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战略创新就是发现未来的金矿！
曾接连发生“N连跳”的富士康，一直都被冠以“血汗工厂 ”的恶名，但除了代工之外，富士康还有很多不为人熟知的战略业务，它完整的面目到底是什么？当你发现越来越多人把手机号码更换为186时，一直被移动压制的联通明显更加强势了，它仅仅靠成熟的3G技术做到这点的吗？当神州数码走到第十年时，它的营收已经做到600多亿元，第三个五年发展，神码目标是突破千亿，传统IT分销能承载“再造一个神码”的使命吗，它靠什么实现？在非常传统的鼓风机行业，百分之八九十的企业都已倒闭，为何陕鼓却越做做大，联想、复星等竞相投资？
答案，就在我们遴选的年度战略创新实践中！
2010〜2011年，从这个新旧交替的阶段开始，未来的五年，国家经济结构要调整，增长方式要转变，企业也要从战略上谋划未来发展方向，找到新的增长点—不是短期的，而是可持续的战略增长点。我们推荐的每种战略创新，背后都代表一种方向选择，一种探索和借鉴。
代工以外的富士康产业帝国
主要创新点
地产横向战略、多产业链运营
核心逻辑
通过多产业布局，寻求集团未来利润爆发点。通过工业用地形成工业地产、住宅与商业地产的综合体，通过零售体系构筑集团商业地产，形成底子雄厚的地产板块；在富士康的优势领域—6C市场，并不停留在单一的环节上，而是打通整个产业的上下游，成为整个行业的“总承包商”，从设计、工艺、制造到销售，从昔日的代工大王转型，构建一个集电子商务、现代物流及科技服务于一体的新商业帝国。
创新概述
代工之外，富士康还在太阳能、环保、生物医疗、新一代移动通信等领域进行了布局。富士康在大陆的子公司已达到至少80家，在工业生产投资的过程中，富士康逐渐获得了大量工业用地，而这些土地往往无须经过“招拍挂”程序，低价拿下，可以工业园项目捆绑住宅、商业地产，进行商业运作。富士康俨然成为一个隐形地产巨头。
同时，富士康还在其6C产业中的零售渠道、电子商务、物流等上下游狂飙突进。与德国麦德龙成立合资公司万得城，介入家电连锁市场，在一线城市与国美、苏宁竞争；进驻大润发、家乐福等大型卖场，以“店中店”的方式建立3C产品销售店敢创数码，主要布点于江浙地区；在二三线城市开设IT卖场赛博数码。在各地IT产品集散地的核心区域建设一种全新业态，从创意到设计，从研发制造到展示销售，涵盖IT产品产业链的全过程；还有覆盖三线以下城市的“万马奔腾”商店，直营店由富士康寻找外部人员负责管理，“富归店”由老员工返乡开设，“社盟店”则允许品牌专卖店直接加盟。在建立零售渠道的同时，这些小型门店也将成为富士康的维修点和物流配送点；最后是电子商务网站飞虎乐购，主营3C类产品。
挑战与风险
进入多个产业领域，打通全产业链，内部管理压力巨大；集团文化再造面临困境，管理人员需要面临不同产业的、不同文化的理念，最明显的是从制造到零售观念的转变，以及从精细化管理到服务意识的转化；而且，开店规模过大，如万马奔腾平均每月278家新店计划，将使富士康面临较大的扩张风险。
优衣派的商帮式联盟
主要创新点
商帮式联盟式发展，凝聚资源聚合优势
核心逻辑
面对自身资源分散与外部环境恶化的现实状况，以商会为牵头人，以强势企业为核心，组成分层形战略联盟，构建利益共同体，形成互补性利益关系。通过体量上质的变化形成规模优势，获取政府与银行支持，解决资金等发展难题，同时通过“生产+虚拟”的联合方式耦合单体优势，形成变形金刚效应。
创新概述
对于缺乏显著竞争力的中小企业而言，要应对当今复杂多变的商业环境，尤其是面对强大的外部竞争时，如何将自身零散的资源与薄弱的竞争力进行放大？如何打破生产制造的魔咒，将自身由产业链的最低端提升到产业价值的高端？
