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美国历史学家戴维·兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：如果说经济发展给了我们什么启示，那就是文化举足轻重。兰德公司花了20年时间跟踪世界500家大公司的调查也表明，百年不衰的企业都有一个共同特征，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断适应着变化的外部世界，却始终保持着超越利润最大化的核心价值观和基本目标。
身处行业大变革时代的常烟人，在竞争潮流中无疑已敏锐地领会到，经济活动能否获得长远意义上的成功，需要先进文化体系的支撑。毕竟，欲木之长，必先固其根本。
于是，历经50年坎坷发展后，2002年常烟人对曾经缔造了“常烟奇迹”的芙蓉精神加以提炼、整合和再造，导入3R（relaxing引申为全情投入；rediscovering引申为发掘价值；rebuilding引申为再铸辉煌）活力工程。“芙蓉之道”应运而出。
发展的稳健与战略的理性
一个企业的现在，可以从账目中反映出来；而一个企业的未来，则可从这个企业的文化中卜知。文化，不仅在经营过程中决定着企业的行动和反应方式，对于现在的企业来说，还是其发展战略中非常重要的组成部分。常烟的稳健发展源于其战略的理性。
从2001年起，常烟开始有意识地提炼整合50年来的企业文化积蕴。与国内实力专业形象设计有限公司合作，实施3R活力工程，集成了芙蓉文化的蓝本《芙蓉之道》。
在这一凝聚着新常烟精神的文化册子里，企业的使命追求、身份定位和战略目标、芙蓉精神、核心价值观、经营理念、管理原则、服务理念和团队理念都被明确定位，成为指导常烟的行动准则，为这家具有五十年历史的老企业的发展提供了明晰的发展导向。
在常烟新文化中，设计了构建成熟企业，争当行业先锋战略目标。成熟企业不只求得利润的累计、规模的增长和发展的跨越，而更注重的是强身健体，提高企业的可持续盈利能力，通过战略、决策、机制、管理的不断完善来解决发展中的问题，让企业基业常青。行业先锋就是要聚合所有资源，致力于成为行业中的中坚力量。
常烟始终以烟草生产作为企业的核心领域，集中一切资源和智慧，不断提高产品的科技内涵，为大众提供高品质、高附加值的产品和服务。在常烟新文化充满理性的战略思考中，选择了专业化、品牌化、国际化的发展道路，这是常烟专注于烟草主业，优化资源配置，努力增强企业核心竞争力，全面提升品牌有形价值和无形价值，从而达到“让品牌说世界语”的目标。
在常烟科学的发展观中，以高质量的快速发展为导向，追求快速发展但拒绝粗放经营，致力于科学决策规划方向，脚踏实地强健内功，合理运作以求合力，企业实现管理的优化。
在文化的旗帜下，常烟提出了“一体两翼”的战略思想：“一体”就是构建成熟企业、行业先锋的强势体态，“两翼”就是创造品牌优势与规模优势的两翼支撑。这就像一架飞机，根据行业的改革与发展形势，常烟必须构建强势的“机体”，展开品牌优势与规模优势两只有力的翅膀，才能飞向“2231”目标。这是常烟党委书记、厂长曾献兵在常烟第七次党代会上对“一体两翼”的阐述。常烟人已经开始站在高处从整体上打量自己，他们把企业当成一个有机体、一个有灵性的生命。在对自身进行了全方位体检之后，将超越目标定在一个崭新的高度上。
活力之源与危机警醒
按理，常烟人应该不会为盘中奶酪发愁担忧。可是，常烟人却有不同答法：“漠视危机就是最大的危机”。置身前沿的营销人员感受尤为深刻，“五定分流”是近两年来常烟最热门的词语。在经历“五定”这场建厂50周年以来涉及面最广、力度最大的用工制度改革之后，营销线的整体业绩末位淘汰再次成为热门话题，利益关系的再分配与再调整触及很多人的奶酪，奶酪的频繁变化让许多人都产生了危机感和压力感。于是，如同《谁动了我的奶酪》寓言故事里的嗅嗅、匆匆、哼哼、唧唧四个角色，常烟员工也经历了一番心态调整适应变化的过程。
变化中，常烟人明白了，善变不一定是个贬义词。因为，现代社会本身就充满变数，如果被表面的风平浪静所迷惑，产生的惰性必定会让企业这个“爬坡的球”承受更多的重力和压力，品牌的发展就有可能徘徊不前甚至倒退。“流水不腐，户枢不蠹”，只有不断保持变化的警觉和适应，企业才能永远保持旺盛的活力。
