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在照明行业想做老大不容易，首先要学会把战略性资源汇聚起来，发挥其组合能量。
今年8月8日，在上海环球国际金融中心，调光大师照明科技(上海)有限公司将吹响照明行业的“集结号”——邀请经销商500强，共同打造调光时代。
就在很多照明企业喊着市场难做的时候，调光大师为什么会有如此的大手笔?
蓝天市场，老大战略
如果用红海形容照明市场一点儿不为过：产品同质化、服务跟不上、低价混战、产品层次不齐全等。“现在的灯饰照明就相当于上个世纪80年代的服装行业，”调光大师董事总经理杨俊松说，“在这个行业，缺乏领导品牌，最大销量的企业市场占有率还不足1％。”
目前，照明业虽然年产值达3000亿元，但注册的企业就有10000多家。为此，很多企业都在谋求红海中的蓝海市场。由于受限于企业思维和资源，多数企业也只是进行“打补丁”——产品随意组合一下、营销概念创新一下，结果却是换汤不换药，而市场依然是红海一片。
美国管理学大师迈克尔·波特认为，企业要想在市场竞争中生存，要么具有成本优势，要么实施目标集聚或者差异化战略。与其他企业不同的是，调光大师首先采取了企业经营战略的差异化。“与其在红海中找蓝海，还不如直接跳出红海之外——创造蓝天市场。抓住已存在的市场需求，发掘出市场的隐性或者未来需求，并将技术与产品升级到对手达不到的产业高度。”杨俊松认为，“蓝天市场与一般性竞争无关，因为你是游戏规则的唯一制定者。也因此，在这种既是市场创造者，更是行业领导者的情况下，调光大师的老大战略也就卓然而立。”
事实也是如此，很多企业即使辛辛苦苦地找到了蓝海，但蓝海也很快演变成了红海。而走出既定的充分竞争市场，创造没有直接竞争的蓝天市场，这样就成为首屈一指的市场老大了。
因为是第一，所以会更好，这是人们的惯性思维。但调光大师凭什么可以成为老大，并创建蓝天市场?杨俊松说：“调光大师具有20年国际发展背景，并一度引领国内市场。也因此，积累了很多独特资源。”为此，调光大师进行了三个体系的营销战役。
颠覆市场，三大战役
实际上，这种老大战略的定位法则，要求企业必须具有蓝天一样的战略高度，否则就无法成为老大。此外，还需要战术落地，以此支撑第一的地位。在进入市场初期，调光大师进行了三个体系的营销战役，以此完成老大战略的目标。
1 以竞争为本的战役
传统的竞争理论认为，只有彻底地打败对手，才能在竞争中获得优势。虽然调光大师已经找到蓝天市场，但在进入初期依然无法躲避常规的、间接的竞争。为此，调光大师通过两项策略，使其尽快进入蓝天市场。
传播：创造分水岭。杨俊松说：“三流企业做事，二流企业做市，一流企业做势。”老大战略不仅靠技术实力，也需要传播造势。著名营销大师罗伯特-劳特朋认为，大众营销时代已经过去，整合营销时代已经来临。调光大师的整合传播策略分为三大部分：
一是整合关键媒体。这就包括电视媒体、纸质媒体和互联网，从而组成海陆空的整合编队。
二是整合每一个人。21世纪的传播体系已不再是单向的扩散，而是互动传播的形式。就是要让企业内外的每一个人都参与其中，公司员工、代理商、销售人员等都需要整合进去，通过对他们进行互动式的培训和活动，引爆流行。
三是整合每一个终端。每一个终端，调光大师都将其演变成一种媒体，全方位展示自己产品。最终，无论是哪种整合，目标都是传递这样的信息：调光大师开创了调光时代，是照明市场的分水岭。
