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[摘要]改革开放以来，我国医疗卫生事业的发展进入了一个持续、协调、健康发展的新阶段，医院的改革发展也取得了一些突破。
[关键词]以人为本 医院人力资源 管理模式 思考
中图分类号：C93文献标识码：A 文章编号：1671－7597 (2008) 0120090－01
一、医院人力资源的特点
医院工作的特点决定了医院人力资源的特点，主要是由其从事的以人的健康为研究对象的特殊劳动决定的。其特点如下社会性医学人才的工作对象是社会的人，这种特殊劳动以人类健康需要而存在，社会的不同需要，造就出各种不同专业、类型的医学人才。直接服务社会是医学人才劳动的基本特点。
二、目前医院人力资源管理的现状
现阶段，我国的医院特别是国有医院的人力资源管理留有很重的计划经济痕迹，还处于传统的人事管理阶段，客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。目前医院人力资源管理存在的问题主要体现在以下几个方面：
对人力资源和管理的重要性缺乏认识没有树立正确的人力资源及人力资源管理的观念。这是目前医院系统中不重视人力资源管理的主要原因。
人力资源管理体制僵化因此造成人力资源的整体效应未能有效地发挥，其原因表现在三方面：一是医院内部人力资源管理机制不健全；二是行政管理部门干预过多；三是人力资源的市场机制不完善。
缺乏科学的绩效评估体系现在，医院仍然被国家列为事业单位，大部分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度，医院里不论什么专业，什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式，考核结果与员工的实际使用难以挂钩，不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员工的积极性。
薪酬分配缺乏竞争性和激励作用近年来，尽管国家出台了一系列的改革文件，而且也有专门的人事分配制度改革文件，医院对打破“大锅饭”，进一步拉开收入差距，体现按业绩贡献取酬的呼声很高，许多医院也采取了一定的措施，但绝大部分医院仍然在沿用过去的等级工资体系，工资结构和工资水平，还很难谈得上工作分析、制定岗位说明书、做薪酬市场调查、绩效考核以及薪酬激励等规范化的人力资源管理，因此，医院的薪酬分配在实质上难以达到激励员工，提高工作效率的目的。所以导致了大量的医疗人才流失到民营医院。
未能重视医院与员工的共同发展有些医院招聘并录用员工以后，本来想让其作为学科带头人带出一批优秀骨干，但由于种种原因，引进的人才不敢尽力展示自己的才华，以避免引起同行的妒忌，有的甚至抱着“教会徒弟饿死师傅”的意念而不愿把技术传授给下级医师，或者出现同事之间互相提防、互相拆台的不良现象。
未能重视医学人才科研能力的广泛开发现行的人事制度不能有效地推进真正意义上的医学科研和技术上的进步，对于这些成熟的医学人力资源是一种放任和闲置浪费。
三、优化医院人力资源管理的对策
现代医院管理是以人力资源为核心的管理。人力资源管理就是在医院管理中要坚持和贯彻“以人为本”，使“人”与“工作”和谐地融合起来，实现医院和员工“双赢”，达到利益最大化。
（一）树立正确的人力资源观念。任何制度、任何行为，观念是主导，要加强医院的人力资源管理，必须首先树立起正确的人力资源观念。知识经济时代，市场经济体制下的医院要树立正确的人力资源观念，还必须把握以下几点人力资源 是医院的战略性资源，医院的其他资源都是人力资源的附属资源。
（二）建立全员人力资源管理模式。基于医院人力资源管理的特点和业务要求，单靠人力资源管理部门是无法完成的，所以必须建立一个由院领导、科主任、员工和人力资源管理部门之间科学分工又互相协作的人力资源管理模式。