优衣派与著名服装品牌优衣库仅一字之差，2009年11月，在温州商会牵头下，由法派集团主导，联合奥奔妮、伸迪等8家企业和10名创始人形成核心联盟，此外还联合鞋革、皮具、眼镜等行业的150多家温州企业作为产品联盟协作单位。在此次联合中，优衣派汲取了“瓯派联”的经验教训，主要在以下三个方面形成突破：
一是组成雁阵型联盟结构。法派在优衣派战略雁阵的头部，占股比34%，8家核心企业及外围联盟合作生产厂商，依据实力与贡献大小形成不同层级。对外，联盟一致行动，形成抱团效应；对内，各个生产厂商之间的资源进行互享共用。所有生产商可以在订单保证、银行信用贷款等方面享受联盟政策，形成以产销为纽带的共同利益链。
二是走“生产+虚拟”的联合之路。统一产品设计、形象包装、品牌营销等，实体店+数字化营销，既进行实体店的大范围铺设,又进行邮购、网购等数字化、立体化的营销，同时联盟企业为优衣派负责贴牌生产。
三是通过形成联盟获得政府和银行支持，获取信贷支持。建行温州分行等五家银行联合向优衣派及其供应商授信，意向授信额度高达46亿元，只要是优衣派确认的供应商，便可以直接从银行得到大小不等的信用额度。
优衣派是国际金融危机大背景下的产物，是温州服装产业进入“强强联合，以大带小”时代的标志，是商帮经济生态式联合的又一成果。
挑战与风险
联盟企业间如何形成公平的利益分割机制，让全体成员共同分享联盟成功的果实；如何协调企业运营各个关键环节，有效发挥集团的变形金刚效应；如何应对形成有效的决策机制，以有效联合联盟企业。
万达“掐尖”战略
主要创新点
大手笔囤积优质稀缺旅游资源，获取掐尖效应
核心逻辑
以人造经济为核心，通过构筑高规格的战略联盟，进行全国性谋划布局，战略构建地方政府政绩综合体，给地方政府一个不可回绝的发展机遇，从而廉价获取优质旅游资源。通过集团订单式基因的移植，以我为主，整合全产业链，扩速资本流动，放大自我经济效益。
创新概述
2011年7月16日，万达投资500亿元的武汉中央文化区展示中心正式亮相。此前，万达还投资了多个百亿元级别旅游项目，譬如占地21平方公里、拟投资200亿元的长白山国际旅游度假区。占地6.5平方公里，拟投200亿元-300亿元的福州琅岐岛国际旅游度假区。占地9.5平方公里，拟投资500亿元的大连金石国际旅游度假区等，每个项目均属大手笔。
在整个旅游地产战略中，对优质稀缺旅游资源的强势获取—“掐尖”，成为万达旅游地产战略的核心。而所需要资金，由万达领衔的投资联合体共同投入，成员包括万达、泛海、亿利资源、一方、用友和联想等。万达占到51%，其他几家共49%。
在旅游地产项目开发中，万达有几大特点：一是土地整体获取，分段开发，部分地块引进中小投资者，快速回笼资金；二是先进行基础设施开发和核心地块项目开发，吸引二级开发商；三是以土地合作开发的模式吸引中小型开发商，来推动项目的快速建设和利润快速回报；四是掌控商业地产核心资源，形成项目的长期回报。
在旅游地产项目中，万达通过系统设计，采用自我经营与引入战略合作伙伴两种方式并行运作，以我为主打造旅游地产产业链，在增强自我收益的同时，强化对产业链的控制力。由万达的业务单元经营每个度假区中的主题公园、五星级酒店群、剧院、演艺中心等模块，其中主题公园则引进国外的设计力量和其他运营主体。
挑战与风险
未来潜在进入者会使优质旅游项目激烈竞争；项目高投入下的资金链管理；大面积开发下的土地有序管理；统一的招商管理与项目管理，以及项目专业人才的储备；如何与万达原有产业形成有效互动。
民生银行的微金融
主要创新点
准确抓住微小企业这个长尾，创新产品和风控体系
核心逻辑
破除“报表崇拜”和“抵押物崇拜”的迷信，灵活利用市场长尾，将市场中大量存在小型微利企业进行综合业务管理，实现零售业务批发化，大大降低人工成本；通过内外部资源整合，实现规模化、规范化、流程化和标准化的运作；依据“大数定律”和“收益覆盖风险”的原则确定风险和价格。
创新概述
