实际上2013年之后，我们公司又重新步入了两位数的销售额和销售利润。2014年也有很好的业绩。为什么我们能够取得这样的结果？原因是在于结构性的改革。
　　无印良品诞生已经有35年了，我们公司是1989年首先推出的无印良品的产品。希望能提出一种新的生活方式，这是我们公司的特点所在。
　　公司刚开始有1亿日元的销售，有200多万日元的利润。十年后达到1000亿日元的销售，100多亿日元的利润。店铺的数量不断增长，产品门类也不断增加，业绩持续上升。但在此之后，利润逐渐下降，到2001年，利润减少到了一半以下，后又陷入了亏损，跌到了一蹶不振的地步。当时很多专家都认为无印良品的时代过去了。我是2001年接任总经理的，前任总经理因为业绩不好离任了。2001年，我们所生产的产品，已经是远远落后于时代了，必须去改变它。
　　实际上2013年之后，我们公司又重新步入了两位数的销售额和销售利润。2014年也有很好的业绩。为什么我们能够取得这样的结果？原因是在于结构性的改革。我们是属于Saison集团，它的特点是对企业文化非常在意。因为我们在它旗下百货店的销售，曾经是日本最高的，它们还有一个特点是单店经营，看经验主义，后辈要看前辈人的做法，过了10年，15年之后，还是采用之前的做法。比如说计划达到了95%，但是很多情况之下，它的执行力只有5%，这样的话，就会造成失败。
　　统一规范实现标准化
　　企业应该培育自己独特的企业文化，否则的话不能获得企业的再生。正因为如此，我觉得计划5%，而实行力应该是占95%，而最重要的是要建立一个体制。在市场上只有客户和竞争对手，我们必须要生产出能够战胜对手，并且让客户满意的产品。我进行了进一步的改革，邀请了山本耀司参与了服装产品的设计，在市场上有很好的表现。我们整个产品的设计理念就发生了翻天覆地的变化，这种变化吸引了更多的客源。
　　销售方面我们制定了一个标准化的销售规范，在开店的标准，以及装修的标准都进行了规范的计划，怎么样进行开店，用什么样的地段，去装修什么样的店面。我们把整个公司都统一了起来，按照无印良品的思想制作了规范，不管人变不变，我们的指南是不会变的，不管谁当领导，都是按照这个统一的规范去运作。
　　规范书一共13册，有2000页。这个规范书是可以实时更新的，因为一线的工作最重要，每天都跟顾客接触，店员有反馈可以把这个输入到规范书里面，销售部门看到这个反馈来修改这个规范书。我们会定期更新这个规范书，然后发送到每一家店铺。公司不应该是一成不变的，应该打破传承，创造新的这种社风。所有的人都按照这个销售运营手册去运营店铺，实现业务的标准化，以及可视化。
　　制定人才培养计划
　　日本都是终身雇佣制，这种体制会让人失去工作的热情，怎么样调动员工的积极性，调动人的热情？需要由公司人才委员会制定人才培养计划。
　　我们每年会定期培养人才。比如，部长应该是非常优秀的人才了，但也有可能升不到董事，怎么办？怎么调动他们往上走的积极性和活力？我们按照一个百分比定期培养，有一个逐渐晋升的体制，一直让他们追求更高的职位。我们的部长、科长会分配到各个销售现场，让他们负责领导。所以，部长和科长一般都是从销售第一线升上来的，因为销售是我们的关键，是最重要的岗位。怎么样让年轻的工作人员能够朝着这种销售王牌去努力？公司让他们学习说话的技巧、接人待物的技巧。然后高效地跟客户沟通，最终能够培养成王牌销售人物。
　　责任人要直接承担风险。我们一般往海外派遣都是销售王牌的人物。但是只有当他站到领导的位置，才能够想更多的事情。年轻人应该多具备这样的风险意识，亲身经历一线，然后汲取经验，再带回国内。人才培养委员会会判断往什么样的岗位派什么样的人才，让每个人才都能发挥他最大的作用。