询能够解决企业的所有问题，但至少可以给企业带来一些推动性的变革力量。
该如何对多家子公司有序管理？
企业在快速扩张的过程中，当子公司数量、员工规模以及业务复杂程度都在“顷刻间”发生了显著的变化的时候，该如何通过合理的集团化管理模式对多家子公司进行有序的管理，真正的实现投资回报？这个案例中的企业，足以让我们在扩张之初就带着警醒的心态去看待集团化发展定位与管控模式。
商业城子公司的刘总说得好：我们的老总是个聪明人，选的都是对的产业；但是怎么做是重点，投入多少是关键，要因人成事……而究竟该如何因人成事？集团总部在面对一个不断扩张而长大的企业，该如何去更好的管理它们？是事必躬亲，事无巨细，还是充分放权授权，这必然不是一个能够给出标准答案的事情，而是与企业所处的市场、行业、战略等一系列因素相关联。当然，也正是这个让老总都困惑的问题，才会使得企业在管理和运营过程中涉及到战略保障的连续几个年度的总体计划都没有形成定稿，日常的计划管理管理无据可依，指导性自然也不强。企业该如何平衡总部与子公司的关系，在战略的角度上达成共识，形成很好的合力、凝聚力而不是阻力呢？（孙丽艳／文）
集团亟需一个合理的集团化管理模式对多家子公司进行有序管理。
脱胎于房地产的A集团，自2001年起涉足住宅及商业地产、医疗卫生、制药等多个行业，投资兴建了商业城、医院、药业、房地产等多家企业。企业数量、员工规模、业务复杂度均发生了显著变化。
面对日益严峻的生存环境，A集团这样一个产业多元化，高速发展的企业，对现有的资源能力提出了很高的要求，开始思考如何集聚资源，提升能力，弥补集团发展战略要求与现有能力的差距，提升内部管理水平。其中，很重要的环节就是总部怎样对下属公司进行有效的管理控制，实现投资回报。集团亟需一个合理的集团化管理模式对多家子公司进行有序管理。
集团管控模式，是处理企业集团总部和下属公司关系的一种模式。 管控模式的设计，主要是为了明确集团管控的原则和模式、明确集团管控的程度、并进行权限划分，解决权力分配和灵活性的问题。根据集权程度，集团管控模式基本上可以分为三种类型，即：运营管控型、战略管控型和财务管控型。在实际应用中，集团管控往往采用混合模式。
不同的管控模式下，集团总部扮演的角色是不同的，对下属企业的控制能力和管控重点、与下属企业业务部门职能分工也不相同。
那么, A集团的管控模式应该如何确定？在确定集团总部功能定位的过程中，我们应该考虑哪些因素？在模式选择时，我们又该遵循什么原则呢?
明确总部的功能定位
总部的功能定位是确定集团公司管控模式的一个“纲”，它在管控模式确定中起到纲举目张的关键作用。在确定总部功能定位的过程中，我们系统地考虑了A集团发展战略、集团及下属公司的管理成熟度、业务特点和人员要求，同时参照了成功企业的经验和做法，重点思考了如下问题:
* 集团发展战略对管控模式提出了什么样的要求?