中小企业融资难，小型微利企业融资更难，但民生银行开发的针对小微企业的贷款产品，目前贷款余额已超过2000亿元，累计超过3500亿，不良贷款率不到千分之一。民生是如何破解微小企业融资难，同时控制自身风险的呢？
微小企业的信贷需求有“期限短、金额小、频度高、需求急”的特点，更类似于零售贷款，如果按照大公司贷款进行审核，银行很难从财务报表上看清微小企业的真实情况。但民生银行确定一点，虽然有风险，不过小微企业大多在民生行业，风险比大公司小，造成的损失也较小。
民生服务微小企业的做法，没有照搬大企业信贷那一套，而是做零售业务批发，依据“大数法则”和“收益覆盖风险”确定风险和价格，形成针对不同行业的授信标准，多角度考察微小企业信贷资格。
在具体做法上民生也有很多创新，利用一圈两链，比如从中关村海龙这样的商圈，从供应链和产业链扩展到散户。初次申请，三天答复，二次申请，一天答复，信用客户，三天放款。
挑战与风险
在国内微小企业生存环境严峻的当下，如何有效控制风险是当前的一大难题；如何建立成熟的商业模式，实现“价格覆盖风险”是民生银行必须解决的问题；同时要构建竞争壁垒，避免被其它银行模仿。
联通的捆绑战略
主要创新点
利用多种异业联盟，放大3G优势，抢夺大量高端用户
核心逻辑
把握趋势，集中企业所有优势资源，构建3G全新品牌，并与传统2G品牌进行区隔，改变企业形象。通过异业联盟，绑定智能终端，并形成终端的多级制度，影响并抢夺对手的高端客户，逐步建立在3G领域的优势地位。
创新概述
在2G时代，联通在各个层面都被移动压制，到3G时代，联通凭借3G技术最成熟的优势，有了赶超的机会。联通将如何改变劣势呢？从目前看，联通利用捆绑iPhone策略，从竞争对手那里成功抢来大量优质客户。
具体做法是：先设计全新的3G品牌“沃”，英文为“WO”。然后以我为主，构筑战略联盟，打造有利于为客户提供一体化服务方案的生态链，先后与新华社、百度、腾讯、东方航空、广发银行、中期集团等建立战略合作关系。并与各终端厂商形成战略合作，清晰定位各层级终端，以区隔目标客户群。第一级：明星终端，4000元以上，包括iPhone、乐Phone等，吸引中高端客户；第二级：中高端明星机型，3000〜4000元左右，包括诺基亚、索爱等一线品牌的旗舰产品，吸引中端客户；第三级：普及型智能终端，2000元左右，以性价比吸引普通用户；第四级：普通定制终端，中兴、华为，目标客户群为低端客户。
特别是捆绑iPhone等明星终端，对联通3G布局的战略意义非常大，培育启蒙3G市场，很多习惯使用iPhone手机上网的用户，就很难适应安卓系统。提升中高端市场份额，改变移动渠道的凝聚力。
挑战与风险
联通内部如何实现有效整合，实现公司内部各项资源的平台式利用；如何形成企业3G业务与2G业务的平衡，避免业务冲突；在与终端厂商合作的过程中，如何实现自身利益的最大化，以获取自身的领导地位。
华谊的金字塔战略
主要创新点
业务分层分次组合，梯次获取资源利润，实现乘法效应
核心逻辑
在金字塔战略中，以“内容+渠道+衍生全产业链”三级发展模式，其中内容制作是华谊中长期金字塔战略的核心及主导，形成内容基础性产品，通过渠道经营推进内容制作价值，通过影视制作的衍生业务为公司未来利润创造空间。在整个业务运行中，对公司资源进行多次利用，形成多层级利润。
创新概述
自2009年上市以来，华谊在不断强化电影、电视剧、艺人经纪三大主营业务的同时，为了减少对单一业务的依赖性，使现有资源重复利用效率更高，华谊将业务扩展为九大块，增加娱乐公关、演出、商业旅游地产和新媒体，九大业务分层分次组合，形成状似金字塔式的公司业务战略组合，以发挥资源协同效应。目前相应业务都有实质的进展。
在金字塔战略中，其核心为“内容+渠道+衍生全产业链”发展模式，内容制作是核心及主导；渠道经营则可以更好地推进内容制作价值；影视制作的衍生业务为公司未来利润创造了广阔的空间，未来可能形成企业的核心利润来源。
