2017年6月30日，王石卸任万科董事会主席，郁亮接任，迄今已近一周年。
　　几乎从第一天开始，万科就迅速切换至郁亮时间。他携万科高管重新梳理并编制了事业合伙人纲领，该纲领是郁亮管理理论的核心。
　　知情人士称，新纲领类似华为基本法，是万科的指导思想。它的内容更多是方向性的，比如以奋斗者为本、以客户为中心、遵循市场原则等等。纲领内容未来仍会不断进化。
　　为了让理论落地，万科开启了浩浩荡荡的组织重建，从集团、区域、一线，再到新业务领域，集体进入变革模式。
　　长达两年的万科股权争夺战终于平息，郁亮的注意力得以聚焦业务层面。两年间，万科的销售规模先后被恒大和碧桂园赶超，新业务的增长也未尽如人意，同时一线业务骨干积极性不高、人员流失率上升。郁亮必须发动基层、捉振士气，让万科重回领先轨道。
　　“这一年是郁亮时代的正式开始，他要打造一个真正带有郁亮印记的万科，去适应新时代和新业务的需要。”一位万科中层管理者评价说。
　　2017年，万科实现全年销售额5298.8亿元，位居行业第二。但是，今年以来，地产股多震荡，加上第二大股东宝能持续的清仓行动，让万科股价陷入下滑通道。曾经连续5天一路下滑，市值蒸发近200亿元。
　　资本市场需要一个更具想象空间的万科。从销售额第一的位子上滑落后，许多人质疑万科是一家大而全、却没有招牌业务的公司。此外，万科的业务集中在—二线城市，这恰恰是一个被政策、资金、土地严格限制的市场。
　　高歌猛进的开发时代渐行渐远之后，整个行业的下一个增长点在哪里？过去相当长时间，行业进入迷惘时，指引方向的总是万科，但如今万科自己似乎也陷入了迷惘。
　　从去年至今，郁亮在万科内部发起一次又一次头脑风暴，不断研讨变革方案、不断得出结论，又不断推翻结论。和以往一样，郁亮不给出答案，他把议题托付给一个个座谈会，向每一个中基层要答案。这个过程漫长而疲惫，但对信奉民主管理哲学的郁亮而言，这是必须的过程、必须的代价。

红蓝军PK

　　事业合伙人纲领是万科的管理核心，在新纲领的讨论中，万科使用了红蓝军模拟假想敌的模式。“红军”指代万科领导层，“蓝军”是基层骨干，红蓝军PK是以下级的新思路去挑战、评判上级的决策
　　郁亮比过去更忙了。
　　在深圳大梅沙万科总部，有关变革的会议常常持续一整天。知情人士说，郁亮尽可能全程参与这些会议。有一段时间，会议相当密集，很多中高层甚至每周飞一次深圳。
　　这次变革被认为是郁亮上任万科董事长之后的一号工程。在历史上，万科虽然多次发起变革计划，但这一次郁亮投注了超乎以往的精力。
　　第一个变革动作来自万科文化和思想理论体系。2017年，万科最重要的动作是编制事业合伙人纲领，它是一次公司管理的深层创新。郁亮和万科CFO孙嘉全程参与，中国人民大学商学院教授周禹与麦肯锡团队配合协助。
　　据《财经》记者了解，编制纲领的讨论使用了红蓝军模拟假想敌的模式。这个模式中，“红军”指代万科的领导层，“蓝军”是基层骨干。红蓝军PK是以下级的新思路去挑战、评判上级的决策。这么做的目的是开放视角，发现新问题。
　　蓝军的主将是万科高级副总裁谭华杰。谭曾经出任万科董事会秘书，在万科股权争夺战中卸任，但多年来被认为是郁亮身边的智囊。蓝军成员来自全公司，招募对象是那些有想法的年轻人。
　　PK之后，万科总结出了事业合伙人的“四共”精髓：对时代、行业和企业未来发展方向要有“共识”，要“共创”优秀业绩和价值，“共担”风险和责任，与投资者和广大利益相关方“共享”发展成果和利益。
　　紧接着，从事业合伙人纲领落地出发，万科启动第二个变革——全方位的组织重塑。重塑秉持的理念是，新理论要指导新实践。因此万科总部、各区域，甚至新业务都要加入到重建阵营中来。