* 各子公司的外部市场环境对集团管控提出了什么样的要求？
* 集团的管控模式需要具备什么样的特点才能有效满足市场竞争的需要？
* 集团管控模式如何解决目前存在的各种问题？
* 内部人员对集团未来的管控模式有什么期望？
据此，我们对每个下属企业的公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险、所处的不同发展阶段、经营者的风格等因素及这些因素之间的相互渗透关系进行了充分的调研和分析，完成工作如下：
* 管控模式选择要素分析；
* 集团功能领域分析；
* 各功能领域管理、服务职能的分解；
* 集团职能在各子公司的管理深度明晰；
* 集团职能在部门之间的分配；
* 组织结构设计原则确定；
* 组织架构的调整方案选择；
* 各部门使命职能与关键岗位描述。
由此形成我们的咨询方案,下面是部分咨询建议:
第一，确定A集团对下属企业采用的管控模式，详见表1。
第二，确定了A集团总部重点关注的功能领域。主要包括以下几个方面：
* 战略规划；
* 计划、预算与考核；
* 财务与资产管理、资金管理；
* 投资管理、收购与兼并；
* 人力资源管理；
* 审计、公关与法律；
* 采购管理；
* 信息化管理。
第三，对上述职能按照“管理”和“服务”进行切分，如图1所示。
第四，建立和完善相应的支持体系。
在明确了总部的功能定位之后，我们本着“管理决策权限集中、运营决策权限开放、服务职能共享”的原则对集团总部及下属公司进行了组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等工作。如:
* 明确集团关键部门的职能；
* 明确子公司总经理对集团的汇报关系；
* 明确非正式组织（委员会）及其职责；
* 明确集团层面对各子公司业绩的负责人；
* 明确集团各副总的职责分配；
* 明确集团职能部门的总体定位和发展方向。
关注“两个平衡 ”
在对总部管控模式进行设计的过程中，我们还要关注两个平衡：一是关注集团总部管理深度和管理跨度的平衡；二是关注总部功能中管理职能与服务职能的平衡。
* 集团总部管理深度和管理跨度的平衡
管理的跨度，指集团总部承担的功能领域；管理的深度，是指在各个功能领域管理和控制的程度。“一放就乱，一管就死”是集团型企业管理遭遇的典型问题。在如何处理集团总部和下属公司的关系，解决权力分配和灵活性问题，最终实现集团价值最大化的过程中,最为重要的工作之一便是如何界定集团职能管理跨度和管理深度。如图2所示。
* 总部功能中管理职能与服务职能的平衡
企业无论采用何种管控模式，都是为了服务、服从于战略，旨在更好地达成战略目标。因此，我们需要根据调研得到的结论，通过对现有关键问题及竞争策略的分析，结合集团总部所覆盖的功能领域和影响管控模式的选择要素，进行总部管理和服务职能的分解。如图3所示。
为什么要区分集团的管理职能和服务职能？
集团公司之所以在总部成立一些部门，其最基本理由是专家技能和规模经济。集团可以吸引并团结一批在管理和业务上非常有经验的专家团队，能给予下属公司以强有力的管理支持；集团还能将下属公司的部分职能统一到集团来实现，获得规模经济。集团公司成立这些部门，并不是说单个、某些或全部子公司不能独立拥有这些部门。子公司能够受益于高质量的专家技能，或者受益于规模经济。
专家技能通过管理职能实现，规模经济是通过服务职能实现。但很多集团没有区分这两种职能，导致服务职能的人员“不恰当”的承担了管理职能，或者管理职能的人员疲于应付很多服务职能的工作；这样，集团就不能通过“专家技能”和“规模经济”创造价值。
如何区分这两种职能？
集团管理职能通常包括：战略、资金、利润、监督监察、人力资源规划、技术标准、物流管理、大宗采购、信息规划等。管理职能的关键在于敏锐地发现集团各个层面的主要问题，然后将其定为集团管理的工作任务，并制定下属公司或集团服务系统的行动计划和方案，指导其解决问题，同时成为下属公司的参谋；集团自身必须具备一种督促下属公司持续改进的体系化能力。管理职能还必须制定子公司须遵从的政策，为子公司提供建议和涉及职能部门任命及监督程序，这促进了最佳经验在子公司间的推广。管理职能通过制定专业标准，帮助子公司做出最佳决策来创造价值。