卖点：垄断文化牌。杨俊松认为，目前，调光大师实现了“三能”转变。一是智能，随着人们生活水平的不断提高，人们需要调节心情，这就有了节能灯调光的需求，调光大师实现了调光技术；二是绿能，社会需要更环保节能，调光大师就不断提升科技，完成环保节能的最佳解决方案；三是美能，目前，人们对灯饰艺术化的需求也日渐增长，对此，调光大师整合了100家优质企业作为他们的灯具产品供应商、联合全国十余所艺术院校为灯具产品进行创意设计。
更重要的是，调光大师进行了垄断营销——买断了词牌、辞令，以及668位知名画家作品应用于灯饰的使用权。比如，满庭芳·新顶灯、念奴娇·婚庆灯、绮罗香·丝艺灯、剑如虹·橱柜灯等词牌辞令，以及齐白石等绘画大师的画作，等到其他企业想使用传统文化时，已经没有机会了。
2 以顾客为本的战役
依照日本战略大师大前研一的观点，以顾客为基础的战略，是所有战略的基础。毫无疑问，公司首要考虑的应该是顾客的利益。杨俊松说：“对调光大师来说，其顾客来自两个方面，一个是直接终端消费者，二是间接顾客，即经销商。”
消费者：终端的创新。由于很多节能灯不合格，经常会给经销商带来退换货等麻烦，于是，很多卖灯具的店面往往不卖节能灯，如果消费者分开购买，就出现效果搭配等现实问题。对此，调光大师完成了灯饰销售的完美结合，并且根据灯饰特色，搭配上了符合消费者审美观的节能灯。
另外，便捷的购买也是消费者关心的问题。杨俊松告诉记者，今年4月，调光大师正式人驻上海好又多、苏宁电器、家乐福等，把灯具放到购物中心和家电卖场开创了国内照明业的先河，“对消费者而言，买灯饰终于也能像买柴米油盐一样方便了。”
而自去年开始，调光大师以一场被命名为“霹雳计划”的营销行动在国内全面推进，并投入两亿元搭建分销网络，将全国划分为西南、东北、华西等八大区域，预计一年内能打造出3000家大卖场终端、300家调光大师品牌形象旗舰店。每个旗舰店有24个系列2000余种产品，就像去美特斯邦威购买衣服一样，总能找到适合自己需求的产品。
渠道模式：让经销商赚钱。产品卖得快，要靠经销商带。很多企业做得不好，往往是由于与经销商形成了对立面。杨俊松说，“每一个经销商都是调光大师的战略合作伙伴。”据杨俊松介绍，每一个调光大师的代理商都可以稳赚60％左右的利润。此外，随着经销商的业绩提升，其进货价格、获得的利润都会随之变化，这样经销商就会越赚越多。更重要的是，经销商可以跟调光大师联合成立股份公司，并且在年底实现分红。
3 以资源为本的战役
杨俊松说：“企业只有充分构建自己独一无二的核心资源——比竞争对手好的或不容易模仿的，才能形成自己的核心竞争力，并做到行业老大。”
实际上，调光大师之所以能创 造蓝天市场，与其核心资源是密不可分的。“作为调光大师的母公司，比华集团自1988年成立以来，已成为全球节能灯领域的主要制造商，并拥有上海金山、浙江湖州、广东中山三大生产基地。”杨俊松说，“20年来，我们始终致力于设计、研发多种绿色环保照明节能灯、调光节能灯、节能灯具等。其中，独立自主研发的可调光节能灯为全球首创技术、专利产品。”由此可见，无论是生产还是技术，调光大师都积累了大量的独特资源。这种资源与营销紧密连接后，就形成了独特的市场爆破力。
通过调光大师的市场运作策略，我们还可以看出，无论是基于竞争还是基于顾客层面的战役，都是要力争建立独一无二的资源，比如对传统文化的垄断性购买、整合传播等。同时，这些资源又可以打造核心的竞争力，进而把对手甩在后面，也可以吸引顾客、满足顾客需求。因此，调光大师基于资源、竞争和顾客的三种战略思维是一个循环系统，这个系统是循环的、互动的、融合的，从而推动调光大师顺利地进入蓝天市场，成就老大战略。