　　“这是一次任务导向的变革，简单说就是为了多打粮食。”一位接近此次变革的万科人士说。这么做的愿景是提升盈利能力，做强各类新业务，用组织迭代去拉升万科销售座次。
　　《财经》记者独家获悉，万科还成立了许多变革小组。其中包括研究理论体系的光荣小组、研究激励机制调整的耕耘小组、研究奖金方案变化的收获小组、研究组织重建的未来小组（又称万科集团总部组织重建小组）等。
　　前三个小组都在去年成立——从2017年至今，万科的理论体系、奖金方案和激励机制已经做了相应调整。
　　从奖金方案来看，万科薪酬体系中奖金历来占大头。2017年薪酬调整之后，一些人发现自己底薪微升，而季度奖被取消，整体薪酬甚至有所下滑。一时间，万科内部怨言沸腾。
　　一位万科高管告诉《财经》记者，调薪是为了匹配万科从垂直化管理到更扁平化的管理模式。“90%的人其实都加了底薪，之前万科底薪的确低得不合理。”
　　三个小组成立之后，组织重建变成当务之急。随后，从万科集团总部到区域，及一些新业务领域，都相继成立了组织重建小组。




　　其中，萬科未来小组于2018年1月开始筹建，负责重构总部。郁亮要求，集团总部要从零出发，彻底重构，目的是创造真实价值，更好地激发员工。但怎么重构，他并未给出答案。
　　总部的组织重建小组开始向全公司招募成员，选拔方式是命题作文，以文选人。初筛一轮之后，郁亮会亲自看这些文章，再作筛选。 　　据《财经》记者了解，文章的话题多是围绕事业合伙人纲领和公司战略对组织重建的意义。同时，要求大家写书籍读后感。万科的内部书单不断扩大，包括《人类简史》、《未来简史》、《哲学的故事》、《3G资本帝国》、《以客户为中心》、《以奋斗者为本》、《反僵化》等等。
　　从这个路径可见，郁亮信奉内部PK、不怕失控，希望发动一线骨干，认为群策群力是万科组织重建的命门。
　　但是，万科多位相关人士告诉《财经》记者，以文选人固然可以调动许多人的积极胜，可硬币的反面在于，它也容易流于形式主义。写得出大道理的人，不一定能够解决实战问题。
　　在上述万科中层管理者眼里，这件事最大的意义是万科终于开始全面推进组织变革了，而不再是以前那种局部调整。目前来看，这次贵在动作本身，而不是变革的结论。

特种部队

　　万科总结出了一套组织重建的基本方向，概括为G-公司战役、T-战团行动、V-战队任务和K-关键战斗
　　组织重建的号角吹响以后，除了集团总部，万科各区域和新业务领域也开始积极响应。
　　但是，和总部组织重建更倾向于发动一线人员建言献策不同，各区域的变革聚焦在各地实战派的身上，更注重打造区域的“特种部队”。
　　目前，各地组织重建的基本宗旨是，要建立新型合伙组织。在这个基础上，万科各区域会根据自身特点做不同的变革方案。
　　《财经》记者独家获悉，万科已经总结出了一套组织重建的基本方向，概括为G-公司战役、T-战团行动、V-战队任务和K-关键战斗。
　　这是一套富含咨询公司气息的理论。通俗来说，它是万科试图打破现有组织和各部门束缚，以任务为导向，去打造“特种部队”的一种尝试。
　　G-公司战役的关键词是战略。简单来说，就是让万科骨干和中层更全面地介入公司战略，让每个部门的行动计划能够与公司战略方向匹配。它更聚焦战略分解，抓大方向，而不要求每个月的任务分解。
　　举例来说，过去万科许多部门常常不顾公司战略，自己写工作计划，每个月抠任务指标。如今万科只要求各部门把季度或半年度任务完成即可，无需每个月严格按指标走。这是一种解放中层的变革。


