论文部分内容阅读
内容摘要 绩效管理是关乎企业发展的关键因素，对于研究所等机构来说，在市场经济环境下，强化自身的绩效管理水平也是十分关键的。构建科学合理的绩效管理体系，能够促进研究所经济效益和科研力量的提升。
关键词 研究所 绩效管理体系 优化设计
1 引言
科研机构属于关乎国民经济建设的关键力量，对于经济、社会和科学技术发展具有十分重要的影响。在市场化程度不断加深的情况下，研究所等科研机构也需要对自身的科技发展战略进行调整，利用科技产业化发展实现经济效益与资产增值。受成立时间等因素的影响，研究所的绩效管理存在一定的不足之处，依据当下的市场环境和实际工作需求，对绩效管理体系进行优化，是十分必要的。
2 研究所绩效管理体系优化设计方案
2.1 绩效目标分解及关键指标提取
绩效目标的分解主要可以采取指令式分解与协商式分解方式，当下阶段，研究所在市场经济环境下，科技产业化的发展速度显著提升，自身的科技经济竞争力逐渐提升[1]。研究所需要合理地整合具备的科研及生产资源，通过针对性整合及管理达到合理应用的最终目的。基于此，研究所可以采取指令式分解绩效目标的方式，将分解后的绩效目标传达到各个部门。但在实际工作中，研究所各个科室和部门的经济规模、发展速度、科学技术实力及人力资源等方面，均存在较大的差异，因此分解研究所绩效目标的同时，应当合理考量基层单位实际情况，将质量分解与协调分解方式有效结合。
研究所绩效目标分解中，需要考量研究所总体科技经济发展战略计划的制订与实施情况，将财务、客户、内部流程、学习和成长内容纳入其中，进一步明确影响关键绩效指标的重要因素，从而保证研究所战略目标能够实现向考核指标的有效转化，构建目标和过程兼顾的绩效管理体系。同时，研究所绩效目标的分解，要从部门团队管理等特征出发实施逐层分解[2]。在此基础上确定关键绩效指标，目标分解完成后，研究要与各部门、团队负责人及岗位员工签订绩效目标分解管理表，保证绩效目标管理明晰。
研究所属于应用型科技研究所，科研生产、市场营销及经营管理几个板块，是影响研究所科技经济发展战略实现的关键。基于此，在提取研究所绩效关键指标时，要进行科学考量和分析。研究所关键绩效指标，如表1所示。
2.2 确定绩效考核指标
研究所的各个部门及中层领导管理人员和团队岗位员工，属于科技经济发展战略实现的关键力量，也是研究所经济创收、资产增值和提升管理水平的驱动主体，其绩效水平对研究所的总体绩效具有直接关键的影响。
以中层领导管理人员为例，绩效指标应当包含岗位、能力和行为三个方面。其绩效考核指标如表2所示。
3 研究所绩效管理体系实施
3.1 绩效计划制定原则及程序
在考核周期实施之前制订绩效计划时，研究所应当遵循相应的原则，才能够保证绩效计划的科学合理性，即沟通原则、可实现原则与可修正更新原则，以此保证绩效计划的科学合理。
制订绩效计划时，前期先针对研究所的年度战略发展目标进行宣传和解释，提出愿望及要求，部门负责人和员工进行双向沟通，进一步确定工作任务与绩效目标。为保障绩效计划的有效实施，在经过有效沟通后，对绩效计划的实施达成共识，研究所领导与部门负责人、团队负责人及各岗位人员，签订绩效计划执行表。
3.2 绩效考核主体、周期和方法
从对研究所科技经济发展战略形成的推动力方面分析，绩效考核的对象是基层单位及岗位员工。绩效考核周期方面，从研究所的科研生产及岗位人员需求和意愿出发，将考核周期确定为一年是较为合理的，与国家12月底统一考核事业单位职工的规定相符。
研究所的绩效考核工作中，各部门的绩效考核应当选用目标管理法、平衡计分卡及关键绩效指标法有效结合的方式;针对岗位绩效进行考核时，通过关键绩效指标方法实现;部门及岗位级绩效主体的评价，是利用360°全方位考核法开展的，研究所领导、中层领导管理人员、团队或科负责人及员工代表均参与考核。以研究所科研生产部的中层领导管理人员绩效考核举例分析，其绩效考核应当采用内部考核的方式，使用360°全方位考核与关键绩效考核法进行，考核的主体有研究所领导、职能部门中层领导管理人员、职能部门员工代表及所在部門的员工代表。出于研究所单位性质的考量，中层领导管理人员的绩效考核设定年度考核结果，通过强制分布方法将考核结果分为优秀、合格、基本称职和不称职几个等级。