2002年年底，常烟几乎所有岗位都完成了竞岗工作，重新走上岗位的员工无一不是从考场中“拼杀”出来的。那一段竞岗的岁月，常烟的每一个人都在拼命努力，每一个人的心灵都经受了激烈的碰撞。残酷的竞争唤醒了常烟人的“奶酪意识”，员工们的意识形态发生着巨大变化。这样，开放型组织和学习型团队非常自然地成为了企业组织建设的目标。
随着员工自我危机意识的增强，人们也更为深刻地理解了企业的危机意识。去年6月，常烟厂报发起了一场大讨论——“冬天离我们并不遥远”。讨论以联想总裁杨元庆坦陈“联想生病了”为切入点，指出联想的主要病症是“员工惰性、缺乏激情、按部就班、做事效率低、不考虑成本”，并且由此探讨了中国通讯产业巨人华为公司总裁任正非撰写的文章——《华为的冬天》。
在这场居安思危、居危思进的大讨论中，常烟人意识到，虽然企业的主要品牌创造了令业界刮目相看的成绩，但是，衡量一个品牌成熟与否，不是光看这个品牌的增长速度或者现状，更要看这个品牌在市场的风险中是如何转危为安的。事实上，长期居于保护伞下的中国卷烟缺乏的正是这样的生死考验。在这种清醒的忧患意识下，常烟倡议每位员工扪心自问：我们是不是寒号鸟？
先人而思，先人而行，先人而至。常烟文化的“敢为人先”，始于清醒与忧患。
领先时代与创新超越
无论哪类产业或产品，总有它的进入期、增长期、鼎盛期、高原期和衰退期。其原因是跟进和模仿使市场供求发生了变化。一味雷同只能让后来者走上末路。在常烟人的文化观念中，关注的不是敢不敢吃螃蟹，而是“走的人多了，也就没了路”。
透视常烟的发展历程，我们可以看到，在诸多方面不占优势的常烟，却在创新上棋高一着。在很大程度上，创新取决于常烟企业的文化思维，它像大脑一样指挥着常烟的种种经营行为。常烟人践行的是“以科技来赢得尊重，用创新来引领市场”，这些行为合力铸就了品牌的完美。
事实上，正确的市场远瞩和预测也许可以凭借扎实的市场调研和理论体系来获得，但是果断决策并且付诸实施则需要真正具备创新的勇气。常烟人不仅想到了，而且也做到了。“超越”的企业精神和“至诚至信，追求最好”的经营理念，给了他们持久的力的支撑。
如何在新一轮竞争中取胜呢？深谙“慢进则退”道理的常烟人马不停蹄地开始了不断创新、不断超越的奋斗历程。首要的一步就是强力推进科技创新，车间技术改造、联合工房也紧锣密鼓地建设起来。
为了缩小与国外集团在管理执行上的差距，培养市场应变能力，1997年，常烟人“拿来”了跨国集团的先进管理经验，结合企业实际，在行业中率先采用了“哑铃型”的管理模式。
所谓“哑铃型”管理，就是要不断加强技术研发和市场开拓这两个环节，而对中间部分的生产制造环节，要压缩人员精干队伍。“哑铃型”管理思想促进了企业运作模式从劳动密集型、规模密集型向技术密集型、知识密集型转变。从“资源观”上升为“能力观”，即：一头是技术创新能力，一头是品牌拓展能力，中间是一定成本下的品质控制能力。这种观念强化了企业的核心竞争力。
随后，不断完善将“哑铃型”模式与扁平式模式有机结合，常烟走出了企业管理的特色之路。专家认为这是“常烟理性实践的重大成果，使企业拥有了长久不衰的生命力”。
创造价值与成就你我
在目前的3R企业文化整合工程中，常烟价值观被不断加以提炼，演变为“做好每一件事，成就每一个人”。这种企业价值观的确定，表明了常烟将员工个人成长与企业发展结合在一起，将企业的发展与社会的进步结合在一起，充分发挥每一个人的聪明才智，使员工在实现企业目标的过程中获得自尊和自我实现的最大满足。
十百千工程，是常烟1999年明确提出的一项人才工程，即在3～5年时间内，企业争取拥有10名以上博士生，100名以上研究生，1000名以上本科生。
“我们这里既非沿海城市，也不是大城市，确实没有太多人才的优势。因此，我们用机制和政策来增强竞争力。外引，就是为引进优秀人才采取特别措施，比如年薪制，提供住房等。更重要的是，我们提供了利于人才成长的环境和发挥才干的舞台。用事业留人，用感情留人。”曾献兵厂长这样说。
这项庞大的人才工程的提出，无疑是企业长远发展战略的必然要求。但人才工程得以顺利实施，足够印证常烟人价值观念的巨大变化。建厂初期的常烟，提倡的是计划经济时代“奉献”价值观。奖励主要以精神层面为主，多为奖状、证书，奖品一般是毛巾、茶杯。随着市场经济体系的逐步建立，人们的思想观念也在悄悄发生变化。人们开始谈论先富与后富的话题。1993年，常烟顺应社会大势改革了工资制度。一夜之间，员工们发现曾经斤斤计较的工龄差异几乎荡然无存。也是在1993年，常烟重奖获得全国行业技术竞赛冠军的张清明。一石激起千层浪。曾经羞于启齿的报酬问题现在已能堂而皇之地成为人们议论的话题。常烟从人本主义角度出发，使员工的真实需要得到了应有的尊重。
