论文部分内容阅读
在去年9月份由教育部与新闻出版总署召开的“第6次全国高校会议”上，强调要通过改革建设中国特色高校出版体系，形成“大而强”的集团化高校出版社与“专精特”的高校出版社并存互补的多层次出版格局。
教育部社会科学司徐维凡副司长曾指出，大学社的集团化主要有两种模式，一种是通过整合学校的资源，形成内涵式扩张的集团；另一种则是通过适当的方式，几家大学社联合形成资本融合式集团。大学出版社由于分属于各高等院校，分设在全国各地区，很难形成资本融合式的出版集团。于是，通过积聚自身力量内涵式发展，成了大学社较为可行的集团化模式。目前在大学社中，已成立集团的陕西师范大学教育出版集团和北京师范大学出版集团，都属于这种模式。
“内涵式扩张”为大学社集团化主流模式
去年7月份成立的北京师范大学出版集团，通过整合北京师范大学下属的北京师范大学出版社、北京师范大学音像出版社、京师印务公司和《大学出版》杂志等单位组建而成，以北京师范大学出版社为主体。集团成立后，在出版社原有的教材分社与教辅分社的基本上，又新增成立了高等教育分社、职业教育分社。据悉，现在各分社实行独立营销、独立核算。现在北京师范大学出版集团刚刚成立不久，可以说各部门之间还在适应与磨合期，目前还不足以谈其成效如何。
另外，由大学社发展而来且成立较早的，就是2005年初成立的陕西师范大学教育出版集团。这家集团是由陕西师范大学出版社、陕西师范大学杂志社、陕西师范大学电子音像出版社为核心成员的集书、刊、音像电子产品出版为一体的综合出版机构。集团成立之初的目标在于在整合出版资源，走集约化发展之路，打造书刊盘网一体、产品服务研发互动的，具有独立知识产权的核心竞争力。现在出版业人士说起此集团，除了名字有变化外，其影响力并不见扩大，也远远没有达到其当初设定的目标。
由此可以看到，大学社的集团之路大家都在探索之中，还没有成功的模式供大学社借鉴与学习。目前的集团也仅仅是以原有出版社为核心，吸纳了所属大学的相关资源，其规模与经营范围并没有太大变化。虽然现在已挂版成立集团的大学社仅两家，但一些规模较大的大学社已开始在做着集团化的准备。“我们出版社从一开始就在向着集团化发展，现在出版社由14个法人实体构成，本身就是一个集团构架。等出版社转制结束，相关条件成熟后，我们就会开始集团运作。”从广西师范大学出版社社长肖启明的话中，不难看出集团化发展的计划。
华东师范大学出版社也曾尝试成立分社，为集团化做准备。华东师大社副社长缪宏才说，在成立分社过程中，也遇到过一些问题，如总社与分社的财务关系、人事任免权等。他强调如果成立分社，就要真正地把权利下放给分社，如果所有的还是总社一把抓，那就不是真正的分社。对于大学社成立集团，他认为当一个出版社发展到足够大时，不设立分社、不实行集团化管理就会影响其发展，此时向集团化发展就成了主动需求。但他同时也指出，集团化需要设立各种分社与部门，这就需要出版社有足够的人才贮备，当这些条件都成熟时，华东师大社的集团化也会“水到渠成”。
外延式集团化模式的几种探索
高校教材图书市场在快速发展的同时，也存在着严重的不规范和混乱，大学出版社尤其是一些相对弱小的大学社，单枪匹马地去应对十分困难。于是一些大学社也开始尝试走与外部联合的外延式发展道路，但“大学社产权是属于大学，让几家社分别出资、出人成立集团，从目前的条件看还是不现实的。所以目前这些联合体的尝试，并不是真正意义上的集团。”中国大学出版社协会副秘书长岳凤翔说，这只能是外延式集团化发展的一种探索。现在大学联合的模式主要有两种。
模式一：弱弱联合。为共同抵御市场风险，去年7月份，四川省内的西南交通大学社、西南财经大学社、四川大学社、电子科技大学社4家大学社以及成都地图社，联合成立了四川省版协高校出版社工作委员会，简称“四川省高校出版社联盟”。 “一个介于行业协会与集团之间的，相对比较松散的组织。”是联盟成员对自己的定位。据了解，联盟在财务、物流、出版、发行方面成立了工作组，工作组的工作以各成员单位之间的交流为主，并没有真正形成合力。但在有些方面，联盟也在尝试统一运作：在物流上，联盟进行联合招标，遴选了两家物流公司代五家社发书，这样能节约运输成本；在印制上，联盟准备通过招标的方式，选定印厂；以后，联盟还会参加一些大型的招标活动，进行联合招标，增加中标概率，获得统一谈判带来的折扣优势。据悉，联盟还将共同筛选、维护优秀经销商，在回款上联合行动，把信用差的经销商列入共同的‘黑名单’，这样就可以增强回款保障。另外，还将在图书的营销上互相借力，一起开发、构筑、管理发行渠道，并将统一图书的发货折扣、统一退货、统一回款、统一服务，以增强对渠道的控制力。