对于考核结果的计算，将各个绩效关键要素设为100分，要素当中的绩效关键指标综合为100分，设定上下浮动限值，每个评价主体最后确定的分数与针对性百分制比例相乘，再乘以关键绩效指标相应权重，最终得到绩效考核的结果。
3.3 绩效反馈及结果应用
绩效考核工作完成之后，研究所要及时准确地向各个部门和岗位人员通知考核情况与考核结果，构建良好的绩效考核反馈机制。若是员工对绩效考核的结果存在异议，应当填写《绩效考核结果申诉表》，并提交研究所绩效考核领导小组，由小组针对性地开展事实调查，与此同时，领导小组要安排所在部门负责人和员工进行面对面交流，针对性地分析讨论存在的分歧。在经过事实调查与面对面沟通之后，双方若是形成问题解决共识，考核领导小组再给出最终的申诉处理意见及结果。
绩效考核的结果应用于工资调整、绩效奖金分配、职称晋级和职务调整、员工培训等方面，尽量发挥其最大效用。除此之外，研究所绩效管理体系的优化实施，需要企业文化、人才、基础管理制度和员工激励等方面的支持与保障。
4结语
在优化设计研究所绩效管理体系过程中，要注意保证绩效管理与研究所科技经济发展战略目标的有效对接，在分解战略目标的前提下，针对性地设计优化绩效管理体系，明确关键绩效指标，为不同部门及员工的绩效考核奠定基础。在绩效管理流程方面，要注意合理应用PDCA循环模式，避免单纯关注现行绩效。除此之外，研究所绩效管理体系的优化实施，需要各个方面的支持与保障。
【参考文献】
[1]段琼.以战略为导向的绩效管理实践探索[J].航天工业管理，2019（7）：15-19.
[2]李雪.科研单位管理人员绩效考核研究[J].企业改革与管理，2019（5）：85-86.
关键词 研究所 绩效管理体系 优化设计
1 引言
科研机构属于关乎国民经济建设的关键力量，对于经济、社会和科学技术发展具有十分重要的影响。在市场化程度不断加深的情况下，研究所等科研机构也需要对自身的科技发展战略进行调整，利用科技产业化发展实现经济效益与资产增值。受成立时间等因素的影响，研究所的绩效管理存在一定的不足之处，依据当下的市场环境和实际工作需求，对绩效管理体系进行优化，是十分必要的。
2 研究所绩效管理体系优化设计方案
2.1 绩效目标分解及关键指标提取
绩效目标的分解主要可以采取指令式分解与协商式分解方式，当下阶段，研究所在市场经济环境下，科技产业化的发展速度显著提升，自身的科技经济竞争力逐渐提升[1]。研究所需要合理地整合具备的科研及生产资源，通过针对性整合及管理达到合理应用的最终目的。基于此，研究所可以采取指令式分解绩效目标的方式，将分解后的绩效目标传达到各个部门。但在实际工作中，研究所各个科室和部门的经济规模、发展速度、科学技术实力及人力资源等方面，均存在较大的差异，因此分解研究所绩效目标的同时，应当合理考量基层单位实际情况，将质量分解与协调分解方式有效结合。
研究所绩效目标分解中，需要考量研究所总体科技经济发展战略计划的制订与实施情况，将财务、客户、内部流程、学习和成长内容纳入其中，进一步明确影响关键绩效指标的重要因素，从而保证研究所战略目标能够实现向考核指标的有效转化，构建目标和过程兼顾的绩效管理体系。同时，研究所绩效目标的分解，要从部门团队管理等特征出发实施逐层分解[2]。在此基础上确定关键绩效指标，目标分解完成后，研究要与各部门、团队负责人及岗位员工签订绩效目标分解管理表，保证绩效目标管理明晰。