　　T-战团行动是为战略而发起的公司级行动，它要承担的是公司阶段性任务，即必须打赢的仗。
　　比如，万科正在全面考核回款。战团在这时发挥作用，专门用来保障万科某月某项目的回款额完成。
　　战团还可以切割开发流程。操作一个房地产项目最难的是拿地到开盘的前期阶段，据《财经》记者了解，为了解决这个问题，广州万科曾经把公司内专家级员工组成一个战团，专门负责每个项目从拿地到开盘的工作，项目奖金包更多倾斜给战团，以确保项目顺利开盘，之后再把项目交给万科新人去打理。如今这套打法要复制出去。
　　V-战队任务，跨部门解决节点性任务，是特定战团下的队伍。
　　比如取证突破。当一个项目总经理需要取得项目预售证，过去需要求助于万科项目发展部，由于属于跨部门的工作协助，常常需要协调沟通较长时间，甚至被动等待。
　　战队鼓励跨部门招募能臣，组建团队，认领拿预售证的任务，拿下后给战队以奖金鼓励。这意味着，把之前漫长的节点业务流程，拆解成一个个专项项目，再组团攻克。
　　K-关键战斗。是在一个部门里试图用新方式解决问题，把人和关键任务连接，它是V战队的组织过程。
　　举例来说，一个房地产项目开盘在即，需要组建营销团队，此前万科是让项目的营销总监来任命营销人员。但采用K-关键战斗后，就不再是任命制，而是由营销部征集，自愿者举手组建新队伍，这么做可以激发基层的活力。
　　显然，万科希望用“特种部队”领任务的方式去激活一线。
　　这种组织变革走的是“重赏之下必有勇夫”的思路，能者多劳多得。G战役是收心之举，统一战略思想；T-战团是找能力最强的人做最难的事；V战队和K战斗都是分解任务，有的放矢，攻坚克难，奖金激励更直接。
　　在一些城市，每个任务的奖金包是从原有的总奖金额度里提取，动的只是奖金存量。未来认领并完成任务越多的人，越可能得到更多奖金，反之则奖金减少。
　　万科北方区域是将这一套玩法贯彻最为彻底的区域。“通过扁平化管理责任合伙人，相当于把整个北方区域都变成了一家公司。”上述万科中层管理者说。
　　如今，一些新业务领域也在推进这类组织变革。据《财经》记者了解，万科商业地产在今年5月成立了组织重建小组，同样按照任务型组织导向走。
　　这一套打法更倾向于向内部要效益，是在万科现有商业模式下的内部优化手术。但不论战团还是战队，外部难题往往比内部难题对业绩影响更大。
　　比如，在政府限价严格的城市，银行信贷全面收紧，再多的战团与战队，一线人员再勤奋，可能也难以突破取证与回款难的问题。
　　有人对这样的手术抱怀疑态度。“激发基层的热血并不能解决一切，这样的变革是一种小聪明，用战术的勤奋去掩盖战略上的懒惰，是一种体制内的自嗨。”一位大型房企的中层管理者评价说。
　　来自一线人员的抗性也不容忽视。管理层需要组织重塑，提升效率。但对基层骨干来說，升职与加薪是主要诉求。如果职级不升，当各类V战队小组组长的好处只是多拿奖金，参与变革的动力能否持续会成问题。
　　综合来看，万科四大区域正处在不同的发展阶段，组织重建也在不同时期。
　　相比其他三个区域，万科中西部还没有自成招牌的新业务。很多城市的销售业绩提升很快，但更多得益于国家中西部去库存大计，区域整体利润一般，大而不强。
　　而万科北京公司已经大步转型，走向任务型组织。北京区域内其他公司仍在自我生存，大力追赶北京。 　　在郁亮最为满意的万科南方区域，传统业务和新业务齐头并进.人员精简高效，活力更足。如今炙手可热的长租公寓业务，也是从深圳开始生根发芽。

“腰软事难成”

　　“骨干中层是一家公司的腰部。腰太软，事难成。”一位前万科城市总说。每家公司都应该重视那些上前线打仗的人，光有高层的战略和城市总的指挥，是出不了成绩的