这些业务之间都存在着一条主线—资源的充分利用。通过将九块业务复合性利用，而不是简单的叠加，将会获一种乘法效应。比如通过电影、电视剧的投入，形成一次资源投入和利润生成，再通过网络游戏等进行二次资源开发，形成二级利润，然后再进行主题地产的开发，对企业知识资源进行三次利用，形成三级利润。
华谊的金字塔战略布局中并不是在进行简单的复制扩张，而是在高效利用自己拥有的各种资源，实现业务的整合，并且业务层次分明、战略扩张有序、管理井井有条。
挑战与风险
对冯小刚过于倚重，以及明星合约到期对华谊兄弟形成较大影响，如何形成合理的创意人才梯队当是首要；华谊的核心业务相对单一，目前主要在电视和电影上，存在一定的市场波动风险；面对国内外娱乐大鳄的竞争压力，产业延伸推进计划面临较大的不确定性。
“智慧城市”再造神码
主要创新点
主动嵌入式发展，配合生态环境发展
核心逻辑
发现外部生态环境变化，主动嵌入中国城市化发展趋势，找到战略机会。借助自身在IT技术的积累和优势，用信息化解决“大城市病”，作为未来智慧城市的管理专家，几年内战略上再造一个千亿规模的神州数码。
创新概述
中国的大城市病是显而易见的，城市化进程加剧了这种压力。对于神码来说，解决这个问题，将催生一个巨大的金矿。涉及交通、市民卡、区域卫生、智慧旅游、政企通、综合治税、数据交换、云服务、安全监测等等。
为此，神码毫不犹豫地开始第三次战略转型。网络及应用软件业务发展（第一个五年）—IT服务全面转型（第二个五年）—以融合服务为核心的“智慧城市”战略（第三个五年）。
神码智慧城市战略总共分为三个层次：数字化—量化城市；智能化—信息收集，利用传感器等信息收集设备，采集与交换城市各项主体的数据信息；智慧化—组建系统。根据不同的应用方向，管理、运用城市各项主体的数据信息为城市化服务，将多个智能系统联动，组成一个庞大的智慧系统。
在“智慧城市”战略中，神码有几大核心创新措施：首先与政府合作，解决政府民生难题，从三网融合、电子政务、智能交通、智能家居、智能社区、智慧水利等各个方面全面推进中国各地政府的“智慧城市”建设；选取具有代表性的城市—扬州，进行试验性前进，国内与扬州类似的二三线城市数量众多，具有较强的推广价值；与政府合作成立“国”字头的“智慧城市研究院”，建立行业领导者的话语权，一旦有成型产品，即可向全国推广 。
挑战与风险
面对来自IBM、思科等国际巨头的竞争，如何确定自身独特的竞争优势至关重要；从解决方案的供应商，变成一个城市的运营者，这个转变将面临很大挑战。重新设计企业盈利模式，以适合企业现有业务运营模式，实现利益最大化价值。
陕鼓的制造服务化
主要创新点
制造服务一体化，从单一产品制造到集成方案提供商
核心逻辑
依托集团多年的制造经验，从单一产品供应商向动力成套装备系统解决方案商和系统服务商转变，从产品经营向品牌经营、资本运作转变。企业在保持产品技术优势的基础上，向设计、制造、工程总包、安装、维修、保养和改造升级，以及项目融资服务等领域延伸。
创新概述
在国际金融危机令诸多制造企业面临着市场萎缩、订货下降、利润减少等困局的局面下，陕西鼓风机集团逆势而上，战略创新使这家业务非常传统的企业，不仅没像90%的同行那样死掉，反而做大做强，销售额从最初的几个亿，增长到目前近百亿。
陕鼓的战略变革始于兼并重组，先是分别与西安锅炉总厂和西仪集团进行重组，对相关部门的54项业务进行调整，放弃非核心的、低附加值的制造环节，由市场配套，强化自身在通用设备上的能力，全力开拓自己擅长的风机服务市场。
而个性化解决方案和需求，通过整合来实现，牵头与56家企业组成陕鼓成套技术协作网络。引入战略投资者助其完成战略转型，与联想、复星、中诚信等签订私募融资协议，利用资本快速发展。
挑战与风险
如何依托自身优势，在客户个性化需求与企业标准化产品之间取得平衡；如何对子公司（尤其是上市子公司）进行协调一致的管控，实现集团价值最大化；如何形成自身独特不可模仿的竞争优势。