研究所属于应用型科技研究所，科研生产、市场营销及经营管理几个板块，是影响研究所科技经济发展战略实现的关键。基于此，在提取研究所绩效关键指标时，要进行科学考量和分析。研究所关键绩效指标，如表1所示。
2.2 确定绩效考核指标
研究所的各个部门及中层领导管理人员和团队岗位员工，属于科技经济发展战略实现的关键力量，也是研究所经济创收、资产增值和提升管理水平的驱动主体，其绩效水平对研究所的总体绩效具有直接关键的影响。
以中层领导管理人员为例，绩效指标应当包含岗位、能力和行为三个方面。其绩效考核指标如表2所示。
3 研究所绩效管理体系实施
3.1 绩效计划制定原则及程序
在考核周期实施之前制订绩效计划时，研究所应当遵循相应的原则，才能够保证绩效计划的科学合理性，即沟通原则、可实现原则与可修正更新原则，以此保证绩效计划的科学合理。
制订绩效计划时，前期先针对研究所的年度战略发展目标进行宣传和解释，提出愿望及要求，部门负责人和员工进行双向沟通，进一步确定工作任务与绩效目标。为保障绩效计划的有效实施，在经过有效沟通后，对绩效计划的实施达成共识，研究所领导与部门负责人、团队负责人及各岗位人员，签订绩效计划执行表。
3.2 绩效考核主体、周期和方法
从对研究所科技经济发展战略形成的推动力方面分析，绩效考核的对象是基层单位及岗位员工。绩效考核周期方面，从研究所的科研生产及岗位人员需求和意愿出发，将考核周期确定为一年是较为合理的，与国家12月底统一考核事业单位职工的规定相符。
研究所的绩效考核工作中，各部门的绩效考核应当选用目标管理法、平衡计分卡及关键绩效指标法有效结合的方式;针对岗位绩效进行考核时，通过关键绩效指标方法实现;部门及岗位级绩效主体的评价，是利用360°全方位考核法开展的，研究所领导、中层领导管理人员、团队或科负责人及员工代表均参与考核。以研究所科研生产部的中层领导管理人员绩效考核举例分析，其绩效考核应当采用内部考核的方式，使用360°全方位考核与关键绩效考核法进行，考核的主体有研究所领导、职能部门中层领导管理人员、职能部门员工代表及所在部門的员工代表。出于研究所单位性质的考量，中层领导管理人员的绩效考核设定年度考核结果，通过强制分布方法将考核结果分为优秀、合格、基本称职和不称职几个等级。
对于考核结果的计算，将各个绩效关键要素设为100分，要素当中的绩效关键指标综合为100分，设定上下浮动限值，每个评价主体最后确定的分数与针对性百分制比例相乘，再乘以关键绩效指标相应权重，最终得到绩效考核的结果。
3.3 绩效反馈及结果应用
绩效考核工作完成之后，研究所要及时准确地向各个部门和岗位人员通知考核情况与考核结果，构建良好的绩效考核反馈机制。若是员工对绩效考核的结果存在异议，应当填写《绩效考核结果申诉表》，并提交研究所绩效考核领导小组，由小组针对性地开展事实调查，与此同时，领导小组要安排所在部门负责人和员工进行面对面交流，针对性地分析讨论存在的分歧。在经过事实调查与面对面沟通之后，双方若是形成问题解决共识，考核领导小组再给出最终的申诉处理意见及结果。
绩效考核的结果应用于工资调整、绩效奖金分配、职称晋级和职务调整、员工培训等方面，尽量发挥其最大效用。除此之外，研究所绩效管理体系的优化实施，需要企业文化、人才、基础管理制度和员工激励等方面的支持与保障。
4结语
在优化设计研究所绩效管理体系过程中，要注意保证绩效管理与研究所科技经济发展战略目标的有效对接，在分解战略目标的前提下，针对性地设计优化绩效管理体系，明确关键绩效指标，为不同部门及员工的绩效考核奠定基础。在绩效管理流程方面，要注意合理应用PDCA循环模式，避免单纯关注现行绩效。除此之外，研究所绩效管理体系的优化实施，需要各个方面的支持与保障。
【参考文献】
[1]段琼.以战略为导向的绩效管理实践探索[J].航天工业管理，2019（7）：15-19.
[2]李雪.科研单位管理人员绩效考核研究[J].企业改革与管理，2019（5）：85-86.