　　这一轮组织重建的主力军是一线干活的人。他们被要求更有战略高度。单兵作战能力更强，能够领取任务，能者多劳，提高公司效率。因此，这批人的能力至关重要，他们决定了万科变革能走多远。
　　据《财经》记者了解，如今，万科各地常有人才失血，覆盖而从专业经理到部门副经理级别等业务骨干。理由无他，一为薪酬，二为职位。
　　相比同行，万科的薪酬对各地中基层员工而言，吸引力有限。在2011年薪资改革之前，万科薪酬水平大致在市场的75分位，即总体排名在前25位左右，较有竞争力，且公司高层与中层薪酬差距不算太大。但薪资改革之后，万科高管薪资全面上扬，中层薪酬涨幅趋缓，基层基本不动，整个薪资结构就像一个倒金字塔。
　　万科人才流失现象，从那时开始涌现。之后推行的跟投机制稳定了一部分人，但仍然有不少基层骨干离开了万科。毕竟，对他们来说，一个优质项目，先由管理层跟投，轮到中基层员工跟投时，其额度及收益已经相当有限。
　　“在万科，地产专业人才做得再好可能也就年薪六七十万，可是去其他房企，可以轻松拿到百万年薪。”一位地产猎头说。
　　职位有限、晋升无門也是许多人选择离开的原因。一位前万科城市公司人士告诉《财经》记者，他曾在万科等升职等了四年。地方职位有限，领导不走或不升，他就得一直等下去。因为公司薪资与职级挂钩，职位不变，薪资也不能涨。最后熬不过，他还是走了。这种现象在万科比比皆是。
　　这也是许多大公司进入成熟阶段后，人员提升的需求与公司发展的步伐不相匹配，从而必然会经历的一个阵痛期。
　　碧桂园也曾经面临同样的问题，但它通过县城全覆盖计划，在新战场创造出了大量的新职位，释放了一大批人的晋升诉求；华夏幸福则通过职级、职位和薪资的分离来规避这类尴尬。
　　地产行业里的大公司很少会突然崩塌，大多数情况是慢慢走向平庸。业界认为，一家大公司走向平庸的标志之一，就是当它越来越留不住精英骨干的时候。
　　虽然郁亮一直在强调人才的重要。但是，在加薪这个话题上，他的态度一度非常保守。
　　据《财经》记者了解，一位万科前人力资源高管曾经在走访万科各地方公司并汇集员工心声之后，找郁亮开了一次薪酬会。他反映了一线人员的诉求，认为万科不能没有合理薪酬，要求给大家加薪。
　　结果，这项提议被郁亮拒绝了。
　　此举或许是考虑了股东利益，及公司的付出与同报是否平衡。但它也从侧面反映出，万科是一家信奉资本更甚的公司，一线人才的重要性并没有被放在第一位。
　　这正是中国房地产行业发展到今天，许多开发商带给市场的直观感受。在这个资本为王的行业，许多人认为资本是能量之源，资本比人才更重要。尤其当市场顺风顺水时，有资本就有土地，手上有地，就不怕没人来。甚至公司骨干的流失也不会给公司带来直接的业绩影响。
　　但是房地产是典型的周期性行业，一旦市场进入下行期，公司的地方管理层带领一帮学生兵打仗的弊端，就会暴露无遗。
　　2017年，尽管万科已经做了适当的薪酬调整，但万科中基层薪酬水平在行业中的地位座次仍然变动不大，各地对薪酬与晋升空间的抱怨并未消失。在一些城市公司，因为收入太少，一些还没有离开的中基层骨干甚至搞起了自己的副业。
　　薪酬问题也与万科绩效考核和奖金分配体制有关。在万科城市公司，考核一个人的绩效及奖金分配，有时依靠领导的印象分评判，地方管理层在考核上的权力缺少约束。
　　“人力资源正在变成地方领导层的刀。和领导关系好的人，一般就能得到较好的年度评分。”上述万科员工说。
　　上述万科高管告诉《财经》记者，万科已经发现了这个弊端，并且在公司内尝试推行多人共同打分，评定员工绩效的方式来分配奖金，规避之前奖金分配上过于人治的问题。