曾接连发生“N连跳”的富士康，一直都被冠以“血汗工厂 ”的恶名，但除了代工之外，富士康还有很多不为人熟知的战略业务，它完整的面目到底是什么？当你发现越来越多人把手机号码更换为186时，一直被移动压制的联通明显更加强势了，它仅仅靠成熟的3G技术做到这点的吗？当神州数码走到第十年时，它的营收已经做到600多亿元，第三个五年发展，神码目标是突破千亿，传统IT分销能承载“再造一个神码”的使命吗，它靠什么实现？在非常传统的鼓风机行业，百分之八九十的企业都已倒闭，为何陕鼓却越做做大，联想、复星等竞相投资？
答案，就在我们遴选的年度战略创新实践中！
2010〜2011年，从这个新旧交替的阶段开始，未来的五年，国家经济结构要调整，增长方式要转变，企业也要从战略上谋划未来发展方向，找到新的增长点—不是短期的，而是可持续的战略增长点。我们推荐的每种战略创新，背后都代表一种方向选择，一种探索和借鉴。
代工以外的富士康产业帝国
主要创新点
地产横向战略、多产业链运营
核心逻辑
通过多产业布局，寻求集团未来利润爆发点。通过工业用地形成工业地产、住宅与商业地产的综合体，通过零售体系构筑集团商业地产，形成底子雄厚的地产板块；在富士康的优势领域—6C市场，并不停留在单一的环节上，而是打通整个产业的上下游，成为整个行业的“总承包商”，从设计、工艺、制造到销售，从昔日的代工大王转型，构建一个集电子商务、现代物流及科技服务于一体的新商业帝国。
创新概述
代工之外，富士康还在太阳能、环保、生物医疗、新一代移动通信等领域进行了布局。富士康在大陆的子公司已达到至少80家，在工业生产投资的过程中，富士康逐渐获得了大量工业用地，而这些土地往往无须经过“招拍挂”程序，低价拿下，可以工业园项目捆绑住宅、商业地产，进行商业运作。富士康俨然成为一个隐形地产巨头。
同时，富士康还在其6C产业中的零售渠道、电子商务、物流等上下游狂飙突进。与德国麦德龙成立合资公司万得城，介入家电连锁市场，在一线城市与国美、苏宁竞争；进驻大润发、家乐福等大型卖场，以“店中店”的方式建立3C产品销售店敢创数码，主要布点于江浙地区；在二三线城市开设IT卖场赛博数码。在各地IT产品集散地的核心区域建设一种全新业态，从创意到设计，从研发制造到展示销售，涵盖IT产品产业链的全过程；还有覆盖三线以下城市的“万马奔腾”商店，直营店由富士康寻找外部人员负责管理，“富归店”由老员工返乡开设，“社盟店”则允许品牌专卖店直接加盟。在建立零售渠道的同时，这些小型门店也将成为富士康的维修点和物流配送点；最后是电子商务网站飞虎乐购，主营3C类产品。
挑战与风险
进入多个产业领域，打通全产业链，内部管理压力巨大；集团文化再造面临困境，管理人员需要面临不同产业的、不同文化的理念，最明显的是从制造到零售观念的转变，以及从精细化管理到服务意识的转化；而且，开店规模过大，如万马奔腾平均每月278家新店计划，将使富士康面临较大的扩张风险。
优衣派的商帮式联盟
主要创新点
商帮式联盟式发展，凝聚资源聚合优势
核心逻辑
面对自身资源分散与外部环境恶化的现实状况，以商会为牵头人，以强势企业为核心，组成分层形战略联盟，构建利益共同体，形成互补性利益关系。通过体量上质的变化形成规模优势，获取政府与银行支持，解决资金等发展难题，同时通过“生产+虚拟”的联合方式耦合单体优势，形成变形金刚效应。
创新概述
对于缺乏显著竞争力的中小企业而言，要应对当今复杂多变的商业环境，尤其是面对强大的外部竞争时，如何将自身零散的资源与薄弱的竞争力进行放大？如何打破生产制造的魔咒，将自身由产业链的最低端提升到产业价值的高端？
优衣派与著名服装品牌优衣库仅一字之差，2009年11月，在温州商会牵头下，由法派集团主导，联合奥奔妮、伸迪等8家企业和10名创始人形成核心联盟，此外还联合鞋革、皮具、眼镜等行业的150多家温州企业作为产品联盟协作单位。在此次联合中，优衣派汲取了“瓯派联”的经验教训，主要在以下三个方面形成突破：