组合聚变，创造未来
从产业发展趋势看，调光大师也踩在了时代的节奏上。
近年来，为遏制全球温室效应进一步蔓延，世界各国相继立法强制性禁用白炽灯，全面启用节能灯。在国内，节能减排、保护环境已经成为我国的一项基本国策，写入《国民经济和社会发展的十一五规划》。预计2012年，白炽灯将全面退出照明市场。国家政策的推动、大众环保意识的提高以及国内外市场的进一步扩大，都加速绿色照明行业进入新的发展纪元。
在国外，调光大师已经占据了一定市场。在国内，由于很多照明企业沉溺于价格战、模仿等低端策略，反而为调光大师的技术革命、市场推广扫平了很多障碍。“中国目前有4亿户家庭，如果每10户家庭每年使用1只调光大师节能灯，节约的电量相当于三峡水电站的年发电量。”杨俊松给记者算了这样一笔账。
对于调光大师的营销战略，杨俊松说：“通过对国际知名企业崛起的研究，我们不难发现，营销组合可以完成市场聚变，而调光大师也是借助资源组合完成了市场飞跃。”实际上，如果把化学元素排列顺序加以改变，新的物质或元素就会产生。铀235或钚239本身并不是杀伤武器，但他们通过原子核的裂变或聚变反应释放能量后，就变成了能产生巨大威力的核武器。营销也是如此。(见图1)
老大是一种稀缺资源。调光大师的市场运作，再次验证了营销的“组合聚变”。在红海与蓝海纷争的市场中，调光大师通过顾客、竞争和资源三个角度，完成了三大系列战役，从而使其快速脱离同质化的“海洋”，进入没有竞争的蓝天市场。同时，调光大师以世界节能趋势为基点，通过技术、营销、渠道、战略组合等，实现了老大战略。
最好的竞争就是没有竞争，调光大师创造出独特而有价值的第一位置，完成了市场前期的快速起跳。而这些营销战略组合，也足以让调光大师敢于大手笔运作，飞翔在蓝天市场中。
今年8月8日，在上海环球国际金融中心，调光大师照明科技(上海)有限公司将吹响照明行业的“集结号”——邀请经销商500强，共同打造调光时代。
就在很多照明企业喊着市场难做的时候，调光大师为什么会有如此的大手笔?
蓝天市场，老大战略
如果用红海形容照明市场一点儿不为过：产品同质化、服务跟不上、低价混战、产品层次不齐全等。“现在的灯饰照明就相当于上个世纪80年代的服装行业，”调光大师董事总经理杨俊松说，“在这个行业，缺乏领导品牌，最大销量的企业市场占有率还不足1％。”
目前，照明业虽然年产值达3000亿元，但注册的企业就有10000多家。为此，很多企业都在谋求红海中的蓝海市场。由于受限于企业思维和资源，多数企业也只是进行“打补丁”——产品随意组合一下、营销概念创新一下，结果却是换汤不换药，而市场依然是红海一片。
美国管理学大师迈克尔·波特认为，企业要想在市场竞争中生存，要么具有成本优势，要么实施目标集聚或者差异化战略。与其他企业不同的是，调光大师首先采取了企业经营战略的差异化。“与其在红海中找蓝海，还不如直接跳出红海之外——创造蓝天市场。抓住已存在的市场需求，发掘出市场的隐性或者未来需求，并将技术与产品升级到对手达不到的产业高度。”杨俊松认为，“蓝天市场与一般性竞争无关，因为你是游戏规则的唯一制定者。也因此，在这种既是市场创造者，更是行业领导者的情况下，调光大师的老大战略也就卓然而立。”
事实也是如此，很多企业即使辛辛苦苦地找到了蓝海，但蓝海也很快演变成了红海。而走出既定的充分竞争市场，创造没有直接竞争的蓝天市场，这样就成为首屈一指的市场老大了。