　　他们也希望在推行各类战队和战团，走任务突破路线的时候，通过任务完成效果来分配奖金，量化考核结果，改变之前分配不公的问题，留住那些正在出走的业务骨干。


　　2017年。万科实现全年销售额15298.8亿元，位居行业第二。图/视觉中国
　　“骨干中层是一家公司的腰部。腰太软，事难成。”一位前万科城市总说。每家公司都应该重视那些上前线打仗的人，光有高层的战略和城市总的指挥，是出不了成绩的。
　　其实，万科过去并不是这样。
　　早年的万科有一种自下而上的精英主义，许多创新都源自基层，上层做出的决策，基层可以在执行中去优化与修正。这和很多中央集权型房企，员工只重执行的企业文化颇为不同。
　　“那时，万科的‘大脑’其实是由无数有活力的基层员工组成的。”上述万科中层管理者说，整个公司上下都充斥着理想主义精神，公司内部自由平等，尊重专业意见。很多人拿着很少的钱，还自发加班，只是因为被公司价值观感召。
　　但当万科跨入千亿规模，并不断放大，这种小而美的理想主义公司气质必然被冲刷，万科开始从精英公司变成大众公司。大量不同背景的人被引入公司，他们在帮助做大公司的同时，也在冲击原有的万科文化。
　　老万科人不断离职，新人不断进驻，万科完成新一轮迭代。到2014年，伴随更多人的离开，万科靠理想主义价值观去带动一线积极性的局面，已经大不如前。
　　这些局面正是万科掀起跟投制度，用利益去激励一线的背景。今年以来，万科开始将跟投制从地产项目逐步扩大到创新业务上。 　　“原来的那一套精神疗法不管用了，管理层只能不断发明出新的东西去刺激一线，比如钱与变革。”一位万科区域人士说。
　　在股权大战之前，郁亮信奉失控策略，地方公司内部竞争，相互“赛马”，集团总部务虚大放权；股权大战时，郁亮又提出学习华为，倡导全民狼性；股权大战后，万科通过并购去争夺创新业务市场，统筹公司各地新业务，做平台化管理；如今，郁亮又开始组织重建，重洗一线格局，打造“特种部队”。
　　万科一直在推翻过去的自己，表现出远超同行的危机感。但是，万科的很多新尝试最终都不了了之。
　　“万科式变革总是注重激发人心中的热情，而不是恐惧。”一位前万科中层人士说，曾经的赛马机制，固然放大了万科的地方业绩，但始终没有培育出成熟的创新业务自生系统。最终，万科仍然是用并购的手段去争抢赛道。
　　全公司学华为的气氛，如今也已经淡化。一位万科高管在公司内部说，万科不是华为，万科也学不了华为。
　　华为的狼性建立在员工持股且高薪的基础上，地方高激励，总部集成大平台对地方做把控与约束，对没完成任务的人做严格淘汰。而万科地方权力大，集团对各条线掌控能力弱，员工薪酬在行业中竞争力有限。在对待未完成任务的管理层时，万科也温情许多，更讲人情，倾向于多给机会。这些恰恰都是华为的反面。
　　“万科要学华为，就得先把集团总部膨胀到1000人。”上述万科高管说，但这是不可能的，有违郁亮的“小总部”战略。此前，万科总部每进一个人，甚至都要郁亮亲自审批，把控很严。真正与华为模式類似的是碧桂园，并不是万科。

寻找新大陆

　　今天的万科处在一个被政策、资金、土地严格限制的市场中，必须寻找新大陆
　　相比中基层，万科对高层的激励力度要大得多。
　　据《财经》记者了解，上任董事长后，为了确保上任以后第一份公司成绩单开门红，郁亮发明了一个区域“连坐制”，要求区域间互助，共同完成2017年5000亿元的销售任务。此前，任务是分解到各区，各自完成即可。