一是组成雁阵型联盟结构。法派在优衣派战略雁阵的头部，占股比34%，8家核心企业及外围联盟合作生产厂商，依据实力与贡献大小形成不同层级。对外，联盟一致行动，形成抱团效应；对内，各个生产厂商之间的资源进行互享共用。所有生产商可以在订单保证、银行信用贷款等方面享受联盟政策，形成以产销为纽带的共同利益链。
二是走“生产+虚拟”的联合之路。统一产品设计、形象包装、品牌营销等，实体店+数字化营销，既进行实体店的大范围铺设,又进行邮购、网购等数字化、立体化的营销，同时联盟企业为优衣派负责贴牌生产。
三是通过形成联盟获得政府和银行支持，获取信贷支持。建行温州分行等五家银行联合向优衣派及其供应商授信，意向授信额度高达46亿元，只要是优衣派确认的供应商，便可以直接从银行得到大小不等的信用额度。
优衣派是国际金融危机大背景下的产物，是温州服装产业进入“强强联合，以大带小”时代的标志，是商帮经济生态式联合的又一成果。
挑战与风险
联盟企业间如何形成公平的利益分割机制，让全体成员共同分享联盟成功的果实；如何协调企业运营各个关键环节，有效发挥集团的变形金刚效应；如何应对形成有效的决策机制，以有效联合联盟企业。
万达“掐尖”战略
主要创新点
大手笔囤积优质稀缺旅游资源，获取掐尖效应
核心逻辑
以人造经济为核心，通过构筑高规格的战略联盟，进行全国性谋划布局，战略构建地方政府政绩综合体，给地方政府一个不可回绝的发展机遇，从而廉价获取优质旅游资源。通过集团订单式基因的移植，以我为主，整合全产业链，扩速资本流动，放大自我经济效益。
创新概述
2011年7月16日，万达投资500亿元的武汉中央文化区展示中心正式亮相。此前，万达还投资了多个百亿元级别旅游项目，譬如占地21平方公里、拟投资200亿元的长白山国际旅游度假区。占地6.5平方公里，拟投200亿元-300亿元的福州琅岐岛国际旅游度假区。占地9.5平方公里，拟投资500亿元的大连金石国际旅游度假区等，每个项目均属大手笔。
在整个旅游地产战略中，对优质稀缺旅游资源的强势获取—“掐尖”，成为万达旅游地产战略的核心。而所需要资金，由万达领衔的投资联合体共同投入，成员包括万达、泛海、亿利资源、一方、用友和联想等。万达占到51%，其他几家共49%。
在旅游地产项目开发中，万达有几大特点：一是土地整体获取，分段开发，部分地块引进中小投资者，快速回笼资金；二是先进行基础设施开发和核心地块项目开发，吸引二级开发商；三是以土地合作开发的模式吸引中小型开发商，来推动项目的快速建设和利润快速回报；四是掌控商业地产核心资源，形成项目的长期回报。
在旅游地产项目中，万达通过系统设计，采用自我经营与引入战略合作伙伴两种方式并行运作，以我为主打造旅游地产产业链，在增强自我收益的同时，强化对产业链的控制力。由万达的业务单元经营每个度假区中的主题公园、五星级酒店群、剧院、演艺中心等模块，其中主题公园则引进国外的设计力量和其他运营主体。
挑战与风险
未来潜在进入者会使优质旅游项目激烈竞争；项目高投入下的资金链管理；大面积开发下的土地有序管理；统一的招商管理与项目管理，以及项目专业人才的储备；如何与万达原有产业形成有效互动。
民生银行的微金融
主要创新点
准确抓住微小企业这个长尾，创新产品和风控体系
核心逻辑
破除“报表崇拜”和“抵押物崇拜”的迷信，灵活利用市场长尾，将市场中大量存在小型微利企业进行综合业务管理，实现零售业务批发化，大大降低人工成本；通过内外部资源整合，实现规模化、规范化、流程化和标准化的运作；依据“大数定律”和“收益覆盖风险”的原则确定风险和价格。
创新概述
中小企业融资难，小型微利企业融资更难，但民生银行开发的针对小微企业的贷款产品，目前贷款余额已超过2000亿元，累计超过3500亿，不良贷款率不到千分之一。民生是如何破解微小企业融资难，同时控制自身风险的呢？