医院领导（决策层）负责医院人力资源战略规划的决策，确立人力资源管理发展的指导方针和主要目标，作为医院开展人力资源管理的行动指南。人力资源管理部门：收集人力资源供求预测资料；负责做好岗位分析评价，协助院领导做好人力资源规划决策，制定全院人力资源管理计划和实施方案并做好人员的招聘、录用，根据需要调配人员；制定全体员工的考核、培训计划、并组织实施；制定医院的薪酬制度和体系及支付方式等；其它事务性工作，如人事统计，档案资料收集与保管，社会保险管理等。
部门职能科室由科室主要负责人制定出科内人力资源实施计划；负责实施本科室人员培训（主要内容是业务技术及操作规程，对象特别是新毕业和调人人员）、考核及劳务效益工资的分配等；协助院领导做好人力资源战略规划决策；协助人力资源部门作好岗位分析与评价及人员的招聘、选拔；协助员工制定个人职业发展计划等。
员工自身负责自我管理，主要是那些与自身利益密切相关的业务技术培训、福利及个人职业发展计划等方面管理的参与；制订阶段性的工作目标，参与绩效考核评定与方法制定并进行考核自我评定，评估自身培训需求。社会环境医学人才资源同样属于社会人力资源的一部分，所以如何有效的调配必须依赖于一定的社会环境支持。从医学人力资源引进的政策到使用的环境再到鼓励医学人才创新工作的机制，都必须得到当地社会环境方面的支持。
四、建立全员人力资源管理模式的意义
第一，人力资源管理工作的这种分工又合作的管理模式，适应了医院的工作特点和医院人力资源的特点要求，是提高人力资源管理质量的重要措施之一。第二，实施全员人力管理模式，使选人、育人、用人、管人能紧密地结合起来，进一步确立人本思想，充分调动各层次的主动性和积极性；充分发挥人的潜能。第三，能增强用人部门人力成本、效益意识，促进科室加强人才队伍建设，构建合理的知识结构、年龄梯队的团队。第四，促进人力资源部门改变传统人事管理以强制性管理为主的观念，树立以人为本、以服务性管理为主的新观念，推行人性化管理；促进人力资源部门集中精力开展人力资源的基础工作，建立实用高效的人力资源管理制度。第五，会有效推进医学人力资源调配的可行性，有利于医学人才的合理流动。
参考文献：
[1]曾庆学，如何加强现代医院人力资源管理，《中国医药经济研究中心》2004，08，06.
[2]夏莲，人力资源管理模式初探，《医院通讯网络版》，2003，05，25.
[关键词]以人为本 医院人力资源 管理模式 思考
中图分类号：C93文献标识码：A 文章编号：1671－7597 (2008) 0120090－01
一、医院人力资源的特点
医院工作的特点决定了医院人力资源的特点，主要是由其从事的以人的健康为研究对象的特殊劳动决定的。其特点如下社会性医学人才的工作对象是社会的人，这种特殊劳动以人类健康需要而存在，社会的不同需要，造就出各种不同专业、类型的医学人才。直接服务社会是医学人才劳动的基本特点。
二、目前医院人力资源管理的现状
现阶段，我国的医院特别是国有医院的人力资源管理留有很重的计划经济痕迹，还处于传统的人事管理阶段，客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。目前医院人力资源管理存在的问题主要体现在以下几个方面：
对人力资源和管理的重要性缺乏认识没有树立正确的人力资源及人力资源管理的观念。这是目前医院系统中不重视人力资源管理的主要原因。
人力资源管理体制僵化因此造成人力资源的整体效应未能有效地发挥，其原因表现在三方面：一是医院内部人力资源管理机制不健全；二是行政管理部门干预过多；三是人力资源的市场机制不完善。
缺乏科学的绩效评估体系现在，医院仍然被国家列为事业单位，大部分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度，医院里不论什么专业，什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式，考核结果与员工的实际使用难以挂钩，不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员工的积极性。