　　2017年12月，郁亮把四大区域CEO王海武（中西部）、张纪文（南方区域）、刘肖（北方区域）、张海（上海区域）召集在—起开了一个会。当月初，万科广深和中西部区域率先完成了年初销售额指标。会上，郁亮要求已经完成任务的区域给还没完成任务的北京与上海区域加油，帮助他们全力突击，务必确保年初董事会定下来的销售任务能够完成。
　　他规定，从今以后，万科四大区域的核心团队能够拿到多少奖金，不再根据各自区域达标情况，而取决于四大区域是否都完成销售任务。如果有区域没有达标，其他区域的奖金也跟着打折扣。
　　万科在2017年实现全年销售额5298.8亿元，任务完成。最终，郁亮从万科总部奖金池里单独拿出了1亿元，奖励四位区首。


　　2018年1月31日，郁亮将万科总裁职位让渡给祝九胜。图/视觉中国
　　重赏高层之下，是万科追逐业绩的紧迫感。
　　今年以来，地产股多震荡，许多开发商把保卫市值看做公司头号议题。资本市场对地产商炒作各种业务方向与概念不再感冒，业绩才是股价的压舱石。
　　万科股价也在波动之列，资本市场需要一个更有实力也更具业绩想象空间的万科。从销售额第一名的位子上滑落之后，许多人开始质疑万科没有招牌业务。
　　不同于碧桂园有县城造房运动，融创有—二线高端住宅，华夏幸福有产业新城，万科是在_二线城市针对刚需白领客户起家，这让它在涉足高端型项目上面临同行夹击；而在做长租公寓、物流地产、商业地产、养老业务等创新业务尝试时，万科也更多停留在收购与养护层面，它们始终没法在业绩上贡献大头。
　　“万科就好比是沃尔玛那样的大卖场，什么产品都有。融创就像是进口精品超市，只卖贵的。碧桂园就好比拼多多，走下沉路线。压根不在一个赛场中竞争，万科怎么去切它们的蛋糕呢？”上述万科中层人士说。
　　更严峻的是，今天的万科正处在一个被政策、资金、土地严格限制的市场中。
　　这两年，虽然房地产市场总体向好，但限制性因素也越来越多。一是土地越来越稀有、价格越来越昂贵，—二线城市尤其如此，开发商难做无米之炊；二是政府启动限价等各类高压调控手段，开发商利润被压缩，甚至亏损；三是资金全面收紧，开发商融资更难，成本更高。按揭贷款也在收紧，导致开发商回款速度变慢，变相提升了资金成本，缩减了利润。
　　在这个背景下，郁亮及管理层的组织重建运动，能为万科注入多少增长新动力？
　　为了加快现金流回流，万科借各地战团战队，攻克节点性难题，发动回款、取证行动。万科对财务融资的重视也在加码。郁亮本人曾经做过公司财务总。如今万科一些城市总经理也都是财务总出身。
　　2018年1月31日，郁亮还将万科总裁职位让渡给了祝九胜。祝此前在建行工作，曾任万科财务顾问公司董事长，帮助万科解决了许多融资问题。在万科，他被尊称为“财神爷”。
　　但只有财务手段远远不够，只有组织重建也远远不够。组织创新服务于战略创新，最终要实现业务创新和商业模式创新。这个逻辑下的组织重建，方能价值最大化。乔布斯回归苹果后，靠的绝不仅仅是组织变革，去激发一线热情，而是凭借互联网娱乐时代新的商业模式与爆款产品。
　　从这个角度讲，万科还需要发现新大陆。
　　据《财经》记者了解，因多年来聚焦一二线城市，难逃政策限制，已有项目因限价而挫伤利润。为了规避这个局面，万科今年开始强调各区域去三四线城市布局。
　　今年一季度，万科上海区域悄悄成立了一个事业部，专门负责拓展三四线城市。与此同时，万科北方区域也已经在三四线城市蛰伏很久，等待机会。 　　“与其现在花时间全民讨论组织重建，不如讨论怎么占领三四线城市，做好战场迁移。”上述万科区域公司人士说。他表示，虽然公司号召去三四线探索，但他们对做什么样的产品，按什么思路去打，尚无头绪。