集团服务职能通常包括：会计核算、培训、法务支持、信息共享（help desk）、研发与技术。服务职能的关键在于建立集团服务系统的原则必须是集中共享服务的效益大于分散在下属公司的效益；其运作的主要机制有二种，一是在集团管控系统的统一计划下为下属公司提供服务，其次是应下属企业的需求而提供服务。服务职能的目标是提供低成本的服务。
不同职能的人员素质要求
集团管控必须配备足够领导能力和经验的人才：整体人数要严格控制，各部门严格地定额编制，其主要职责是从战略上协助决策层，检查、监督和指导集团各企业及各种服务支持系统的运作。
同样，集团服务支持必须配备足够专业和经验的人才，可以适当配置基层员工，但专业人士有严格的比率要求，其主要职能是整合共享资源，以及为集团的资源整合、管理输出提供专业化的服务。
如何落实这两种职能？
在组织架构调整时候，通常采取的过渡方法是：各部门严格挑选集团管理系统成员，宁缺勿滥；其他所有的成员都暂时配置到服务支持系统：
* 对于集团管理系统成员，要建立淘汰机制：以是否履行监控及指导职责、是否帮助下属企业达到战略目标为KPI，完不成预计工作任务的下岗；
* 服务支持系统则以责任中心的方式运作，集团视运作效益进行裁撤；
* 要建立集团管理的报告及会议机制：集团管理职能必须与下属企业有规范的沟通机制，与决策层有规范的报告机制；
* 服务支持系统必须深入了解企业的需求及自身提供服务的效果。
因此，要真正落实这两大类型的职能，都应当建立相应的运作机制和工作流程，以达到最佳效果。
管控模式还应当是个有机体系
集团管控模式不是孤立的，是和企业的组织架构、业务流程紧密相连的。管控模式决定了组织架构和业务流程的设置，组织架构、业务流程反过来制约企业的管理模式实施效果。因此, 确定集团管控模式，还必须包括对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。比如，集团管控模式确定后，人力资源管理体系中最基础的工作——岗位设置及其职责描述、价值评估等也就有了依据，从而在此基础上又能够搭建起薪酬、绩效、能力、招聘、培训等一系列的管理体系。又如，管控模式的明晰也使得工作流程的设计和优化有了科学的依据，从而保证了公司整体工作流程的高效运行。再如，在明晰、合理的集团管控体系基础上构建起来的管理信息系统可以帮助组织进一步提高工作效率、防范经营风险，提高决策的科学性。
因此，一个有效的管控模式不是狭义的，而应该是一个体系。在这个体系中，集团的发展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据；而人力资源体系、公司流程和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。它们是一个相互影响、相互支持的有机体系，因此我们称其为“集成的管控体系”。
对于快速成长中的企业，是选择专业化还是多元化发展的问题，一直是一个老生常谈的话题，至今也未有定论。然而，我们今天并不是要探讨企业是选择专业化发展，还是多元化发展的问题。我很想了解这样一个不太容易获得的数据：在中国，存在多少比例的企业管理者在对多元化和专业化概念和意识尚不十分明确的情况下，正在或者将要盲目的进行多元化经营或者投资？本文案例中提到的A企业就是这样一家深受多元化发展思路困扰的集团型企业，到了发展不进则退的十字路口，他们该何去何从？
寻找多元化发展思路
美丽的海滨城市，印象中的它向来都有着北方城市特有的淳朴民风，同时却不乏与北京、上海等大城市接轨的时尚商业气息。而也就是这样的一个城市，在为A企业带来发展机遇的同时，也带来了巨大的挑战。作为一家脱胎于地产开发的企业集团，A企业在建立集团企业之前，一直以民用地产开发为主要业务。在在A公司员工的心目中，他们有着辉煌而又令人振奋的成功地产项目品牌和口碑。
作为资金密集型的房地产开发企业，如何在企业的发展过程中获得多元、稳定、而又低成本的融资渠道始终是困扰地产企业发展的难题，A企业也是如此。从2001年起，本着为企业主营的地产开发业务带来稳定而持续的融资渠道、降低和规避单一化经营模式风险，同时还不忘回报社会，行使企业家责任的目的，A企业开始涉足跨行业的业务领域，着手多元化运营。在这几年，他们陆续耗资8000万收购了一家医院，投资4000万建立一家药厂；同时涉足商业地产，旗下商业城子公司专门负责这个集消费和娱乐于一体的商业购物中心的全盘管理和招商等工作。他们的目标是实现多元化发展，创建集地产、商业地产、生物制药、医疗为一体的集团化企业，并在适当的时机打破地域限制，到外省或外市发展。