薪酬分配缺乏竞争性和激励作用近年来，尽管国家出台了一系列的改革文件，而且也有专门的人事分配制度改革文件，医院对打破“大锅饭”，进一步拉开收入差距，体现按业绩贡献取酬的呼声很高，许多医院也采取了一定的措施，但绝大部分医院仍然在沿用过去的等级工资体系，工资结构和工资水平，还很难谈得上工作分析、制定岗位说明书、做薪酬市场调查、绩效考核以及薪酬激励等规范化的人力资源管理，因此，医院的薪酬分配在实质上难以达到激励员工，提高工作效率的目的。所以导致了大量的医疗人才流失到民营医院。
未能重视医院与员工的共同发展有些医院招聘并录用员工以后，本来想让其作为学科带头人带出一批优秀骨干，但由于种种原因，引进的人才不敢尽力展示自己的才华，以避免引起同行的妒忌，有的甚至抱着“教会徒弟饿死师傅”的意念而不愿把技术传授给下级医师，或者出现同事之间互相提防、互相拆台的不良现象。
未能重视医学人才科研能力的广泛开发现行的人事制度不能有效地推进真正意义上的医学科研和技术上的进步，对于这些成熟的医学人力资源是一种放任和闲置浪费。
三、优化医院人力资源管理的对策
现代医院管理是以人力资源为核心的管理。人力资源管理就是在医院管理中要坚持和贯彻“以人为本”，使“人”与“工作”和谐地融合起来，实现医院和员工“双赢”，达到利益最大化。
（一）树立正确的人力资源观念。任何制度、任何行为，观念是主导，要加强医院的人力资源管理，必须首先树立起正确的人力资源观念。知识经济时代，市场经济体制下的医院要树立正确的人力资源观念，还必须把握以下几点人力资源 是医院的战略性资源，医院的其他资源都是人力资源的附属资源。
（二）建立全员人力资源管理模式。基于医院人力资源管理的特点和业务要求，单靠人力资源管理部门是无法完成的，所以必须建立一个由院领导、科主任、员工和人力资源管理部门之间科学分工又互相协作的人力资源管理模式。
医院领导（决策层）负责医院人力资源战略规划的决策，确立人力资源管理发展的指导方针和主要目标，作为医院开展人力资源管理的行动指南。人力资源管理部门：收集人力资源供求预测资料；负责做好岗位分析评价，协助院领导做好人力资源规划决策，制定全院人力资源管理计划和实施方案并做好人员的招聘、录用，根据需要调配人员；制定全体员工的考核、培训计划、并组织实施；制定医院的薪酬制度和体系及支付方式等；其它事务性工作，如人事统计，档案资料收集与保管，社会保险管理等。
部门职能科室由科室主要负责人制定出科内人力资源实施计划；负责实施本科室人员培训（主要内容是业务技术及操作规程，对象特别是新毕业和调人人员）、考核及劳务效益工资的分配等；协助院领导做好人力资源战略规划决策；协助人力资源部门作好岗位分析与评价及人员的招聘、选拔；协助员工制定个人职业发展计划等。
员工自身负责自我管理，主要是那些与自身利益密切相关的业务技术培训、福利及个人职业发展计划等方面管理的参与；制订阶段性的工作目标，参与绩效考核评定与方法制定并进行考核自我评定，评估自身培训需求。社会环境医学人才资源同样属于社会人力资源的一部分，所以如何有效的调配必须依赖于一定的社会环境支持。从医学人力资源引进的政策到使用的环境再到鼓励医学人才创新工作的机制，都必须得到当地社会环境方面的支持。
四、建立全员人力资源管理模式的意义
第一，人力资源管理工作的这种分工又合作的管理模式，适应了医院的工作特点和医院人力资源的特点要求，是提高人力资源管理质量的重要措施之一。第二，实施全员人力管理模式，使选人、育人、用人、管人能紧密地结合起来，进一步确立人本思想，充分调动各层次的主动性和积极性；充分发挥人的潜能。第三，能增强用人部门人力成本、效益意识，促进科室加强人才队伍建设，构建合理的知识结构、年龄梯队的团队。第四，促进人力资源部门改变传统人事管理以强制性管理为主的观念，树立以人为本、以服务性管理为主的新观念，推行人性化管理；促进人力资源部门集中精力开展人力资源的基础工作，建立实用高效的人力资源管理制度。第五，会有效推进医学人力资源调配的可行性，有利于医学人才的合理流动。
参考文献：
[1]曾庆学，如何加强现代医院人力资源管理，《中国医药经济研究中心》2004，08，06.
[2]夏莲，人力资源管理模式初探，《医院通讯网络版》，2003，05，25.