　　在房地产行业，一个习惯在—二线城市生存的公司，和一个立于三四线城市公司之间的差距。比两个物种之间的差异还要大。那是完全不同的战略、产品、成本、運营和营销体系的组合，哪一方想转移都需要模式大调整。
　　过去，万科惯于小股操盘，合作拿地。但在三四线城市，碧桂园和恒大更有客户基础，许多中小房企首先选择与它们合作。
　　其实，对万科来说，转向三四线城市的讨论，并不是新议题。
　　据《财经》记者了解，数年前，也曾有人在内部提出，万科有没有可能进军三四线城市，甚至学习碧桂园？结果，一群聪明人论证完毕，否决了这个提法，认为完全没有必要。过去，万科有精英文化标签。很多员工与管理层毕业于名校，理论体系自洽而完整，内心骄傲，善于质疑。
　　他们的理由是，万科是开发商，使命在整合资源，没有必要纵向一体化。要吃鸡蛋没有必要养鸡，建筑界的富士康不值得提倡。那个时候，他们认为碧桂园模式是没有前途的。
　　然而，没过几年，碧桂园在万科认为冲不出来的市场，完成了销售额急遽扩张，奔向规模第一。
　　这个故事暴露了万科内部PK的局限性，说明万科应当允许那些不同于万科旧体系的新视角和新声音真实存在，他们要敢于擦出火花，而不是一群本来就很“万科特色”的万科人在内部混战。
　　现在，万科正在慢慢走向他们过去论证的反面。2018年3月，郁亮把公司定位从“城市配套服务商”改成了“城乡建设与生活服务商”。他在业绩发布会上说，以后万科不仅要关心城市，也要关心乡村。在多个公开场合，他自称农民。
　　当万科进入企业生命周期的下半场，作为董事长，郁亮需要为万科输入新方向。
　　在2017年业绩发布会上，郁亮说，企业要拥抱新时代，告别旧思维。发展比速度更重要。一个真正领先的企业，领的不是规模之先、速度之先，而是方向之先、变化之先、风气之先、创新之先。
　　郁亮的解决方案是，围绕不动产做服务业。“万科需要更小的颗粒度和敏感度，也需要有信心，相信在未来不动产领域的周边行业，能大有作为。”郁亮说。
　　这几年，郁亮已经不再在万科内部强调管理层去上MBA的重要性，不再迷信管理学院派理论，而倾向于重视实践，认为实干出来的经验比任何理论都重要。
　　他应该比任何人都清楚，在政策面、金融形势、土地市场游戏规则改变，行业竞争加剧，而公司人才梯队发生变化的时候，万科的当务之急是寻找新的业务增长点。
　　上述万科前中层人士说，过去这些年，很多公司都在学习万科早年沉淀下来的方法论，然后坚持干下去，很可能就干成To而万科自己更热衷于创造新名词、新计划、新概念，万科管理层喜欢酷炫的方法论，一些基本工具反倒放在了第二位。
　　即使到今天，理解郁亮仍然是一件非常艰难的事情。
　　在担任万科总裁的17年里，他最喜欢做的事情之一，是组织管理层开会讨论一件他已经想好要怎么做的事。
　　郁亮曾经连续搞了将近一年的座谈会，目标是论证集团总部应当如何瘦身。他几乎每场会议都参加，与会者提了五花八门的意见，但都一一被否。直到有人意识到，他想要的结果，其实是把当时集团下辖的万创设计中心和万科工程中心剥离出去。最后，座谈会成功闭幕。大家的民主决策恰好与郁亮的答案相吻合。
　　“郁亮是那种心里想要什么，却不肯直接说出来的人。”一位万科中层人士说。
　　郁亮上任董事长已近一年，轰轰烈烈的组织重建也已近一年，万科下一步怎么走，他还没有说出答案。
　　万科在它崛起的时代，最好地适应了当时的环境，抓住了机会，第一个提出高周转策略，跑在了队伍最前列。当时代转换、游戏规则改变，它需要面对新对手与新战场。在地产行业，万科犹如大象，大象转身不易，但它始终是行业里最受瞩目的存在。