因为是第一，所以会更好，这是人们的惯性思维。但调光大师凭什么可以成为老大，并创建蓝天市场?杨俊松说：“调光大师具有20年国际发展背景，并一度引领国内市场。也因此，积累了很多独特资源。”为此，调光大师进行了三个体系的营销战役。
颠覆市场，三大战役
实际上，这种老大战略的定位法则，要求企业必须具有蓝天一样的战略高度，否则就无法成为老大。此外，还需要战术落地，以此支撑第一的地位。在进入市场初期，调光大师进行了三个体系的营销战役，以此完成老大战略的目标。
1 以竞争为本的战役
传统的竞争理论认为，只有彻底地打败对手，才能在竞争中获得优势。虽然调光大师已经找到蓝天市场，但在进入初期依然无法躲避常规的、间接的竞争。为此，调光大师通过两项策略，使其尽快进入蓝天市场。
传播：创造分水岭。杨俊松说：“三流企业做事，二流企业做市，一流企业做势。”老大战略不仅靠技术实力，也需要传播造势。著名营销大师罗伯特-劳特朋认为，大众营销时代已经过去，整合营销时代已经来临。调光大师的整合传播策略分为三大部分：
一是整合关键媒体。这就包括电视媒体、纸质媒体和互联网，从而组成海陆空的整合编队。
二是整合每一个人。21世纪的传播体系已不再是单向的扩散，而是互动传播的形式。就是要让企业内外的每一个人都参与其中，公司员工、代理商、销售人员等都需要整合进去，通过对他们进行互动式的培训和活动，引爆流行。
三是整合每一个终端。每一个终端，调光大师都将其演变成一种媒体，全方位展示自己产品。最终，无论是哪种整合，目标都是传递这样的信息：调光大师开创了调光时代，是照明市场的分水岭。
卖点：垄断文化牌。杨俊松认为，目前，调光大师实现了“三能”转变。一是智能，随着人们生活水平的不断提高，人们需要调节心情，这就有了节能灯调光的需求，调光大师实现了调光技术；二是绿能，社会需要更环保节能，调光大师就不断提升科技，完成环保节能的最佳解决方案；三是美能，目前，人们对灯饰艺术化的需求也日渐增长，对此，调光大师整合了100家优质企业作为他们的灯具产品供应商、联合全国十余所艺术院校为灯具产品进行创意设计。
更重要的是，调光大师进行了垄断营销——买断了词牌、辞令，以及668位知名画家作品应用于灯饰的使用权。比如，满庭芳·新顶灯、念奴娇·婚庆灯、绮罗香·丝艺灯、剑如虹·橱柜灯等词牌辞令，以及齐白石等绘画大师的画作，等到其他企业想使用传统文化时，已经没有机会了。
2 以顾客为本的战役
依照日本战略大师大前研一的观点，以顾客为基础的战略，是所有战略的基础。毫无疑问，公司首要考虑的应该是顾客的利益。杨俊松说：“对调光大师来说，其顾客来自两个方面，一个是直接终端消费者，二是间接顾客，即经销商。”
消费者：终端的创新。由于很多节能灯不合格，经常会给经销商带来退换货等麻烦，于是，很多卖灯具的店面往往不卖节能灯，如果消费者分开购买，就出现效果搭配等现实问题。对此，调光大师完成了灯饰销售的完美结合，并且根据灯饰特色，搭配上了符合消费者审美观的节能灯。
另外，便捷的购买也是消费者关心的问题。杨俊松告诉记者，今年4月，调光大师正式人驻上海好又多、苏宁电器、家乐福等，把灯具放到购物中心和家电卖场开创了国内照明业的先河，“对消费者而言，买灯饰终于也能像买柴米油盐一样方便了。”
而自去年开始，调光大师以一场被命名为“霹雳计划”的营销行动在国内全面推进，并投入两亿元搭建分销网络，将全国划分为西南、东北、华西等八大区域，预计一年内能打造出3000家大卖场终端、300家调光大师品牌形象旗舰店。每个旗舰店有24个系列2000余种产品，就像去美特斯邦威购买衣服一样，总能找到适合自己需求的产品。