集团管控遇难题
在企业高层管理者看来，A企业总经理向来都不乏作为一名老板的睿智和胆识。他们在企业多元化发展思路的探索中，选择通过涉足其他业务领域来辅助主业发展的模式，其选择的领域也似乎无可厚非；可是这几年来，他们当初播种下的希望的种子，并没有为企业获得想象中的预期，随着子公司的不断增多，集团愈发感觉到管理和协调的不顺畅。企业在整体上，总部对整个集团的资源整合力度不足，表现在各个子公司之间的信息在集团无法充分共享，各个业务板块间无法实现协同效应和效益；企业在战略规划和决策上，没有形成制度体系，投资方向不清晰，中长期计划不到位，集团战略规划和决策能力缺少依据，导致总部与子公司之间战略发展上缺乏共识；集团在对子公司管控的过程中无法很好地平衡其管理职能和经营职能之间的关系，组织、部门权责的不清晰，相应计划、预算考核体系的建设还不完善，导致总部难以界定自身管理的力度和跨度、子公司营运计划和控制机制不健全、员工考评凭想象；也正是这些问题的存在，下属子公司得不到充分的授权，企业专业、核心员工留不住等问题接踵而来。
从药厂、到医院，再到商业城的发展，多元化的业务发展给A集团管理带来了问题，企业因为资金的紧张而无法顺利地承接其他地产开发项目，其主营业务也因此被牵制。抱着迫切为企业解决问题的想法，A企业总经理决定聘请AMT Consulting顾问为企业做诊断和分析，在集团公司老总看来，他不指望通过一次咨询能够解决企业的所有问题，但至少可以给企业带来一些推动性的变革力量。
该如何对多家子公司有序管理？
企业在快速扩张的过程中，当子公司数量、员工规模以及业务复杂程度都在“顷刻间”发生了显著的变化的时候，该如何通过合理的集团化管理模式对多家子公司进行有序的管理，真正的实现投资回报？这个案例中的企业，足以让我们在扩张之初就带着警醒的心态去看待集团化发展定位与管控模式。
商业城子公司的刘总说得好：我们的老总是个聪明人，选的都是对的产业；但是怎么做是重点，投入多少是关键，要因人成事……而究竟该如何因人成事？集团总部在面对一个不断扩张而长大的企业，该如何去更好的管理它们？是事必躬亲，事无巨细，还是充分放权授权，这必然不是一个能够给出标准答案的事情，而是与企业所处的市场、行业、战略等一系列因素相关联。当然，也正是这个让老总都困惑的问题，才会使得企业在管理和运营过程中涉及到战略保障的连续几个年度的总体计划都没有形成定稿，日常的计划管理管理无据可依，指导性自然也不强。企业该如何平衡总部与子公司的关系，在战略的角度上达成共识，形成很好的合力、凝聚力而不是阻力呢？（孙丽艳／文）
集团亟需一个合理的集团化管理模式对多家子公司进行有序管理。
脱胎于房地产的A集团，自2001年起涉足住宅及商业地产、医疗卫生、制药等多个行业，投资兴建了商业城、医院、药业、房地产等多家企业。企业数量、员工规模、业务复杂度均发生了显著变化。
面对日益严峻的生存环境，A集团这样一个产业多元化，高速发展的企业，对现有的资源能力提出了很高的要求，开始思考如何集聚资源，提升能力，弥补集团发展战略要求与现有能力的差距，提升内部管理水平。其中，很重要的环节就是总部怎样对下属公司进行有效的管理控制，实现投资回报。集团亟需一个合理的集团化管理模式对多家子公司进行有序管理。
集团管控模式，是处理企业集团总部和下属公司关系的一种模式。 管控模式的设计，主要是为了明确集团管控的原则和模式、明确集团管控的程度、并进行权限划分，解决权力分配和灵活性的问题。根据集权程度，集团管控模式基本上可以分为三种类型，即：运营管控型、战略管控型和财务管控型。在实际应用中，集团管控往往采用混合模式。
不同的管控模式下，集团总部扮演的角色是不同的，对下属企业的控制能力和管控重点、与下属企业业务部门职能分工也不相同。
那么, A集团的管控模式应该如何确定？在确定集团总部功能定位的过程中，我们应该考虑哪些因素？在模式选择时，我们又该遵循什么原则呢?