微小企业的信贷需求有“期限短、金额小、频度高、需求急”的特点，更类似于零售贷款，如果按照大公司贷款进行审核，银行很难从财务报表上看清微小企业的真实情况。但民生银行确定一点，虽然有风险，不过小微企业大多在民生行业，风险比大公司小，造成的损失也较小。
民生服务微小企业的做法，没有照搬大企业信贷那一套，而是做零售业务批发，依据“大数法则”和“收益覆盖风险”确定风险和价格，形成针对不同行业的授信标准，多角度考察微小企业信贷资格。
在具体做法上民生也有很多创新，利用一圈两链，比如从中关村海龙这样的商圈，从供应链和产业链扩展到散户。初次申请，三天答复，二次申请，一天答复，信用客户，三天放款。
挑战与风险
在国内微小企业生存环境严峻的当下，如何有效控制风险是当前的一大难题；如何建立成熟的商业模式，实现“价格覆盖风险”是民生银行必须解决的问题；同时要构建竞争壁垒，避免被其它银行模仿。
联通的捆绑战略
主要创新点
利用多种异业联盟，放大3G优势，抢夺大量高端用户
核心逻辑
把握趋势，集中企业所有优势资源，构建3G全新品牌，并与传统2G品牌进行区隔，改变企业形象。通过异业联盟，绑定智能终端，并形成终端的多级制度，影响并抢夺对手的高端客户，逐步建立在3G领域的优势地位。
创新概述
在2G时代，联通在各个层面都被移动压制，到3G时代，联通凭借3G技术最成熟的优势，有了赶超的机会。联通将如何改变劣势呢？从目前看，联通利用捆绑iPhone策略，从竞争对手那里成功抢来大量优质客户。
具体做法是：先设计全新的3G品牌“沃”，英文为“WO”。然后以我为主，构筑战略联盟，打造有利于为客户提供一体化服务方案的生态链，先后与新华社、百度、腾讯、东方航空、广发银行、中期集团等建立战略合作关系。并与各终端厂商形成战略合作，清晰定位各层级终端，以区隔目标客户群。第一级：明星终端，4000元以上，包括iPhone、乐Phone等，吸引中高端客户；第二级：中高端明星机型，3000〜4000元左右，包括诺基亚、索爱等一线品牌的旗舰产品，吸引中端客户；第三级：普及型智能终端，2000元左右，以性价比吸引普通用户；第四级：普通定制终端，中兴、华为，目标客户群为低端客户。
特别是捆绑iPhone等明星终端，对联通3G布局的战略意义非常大，培育启蒙3G市场，很多习惯使用iPhone手机上网的用户，就很难适应安卓系统。提升中高端市场份额，改变移动渠道的凝聚力。
挑战与风险
联通内部如何实现有效整合，实现公司内部各项资源的平台式利用；如何形成企业3G业务与2G业务的平衡，避免业务冲突；在与终端厂商合作的过程中，如何实现自身利益的最大化，以获取自身的领导地位。
华谊的金字塔战略
主要创新点
业务分层分次组合，梯次获取资源利润，实现乘法效应
核心逻辑
在金字塔战略中，以“内容+渠道+衍生全产业链”三级发展模式，其中内容制作是华谊中长期金字塔战略的核心及主导，形成内容基础性产品，通过渠道经营推进内容制作价值，通过影视制作的衍生业务为公司未来利润创造空间。在整个业务运行中，对公司资源进行多次利用，形成多层级利润。
创新概述
自2009年上市以来，华谊在不断强化电影、电视剧、艺人经纪三大主营业务的同时，为了减少对单一业务的依赖性，使现有资源重复利用效率更高，华谊将业务扩展为九大块，增加娱乐公关、演出、商业旅游地产和新媒体，九大业务分层分次组合，形成状似金字塔式的公司业务战略组合，以发挥资源协同效应。目前相应业务都有实质的进展。
在金字塔战略中，其核心为“内容+渠道+衍生全产业链”发展模式，内容制作是核心及主导；渠道经营则可以更好地推进内容制作价值；影视制作的衍生业务为公司未来利润创造了广阔的空间，未来可能形成企业的核心利润来源。
