陈建新自2006年担任长春市烟草专卖局（公司）局长、经理、党组书记以来，创造性地贯彻国家局、省局的战略部署，锐志改革，真抓实干，使企业发生了巨大变化，为烟草事业和地方经济发展做出了突出贡献。2006年，全地区实现税利总额3．23亿元，比上年增长13．09％，跻身于长春市纳税大户十强。今年前10个月，企业各项经营指标实现了超历史、超计划、超同期的跨越式增长，税利可望达到6．8亿元，比上年增长2倍，被评为吉林省“金牌形象使者单位”、长春市“百姓口碑最佳单位”、长春市经济开发区“纳税有功单位”。陈建新本人被评为“长春市劳动模范”。
　　
　　一、工作能力突出，经验丰富，成绩显著
　　
　　2006年11月陈建新主持长春市烟草专卖局全面工作以后，以科学发展观为指导，以出色的带班能力和驾驭全局能力，全面创新了工作思路，实施了“品牌培育、专卖控制市场、机制创新、精细管理，企业文化建设”5个工程，落实了“全员互动、工商互动、专销互动、城乡互动、批零互动”5项措施，各项经营指标实现了超计划、超同期、超历史的重大突破。具体有以下八项重大突破：
　　一是经济运行指标有了重大突破：1－10月份，全区共销售卷烟213640．1箱，同比增长3．6％，占全省总销量28．3％；毛利55775．1万元，同比增长58．2％，占全省总毛利的32．9％；单箱毛利2611元，同比增长52．7％，比全省平均单箱毛利多369元；资产贡献率、成本费用利润率、销售利润率等综合效益指数继续保持全省第一的位置。最近几个月，综合经济实力在全国36家重点商业企业中的排序一直在20名左右，比上年排序名次前移10位左右。
　　二是卷烟销售结构有了重大突破。截至9月份，一、二类卷烟销售比重为7．4％，同比增长了110．2％，占全省新一、二类烟比重的34．9％。其中，一类烟增长速度位居全国第二，二类烟增长速度位居全国第四。
　　三是品牌培育工作有了重大突破。向“两個十多个”倾斜的步伐加大，在去年经营118个规格的基础上，目前缩减为98个，缩减了20个，减幅为16．9％。在退市品牌替换上，成功用“红梅”系列代替了原来的“生命源”系列，今年1－10月份红梅系列销量5．4万箱，占总销量的27．6％，凸现了品牌的规模效益。
　　四是烟叶生产有了重大突破。虽然烟叶是第一年划归市局领导，但是，与市局的思想统一，步调协调，工作进展大。按国家指令性计划，与2752户烟农签订了烤烟种植合同。全面落实科技兴烟措施，如期完成了大棚育苗、烟苗假植、大田移栽工作和田间管理工作，并与上海、红云、湖南、安徽等9家大型卷烟工业集团签订了2007年度烟叶销售合同，基本达到了产销平衡。目前，烟农获得了较好的收成，已收购烟叶15．3万担，占应收任务92％，没出现一起打白条现象，占预计收购量的36．63％。
　　五是网络建设有了重大突破。改进了物流配送工作，完善了定额管理，核算了物流成本，整合了配送线路，提升了配送车辆满载率，大幅度降低了网络运行成本。2007年1至10月份，全区成本费用利润率23．06％，居全国最低水平。加大了对商户投诉问题处理力度，成立了受理工作小组，设立了专人接听电话，建立了首问负责制，细化了投诉处理流程，建立了投诉档案，畅通了商户投诉渠道，投诉回复率达到100％，大大提高了客户满意度。同时，加强了客户经理队伍建设。采取双向选择定岗办法，优化了客户经理队伍年龄、知识和专业结构。通过全员培训、绩效考核、双重管理等办法，充分调动了客户经理的积极性。
　　六是市场控制能力有了重大突破。集中整治强化了针对性，开展了“两节期间清理整顿市场专项行动”和“突击清理早（夜）市、烟酒行、综合市场专项行动”，1至10月份办理案件186起，涉案金额超千万元，切实增强了控制市场能力。经努力，与长春市公安局共同设立烟草打假办公室，公安干警参与专卖管理，切实增强了案件经营能力。
　　七是内部管理监督有了重大突破。针对过去管理不规范的问题，贯彻国家局“注重自律”的精神，实施了“四个三”规范工程，建立了内部管理监督的长效机制。四套规范涵盖内管工作的方方面面，既体现上级精神，也符合长春实际；既有理论上的超前探索，也有实践上的大胆尝试，有很强的针对性、实用性和科学性。尤其突出的是，四套规范具有内在联系，环环相扣，科学互动，良性循环，实用高效，开创了内管工作的新局面，得到了省局的充分肯定。6月份，在省里介绍了“建立规范狠抓执行，强化重点部位重点环节监督”的经验，8月份，又在省里介绍了“强化同级审计作用，保证企业健康发展”的经验，10月份，省里以简报形式刊发了长春市局“实施‘四个三’规范工程，构建企业内部管理长效机制”的经验。
　　
　　二、开拓精神强，勇于改革除弊，善于创新再造
　　
　　陈建新思想解放，勇于进取。他对专卖制度下以市场为取向的改革有充分认识。他认为改革才有出路、改革才能发展，因而他不等不靠，紧跟行业改革步伐。仅今年前10个月，就组织开展了三项较大的改革：
　　一是坚决开展了三项制度改革。陈建新主持工作以后，在统一思想的基础上，于今年4月份，利用一个多月的时间，认真开展了三项制度改革，基本完成了改革任务。用人上打破了“铁交椅”，增加了民主公开程度，引入了竞争机制，较好解决了干部能上不能下问题。用工上打破了“铁饭碗”，由身份管理转为岗位管理，真正做到了“以事定岗，竞争上岗，违约下岗”，较好解决了职工能进不能出问题。分配上打破了“铁工资”，强化了以绩效定收入原则，扩大了浮动工资额，较好地解决了待遇能高不能低、报酬能多不能少的问题。
　　二是认真进行了“订单供货”试点。按照国家局和省局的要求，2007年他亲自组织开展了“订单供货”工作。在认真作了思想准备、组织准备、方案准备和培训准备的基础上，实施了卷烟经营模式的重大改革，把自上而下按计划经营方式变成了自下而上按市场需求组织货源的经营方式。在他的直接领导下，市局进行了商户库存摸底、销售业绩统计和销售需求调查，实行了工作流程再造，优化了订单采集、需求预测、培育品牌流程和客户经理工作流程，加大了市场净化、工商联盟高效配送、成本控制等配套措施，使“订单供货”试行取得了圆满成功，得到国家局的充分肯定，全省推广了“订单供货”工作经验。
　　三是积极进行了地市级公司经营主体能力建设的探索。今年以来，陈建新根据行业体制改革的新形势，把体制改革的重点放在了加强地市级公司经营主体能力建设上。他针对管理上移和经营下延的新情况，深入基层进行了认真的调查研究，在此基础上，他带领班子成员克服依赖思想，强化自主经营、自力更生、自我负责意识，从优化资源配置入手，一方面以“订单供货”为契机，抓紧营销流程再造和优化，大力提高需求预测能力、货源组织能力、品牌培育能力和科学管理能力，一方面以制度建设为保障，坚持以人为本，抓班子，带队伍，认真解决“提高效率”和“注重自律”两大课题，切实提高了企业的经营主体能力，有力保证了经济发展速度和质量。