渠道模式：让经销商赚钱。产品卖得快，要靠经销商带。很多企业做得不好，往往是由于与经销商形成了对立面。杨俊松说，“每一个经销商都是调光大师的战略合作伙伴。”据杨俊松介绍，每一个调光大师的代理商都可以稳赚60％左右的利润。此外，随着经销商的业绩提升，其进货价格、获得的利润都会随之变化，这样经销商就会越赚越多。更重要的是，经销商可以跟调光大师联合成立股份公司，并且在年底实现分红。
3 以资源为本的战役
杨俊松说：“企业只有充分构建自己独一无二的核心资源——比竞争对手好的或不容易模仿的，才能形成自己的核心竞争力，并做到行业老大。”
实际上，调光大师之所以能创 造蓝天市场，与其核心资源是密不可分的。“作为调光大师的母公司，比华集团自1988年成立以来，已成为全球节能灯领域的主要制造商，并拥有上海金山、浙江湖州、广东中山三大生产基地。”杨俊松说，“20年来，我们始终致力于设计、研发多种绿色环保照明节能灯、调光节能灯、节能灯具等。其中，独立自主研发的可调光节能灯为全球首创技术、专利产品。”由此可见，无论是生产还是技术，调光大师都积累了大量的独特资源。这种资源与营销紧密连接后，就形成了独特的市场爆破力。
通过调光大师的市场运作策略，我们还可以看出，无论是基于竞争还是基于顾客层面的战役，都是要力争建立独一无二的资源，比如对传统文化的垄断性购买、整合传播等。同时，这些资源又可以打造核心的竞争力，进而把对手甩在后面，也可以吸引顾客、满足顾客需求。因此，调光大师基于资源、竞争和顾客的三种战略思维是一个循环系统，这个系统是循环的、互动的、融合的，从而推动调光大师顺利地进入蓝天市场，成就老大战略。
组合聚变，创造未来
从产业发展趋势看，调光大师也踩在了时代的节奏上。
近年来，为遏制全球温室效应进一步蔓延，世界各国相继立法强制性禁用白炽灯，全面启用节能灯。在国内，节能减排、保护环境已经成为我国的一项基本国策，写入《国民经济和社会发展的十一五规划》。预计2012年，白炽灯将全面退出照明市场。国家政策的推动、大众环保意识的提高以及国内外市场的进一步扩大，都加速绿色照明行业进入新的发展纪元。
在国外，调光大师已经占据了一定市场。在国内，由于很多照明企业沉溺于价格战、模仿等低端策略，反而为调光大师的技术革命、市场推广扫平了很多障碍。“中国目前有4亿户家庭，如果每10户家庭每年使用1只调光大师节能灯，节约的电量相当于三峡水电站的年发电量。”杨俊松给记者算了这样一笔账。
对于调光大师的营销战略，杨俊松说：“通过对国际知名企业崛起的研究，我们不难发现，营销组合可以完成市场聚变，而调光大师也是借助资源组合完成了市场飞跃。”实际上，如果把化学元素排列顺序加以改变，新的物质或元素就会产生。铀235或钚239本身并不是杀伤武器，但他们通过原子核的裂变或聚变反应释放能量后，就变成了能产生巨大威力的核武器。营销也是如此。(见图1)
老大是一种稀缺资源。调光大师的市场运作，再次验证了营销的“组合聚变”。在红海与蓝海纷争的市场中，调光大师通过顾客、竞争和资源三个角度，完成了三大系列战役，从而使其快速脱离同质化的“海洋”，进入没有竞争的蓝天市场。同时，调光大师以世界节能趋势为基点，通过技术、营销、渠道、战略组合等，实现了老大战略。
最好的竞争就是没有竞争，调光大师创造出独特而有价值的第一位置，完成了市场前期的快速起跳。而这些营销战略组合，也足以让调光大师敢于大手笔运作，飞翔在蓝天市场中。