这些业务之间都存在着一条主线—资源的充分利用。通过将九块业务复合性利用，而不是简单的叠加，将会获一种乘法效应。比如通过电影、电视剧的投入，形成一次资源投入和利润生成，再通过网络游戏等进行二次资源开发，形成二级利润，然后再进行主题地产的开发，对企业知识资源进行三次利用，形成三级利润。
华谊的金字塔战略布局中并不是在进行简单的复制扩张，而是在高效利用自己拥有的各种资源，实现业务的整合，并且业务层次分明、战略扩张有序、管理井井有条。
挑战与风险
对冯小刚过于倚重，以及明星合约到期对华谊兄弟形成较大影响，如何形成合理的创意人才梯队当是首要；华谊的核心业务相对单一，目前主要在电视和电影上，存在一定的市场波动风险；面对国内外娱乐大鳄的竞争压力，产业延伸推进计划面临较大的不确定性。
“智慧城市”再造神码
主要创新点
主动嵌入式发展，配合生态环境发展
核心逻辑
发现外部生态环境变化，主动嵌入中国城市化发展趋势，找到战略机会。借助自身在IT技术的积累和优势，用信息化解决“大城市病”，作为未来智慧城市的管理专家，几年内战略上再造一个千亿规模的神州数码。
创新概述
中国的大城市病是显而易见的，城市化进程加剧了这种压力。对于神码来说，解决这个问题，将催生一个巨大的金矿。涉及交通、市民卡、区域卫生、智慧旅游、政企通、综合治税、数据交换、云服务、安全监测等等。
为此，神码毫不犹豫地开始第三次战略转型。网络及应用软件业务发展（第一个五年）—IT服务全面转型（第二个五年）—以融合服务为核心的“智慧城市”战略（第三个五年）。
神码智慧城市战略总共分为三个层次：数字化—量化城市；智能化—信息收集，利用传感器等信息收集设备，采集与交换城市各项主体的数据信息；智慧化—组建系统。根据不同的应用方向，管理、运用城市各项主体的数据信息为城市化服务，将多个智能系统联动，组成一个庞大的智慧系统。
在“智慧城市”战略中，神码有几大核心创新措施：首先与政府合作，解决政府民生难题，从三网融合、电子政务、智能交通、智能家居、智能社区、智慧水利等各个方面全面推进中国各地政府的“智慧城市”建设；选取具有代表性的城市—扬州，进行试验性前进，国内与扬州类似的二三线城市数量众多，具有较强的推广价值；与政府合作成立“国”字头的“智慧城市研究院”，建立行业领导者的话语权，一旦有成型产品，即可向全国推广 。
挑战与风险
面对来自IBM、思科等国际巨头的竞争，如何确定自身独特的竞争优势至关重要；从解决方案的供应商，变成一个城市的运营者，这个转变将面临很大挑战。重新设计企业盈利模式，以适合企业现有业务运营模式，实现利益最大化价值。
陕鼓的制造服务化
主要创新点
制造服务一体化，从单一产品制造到集成方案提供商
核心逻辑
依托集团多年的制造经验，从单一产品供应商向动力成套装备系统解决方案商和系统服务商转变，从产品经营向品牌经营、资本运作转变。企业在保持产品技术优势的基础上，向设计、制造、工程总包、安装、维修、保养和改造升级，以及项目融资服务等领域延伸。
创新概述
在国际金融危机令诸多制造企业面临着市场萎缩、订货下降、利润减少等困局的局面下，陕西鼓风机集团逆势而上，战略创新使这家业务非常传统的企业，不仅没像90%的同行那样死掉，反而做大做强，销售额从最初的几个亿，增长到目前近百亿。
陕鼓的战略变革始于兼并重组，先是分别与西安锅炉总厂和西仪集团进行重组，对相关部门的54项业务进行调整，放弃非核心的、低附加值的制造环节，由市场配套，强化自身在通用设备上的能力，全力开拓自己擅长的风机服务市场。
而个性化解决方案和需求，通过整合来实现，牵头与56家企业组成陕鼓成套技术协作网络。引入战略投资者助其完成战略转型，与联想、复星、中诚信等签订私募融资协议，利用资本快速发展。
挑战与风险
如何依托自身优势，在客户个性化需求与企业标准化产品之间取得平衡；如何对子公司（尤其是上市子公司）进行协调一致的管控，实现集团价值最大化；如何形成自身独特不可模仿的竞争优势。