由于联盟并不是一个实体，这种类似协会的、松散的模式究竟能形成多大的合力，能对各弱小社的发展带来多大的促进作用，需拭目以待。我们期待中小社能找到一种适合自己发展的集团化新模式。
模式二：强弱联合。也有人把这种强弱社的联合称为“卫星式”发展模式，就是由一家实力较强的出版社牵头，联合几家有特色的中小社，一起应对市场。
曾经在书业挑动起很多话题的高等教育出版社与地方大学社的合作，可以说是强弱联合模式的一种尝试。2003年4月，高等教育出版社宣布与中山大学出版社、吉林大学出版社、天津大学出版社签署协议，共同筹建高等教育出版集团。据了解，按当时的设想，合并后，集团业务将以高教社为核心展开，在管理上，将增加高教社为各大学社的主办单位之一，并在董事会中占多数，保证高教社51%控股地位和管理权。几家大学社的人事将主要由董事会任命，所在大学也可以推荐人选，但是决定权在高教社手中。财务上，大学社独立自主经营，并享有独立的法人地位。对于高校，高教社承诺，原来出版社应上缴给所在高校的费用还继续交，同时高校还可以有利润分成。
可以说这是大学社外延式集团化发展中，最接近集团化实质的一次探索。但遗憾的是这些设想最终并没有实际运作，最后是不了了之。现在有业内人士分析认为，这次尝试的失败，主要是时机不成熟，当时大学社的转企改制还没有开始，把隶属大学下面的出版社集中整合，会牵动教育、出版等部门的神经，受到多方的限制。也许放在大学社进入转企进行时的今天，或者再晚一点，高教社的尝试也许就会走下去、走开去。
北方交通大学出版社于2001年初成立后，即开始与清华大学出版社的合作。在北方交大社与清华大学出版社签订的协议上，明确指出两社将联合出书，由清华大学社发行，北方交大社只负责提供作者用书和直销。可以看出，这二者力量对比悬殊，是一种类似树与藤的关系，但从而也形成了一种较为稳定的合作关系。
可以看出，在大学社集团化过程中，大家更愿意采取内涵式发展模式，即通过内部扩张成长起来。但是从长远来说，此现象势必影响我国出版业真正实现做大做强的目标。经济学家施蒂格勒曾说过，美国大公司基本上都是通过某种程度、某种形式的兼并收购而成长起来的，没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。通过兼并与收购实现资产的扩大，对于行业的发展是一条极其重要的途径，但并购的实现应该出自于企业双方的自由选择，而非政府的强制力量。依靠政府力量实现的兼并进而实现的重组，在很大程度上也只能是形式上的重组，对打造出版强势企业集团并非最好的选择。
教育部社会科学司徐维凡副司长曾指出，大学社的集团化主要有两种模式，一种是通过整合学校的资源，形成内涵式扩张的集团；另一种则是通过适当的方式，几家大学社联合形成资本融合式集团。大学出版社由于分属于各高等院校，分设在全国各地区，很难形成资本融合式的出版集团。于是，通过积聚自身力量内涵式发展，成了大学社较为可行的集团化模式。目前在大学社中，已成立集团的陕西师范大学教育出版集团和北京师范大学出版集团，都属于这种模式。
“内涵式扩张”为大学社集团化主流模式
去年7月份成立的北京师范大学出版集团，通过整合北京师范大学下属的北京师范大学出版社、北京师范大学音像出版社、京师印务公司和《大学出版》杂志等单位组建而成，以北京师范大学出版社为主体。集团成立后，在出版社原有的教材分社与教辅分社的基本上，又新增成立了高等教育分社、职业教育分社。据悉，现在各分社实行独立营销、独立核算。现在北京师范大学出版集团刚刚成立不久，可以说各部门之间还在适应与磨合期，目前还不足以谈其成效如何。
另外，由大学社发展而来且成立较早的，就是2005年初成立的陕西师范大学教育出版集团。这家集团是由陕西师范大学出版社、陕西师范大学杂志社、陕西师范大学电子音像出版社为核心成员的集书、刊、音像电子产品出版为一体的综合出版机构。集团成立之初的目标在于在整合出版资源，走集约化发展之路，打造书刊盘网一体、产品服务研发互动的，具有独立知识产权的核心竞争力。现在出版业人士说起此集团，除了名字有变化外，其影响力并不见扩大，也远远没有达到其当初设定的目标。
由此可以看到，大学社的集团之路大家都在探索之中，还没有成功的模式供大学社借鉴与学习。目前的集团也仅仅是以原有出版社为核心，吸纳了所属大学的相关资源，其规模与经营范围并没有太大变化。虽然现在已挂版成立集团的大学社仅两家，但一些规模较大的大学社已开始在做着集团化的准备。“我们出版社从一开始就在向着集团化发展，现在出版社由14个法人实体构成，本身就是一个集团构架。等出版社转制结束，相关条件成熟后，我们就会开始集团运作。”从广西师范大学出版社社长肖启明的话中，不难看出集团化发展的计划。