明确总部的功能定位
总部的功能定位是确定集团公司管控模式的一个“纲”，它在管控模式确定中起到纲举目张的关键作用。在确定总部功能定位的过程中，我们系统地考虑了A集团发展战略、集团及下属公司的管理成熟度、业务特点和人员要求，同时参照了成功企业的经验和做法，重点思考了如下问题:
* 集团发展战略对管控模式提出了什么样的要求?
* 各子公司的外部市场环境对集团管控提出了什么样的要求？
* 集团的管控模式需要具备什么样的特点才能有效满足市场竞争的需要？
* 集团管控模式如何解决目前存在的各种问题？
* 内部人员对集团未来的管控模式有什么期望？
据此，我们对每个下属企业的公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险、所处的不同发展阶段、经营者的风格等因素及这些因素之间的相互渗透关系进行了充分的调研和分析，完成工作如下：
* 管控模式选择要素分析；
* 集团功能领域分析；
* 各功能领域管理、服务职能的分解；
* 集团职能在各子公司的管理深度明晰；
* 集团职能在部门之间的分配；
* 组织结构设计原则确定；
* 组织架构的调整方案选择；
* 各部门使命职能与关键岗位描述。
由此形成我们的咨询方案,下面是部分咨询建议:
第一，确定A集团对下属企业采用的管控模式，详见表1。
第二，确定了A集团总部重点关注的功能领域。主要包括以下几个方面：
* 战略规划；
* 计划、预算与考核；
* 财务与资产管理、资金管理；
* 投资管理、收购与兼并；
* 人力资源管理；
* 审计、公关与法律；
* 采购管理；
* 信息化管理。
第三，对上述职能按照“管理”和“服务”进行切分，如图1所示。
第四，建立和完善相应的支持体系。
在明确了总部的功能定位之后，我们本着“管理决策权限集中、运营决策权限开放、服务职能共享”的原则对集团总部及下属公司进行了组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等工作。如:
* 明确集团关键部门的职能；
* 明确子公司总经理对集团的汇报关系；
* 明确非正式组织（委员会）及其职责；
* 明确集团层面对各子公司业绩的负责人；
* 明确集团各副总的职责分配；
* 明确集团职能部门的总体定位和发展方向。
关注“两个平衡 ”
在对总部管控模式进行设计的过程中，我们还要关注两个平衡：一是关注集团总部管理深度和管理跨度的平衡；二是关注总部功能中管理职能与服务职能的平衡。
* 集团总部管理深度和管理跨度的平衡
管理的跨度，指集团总部承担的功能领域；管理的深度，是指在各个功能领域管理和控制的程度。“一放就乱，一管就死”是集团型企业管理遭遇的典型问题。在如何处理集团总部和下属公司的关系，解决权力分配和灵活性问题，最终实现集团价值最大化的过程中,最为重要的工作之一便是如何界定集团职能管理跨度和管理深度。如图2所示。
* 总部功能中管理职能与服务职能的平衡
企业无论采用何种管控模式，都是为了服务、服从于战略，旨在更好地达成战略目标。因此，我们需要根据调研得到的结论，通过对现有关键问题及竞争策略的分析，结合集团总部所覆盖的功能领域和影响管控模式的选择要素，进行总部管理和服务职能的分解。如图3所示。
为什么要区分集团的管理职能和服务职能？
集团公司之所以在总部成立一些部门，其最基本理由是专家技能和规模经济。集团可以吸引并团结一批在管理和业务上非常有经验的专家团队，能给予下属公司以强有力的管理支持；集团还能将下属公司的部分职能统一到集团来实现，获得规模经济。集团公司成立这些部门，并不是说单个、某些或全部子公司不能独立拥有这些部门。子公司能够受益于高质量的专家技能，或者受益于规模经济。