华东师范大学出版社也曾尝试成立分社，为集团化做准备。华东师大社副社长缪宏才说，在成立分社过程中，也遇到过一些问题，如总社与分社的财务关系、人事任免权等。他强调如果成立分社，就要真正地把权利下放给分社，如果所有的还是总社一把抓，那就不是真正的分社。对于大学社成立集团，他认为当一个出版社发展到足够大时，不设立分社、不实行集团化管理就会影响其发展，此时向集团化发展就成了主动需求。但他同时也指出，集团化需要设立各种分社与部门，这就需要出版社有足够的人才贮备，当这些条件都成熟时，华东师大社的集团化也会“水到渠成”。
外延式集团化模式的几种探索
高校教材图书市场在快速发展的同时，也存在着严重的不规范和混乱，大学出版社尤其是一些相对弱小的大学社，单枪匹马地去应对十分困难。于是一些大学社也开始尝试走与外部联合的外延式发展道路，但“大学社产权是属于大学，让几家社分别出资、出人成立集团，从目前的条件看还是不现实的。所以目前这些联合体的尝试，并不是真正意义上的集团。”中国大学出版社协会副秘书长岳凤翔说，这只能是外延式集团化发展的一种探索。现在大学联合的模式主要有两种。
模式一：弱弱联合。为共同抵御市场风险，去年7月份，四川省内的西南交通大学社、西南财经大学社、四川大学社、电子科技大学社4家大学社以及成都地图社，联合成立了四川省版协高校出版社工作委员会，简称“四川省高校出版社联盟”。 “一个介于行业协会与集团之间的，相对比较松散的组织。”是联盟成员对自己的定位。据了解，联盟在财务、物流、出版、发行方面成立了工作组，工作组的工作以各成员单位之间的交流为主，并没有真正形成合力。但在有些方面，联盟也在尝试统一运作：在物流上，联盟进行联合招标，遴选了两家物流公司代五家社发书，这样能节约运输成本；在印制上，联盟准备通过招标的方式，选定印厂；以后，联盟还会参加一些大型的招标活动，进行联合招标，增加中标概率，获得统一谈判带来的折扣优势。据悉，联盟还将共同筛选、维护优秀经销商，在回款上联合行动，把信用差的经销商列入共同的‘黑名单’，这样就可以增强回款保障。另外，还将在图书的营销上互相借力，一起开发、构筑、管理发行渠道，并将统一图书的发货折扣、统一退货、统一回款、统一服务，以增强对渠道的控制力。
由于联盟并不是一个实体，这种类似协会的、松散的模式究竟能形成多大的合力，能对各弱小社的发展带来多大的促进作用，需拭目以待。我们期待中小社能找到一种适合自己发展的集团化新模式。
模式二：强弱联合。也有人把这种强弱社的联合称为“卫星式”发展模式，就是由一家实力较强的出版社牵头，联合几家有特色的中小社，一起应对市场。
曾经在书业挑动起很多话题的高等教育出版社与地方大学社的合作，可以说是强弱联合模式的一种尝试。2003年4月，高等教育出版社宣布与中山大学出版社、吉林大学出版社、天津大学出版社签署协议，共同筹建高等教育出版集团。据了解，按当时的设想，合并后，集团业务将以高教社为核心展开，在管理上，将增加高教社为各大学社的主办单位之一，并在董事会中占多数，保证高教社51%控股地位和管理权。几家大学社的人事将主要由董事会任命，所在大学也可以推荐人选，但是决定权在高教社手中。财务上，大学社独立自主经营，并享有独立的法人地位。对于高校，高教社承诺，原来出版社应上缴给所在高校的费用还继续交，同时高校还可以有利润分成。
可以说这是大学社外延式集团化发展中，最接近集团化实质的一次探索。但遗憾的是这些设想最终并没有实际运作，最后是不了了之。现在有业内人士分析认为，这次尝试的失败，主要是时机不成熟，当时大学社的转企改制还没有开始，把隶属大学下面的出版社集中整合，会牵动教育、出版等部门的神经，受到多方的限制。也许放在大学社进入转企进行时的今天，或者再晚一点，高教社的尝试也许就会走下去、走开去。
北方交通大学出版社于2001年初成立后，即开始与清华大学出版社的合作。在北方交大社与清华大学出版社签订的协议上，明确指出两社将联合出书，由清华大学社发行，北方交大社只负责提供作者用书和直销。可以看出，这二者力量对比悬殊，是一种类似树与藤的关系，但从而也形成了一种较为稳定的合作关系。
可以看出，在大学社集团化过程中，大家更愿意采取内涵式发展模式，即通过内部扩张成长起来。但是从长远来说，此现象势必影响我国出版业真正实现做大做强的目标。经济学家施蒂格勒曾说过，美国大公司基本上都是通过某种程度、某种形式的兼并收购而成长起来的，没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。通过兼并与收购实现资产的扩大，对于行业的发展是一条极其重要的途径，但并购的实现应该出自于企业双方的自由选择，而非政府的强制力量。依靠政府力量实现的兼并进而实现的重组，在很大程度上也只能是形式上的重组，对打造出版强势企业集团并非最好的选择。