专家技能通过管理职能实现，规模经济是通过服务职能实现。但很多集团没有区分这两种职能，导致服务职能的人员“不恰当”的承担了管理职能，或者管理职能的人员疲于应付很多服务职能的工作；这样，集团就不能通过“专家技能”和“规模经济”创造价值。
如何区分这两种职能？
集团管理职能通常包括：战略、资金、利润、监督监察、人力资源规划、技术标准、物流管理、大宗采购、信息规划等。管理职能的关键在于敏锐地发现集团各个层面的主要问题，然后将其定为集团管理的工作任务，并制定下属公司或集团服务系统的行动计划和方案，指导其解决问题，同时成为下属公司的参谋；集团自身必须具备一种督促下属公司持续改进的体系化能力。管理职能还必须制定子公司须遵从的政策，为子公司提供建议和涉及职能部门任命及监督程序，这促进了最佳经验在子公司间的推广。管理职能通过制定专业标准，帮助子公司做出最佳决策来创造价值。
集团服务职能通常包括：会计核算、培训、法务支持、信息共享（help desk）、研发与技术。服务职能的关键在于建立集团服务系统的原则必须是集中共享服务的效益大于分散在下属公司的效益；其运作的主要机制有二种，一是在集团管控系统的统一计划下为下属公司提供服务，其次是应下属企业的需求而提供服务。服务职能的目标是提供低成本的服务。
不同职能的人员素质要求
集团管控必须配备足够领导能力和经验的人才：整体人数要严格控制，各部门严格地定额编制，其主要职责是从战略上协助决策层，检查、监督和指导集团各企业及各种服务支持系统的运作。
同样，集团服务支持必须配备足够专业和经验的人才，可以适当配置基层员工，但专业人士有严格的比率要求，其主要职能是整合共享资源，以及为集团的资源整合、管理输出提供专业化的服务。
如何落实这两种职能？
在组织架构调整时候，通常采取的过渡方法是：各部门严格挑选集团管理系统成员，宁缺勿滥；其他所有的成员都暂时配置到服务支持系统：
* 对于集团管理系统成员，要建立淘汰机制：以是否履行监控及指导职责、是否帮助下属企业达到战略目标为KPI，完不成预计工作任务的下岗；
* 服务支持系统则以责任中心的方式运作，集团视运作效益进行裁撤；
* 要建立集团管理的报告及会议机制：集团管理职能必须与下属企业有规范的沟通机制，与决策层有规范的报告机制；
* 服务支持系统必须深入了解企业的需求及自身提供服务的效果。
因此，要真正落实这两大类型的职能，都应当建立相应的运作机制和工作流程，以达到最佳效果。
管控模式还应当是个有机体系
集团管控模式不是孤立的，是和企业的组织架构、业务流程紧密相连的。管控模式决定了组织架构和业务流程的设置，组织架构、业务流程反过来制约企业的管理模式实施效果。因此, 确定集团管控模式，还必须包括对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。比如，集团管控模式确定后，人力资源管理体系中最基础的工作——岗位设置及其职责描述、价值评估等也就有了依据，从而在此基础上又能够搭建起薪酬、绩效、能力、招聘、培训等一系列的管理体系。又如，管控模式的明晰也使得工作流程的设计和优化有了科学的依据，从而保证了公司整体工作流程的高效运行。再如，在明晰、合理的集团管控体系基础上构建起来的管理信息系统可以帮助组织进一步提高工作效率、防范经营风险，提高决策的科学性。
因此，一个有效的管控模式不是狭义的，而应该是一个体系。在这个体系中，集团的发展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据；而人力资源体系、公司流程和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。它们是一个相互影响、相互支持的有机体系，因此我们称其为“集成的管控体系”。