为此，常烟建立了一系列人才管理措施以保证引才和留才。人才培训基地为全厂员工提供各种层次的培训，员工国内外深造制度为高素质员工“深层充电”创造了机会。企业还建立了“后备人才库”制度，为企业的后备力量预留了发挥才干的舞台。
正是企业核心价值理念的升华，使得先天并不具备人才优势的常烟能顺利实施十百千人才工程，吸引并留住了很多优秀人才。二十世纪五六十年代，常烟仅有一名助理工程师级的中专生。到目前为止，通过外引、内培、院校分配等方式，已拥有博士生6名，获学位和在读研究生100多名，本科生500多名，专科生近1000多名。教育培训中心举办各类培训40项，其中有学历培训、技术等级培训、岗位培训、继续教育、电脑培训等，员工培训率达到80％以上。
与此同时，常烟不仅为社会提供优质的产品，而且还向社会报以爱心，近5年来，用于社会文化体育和扶贫帮困就达1亿多元。体现了常烟高度的社会责任感。
芙蓉文化的整合与再造，把一个充满青春活力的老企业推向了一个新的高度。其企业文化由自发的忧患意识和创新精神成功地过渡为有计划有步骤的文化战略。相信扛起文化大旗的常烟，必定能如虎添翼，在成功的道路上，阔步向前。
身处行业大变革时代的常烟人，在竞争潮流中无疑已敏锐地领会到，经济活动能否获得长远意义上的成功，需要先进文化体系的支撑。毕竟，欲木之长，必先固其根本。
于是，历经50年坎坷发展后，2002年常烟人对曾经缔造了“常烟奇迹”的芙蓉精神加以提炼、整合和再造，导入3R（relaxing引申为全情投入；rediscovering引申为发掘价值；rebuilding引申为再铸辉煌）活力工程。“芙蓉之道”应运而出。
发展的稳健与战略的理性
一个企业的现在，可以从账目中反映出来；而一个企业的未来，则可从这个企业的文化中卜知。文化，不仅在经营过程中决定着企业的行动和反应方式，对于现在的企业来说，还是其发展战略中非常重要的组成部分。常烟的稳健发展源于其战略的理性。
从2001年起，常烟开始有意识地提炼整合50年来的企业文化积蕴。与国内实力专业形象设计有限公司合作，实施3R活力工程，集成了芙蓉文化的蓝本《芙蓉之道》。
在这一凝聚着新常烟精神的文化册子里，企业的使命追求、身份定位和战略目标、芙蓉精神、核心价值观、经营理念、管理原则、服务理念和团队理念都被明确定位，成为指导常烟的行动准则，为这家具有五十年历史的老企业的发展提供了明晰的发展导向。
在常烟新文化中，设计了构建成熟企业，争当行业先锋战略目标。成熟企业不只求得利润的累计、规模的增长和发展的跨越，而更注重的是强身健体，提高企业的可持续盈利能力，通过战略、决策、机制、管理的不断完善来解决发展中的问题，让企业基业常青。行业先锋就是要聚合所有资源，致力于成为行业中的中坚力量。
常烟始终以烟草生产作为企业的核心领域，集中一切资源和智慧，不断提高产品的科技内涵，为大众提供高品质、高附加值的产品和服务。在常烟新文化充满理性的战略思考中，选择了专业化、品牌化、国际化的发展道路，这是常烟专注于烟草主业，优化资源配置，努力增强企业核心竞争力，全面提升品牌有形价值和无形价值，从而达到“让品牌说世界语”的目标。
在常烟科学的发展观中，以高质量的快速发展为导向，追求快速发展但拒绝粗放经营，致力于科学决策规划方向，脚踏实地强健内功，合理运作以求合力，企业实现管理的优化。
在文化的旗帜下，常烟提出了“一体两翼”的战略思想：“一体”就是构建成熟企业、行业先锋的强势体态，“两翼”就是创造品牌优势与规模优势的两翼支撑。这就像一架飞机，根据行业的改革与发展形势，常烟必须构建强势的“机体”，展开品牌优势与规模优势两只有力的翅膀，才能飞向“2231”目标。这是常烟党委书记、厂长曾献兵在常烟第七次党代会上对“一体两翼”的阐述。常烟人已经开始站在高处从整体上打量自己，他们把企业当成一个有机体、一个有灵性的生命。在对自身进行了全方位体检之后，将超越目标定在一个崭新的高度上。
活力之源与危机警醒
按理，常烟人应该不会为盘中奶酪发愁担忧。可是，常烟人却有不同答法：“漠视危机就是最大的危机”。置身前沿的营销人员感受尤为深刻，“五定分流”是近两年来常烟最热门的词语。在经历“五定”这场建厂50周年以来涉及面最广、力度最大的用工制度改革之后，营销线的整体业绩末位淘汰再次成为热门话题，利益关系的再分配与再调整触及很多人的奶酪，奶酪的频繁变化让许多人都产生了危机感和压力感。于是，如同《谁动了我的奶酪》寓言故事里的嗅嗅、匆匆、哼哼、唧唧四个角色，常烟员工也经历了一番心态调整适应变化的过程。
变化中，常烟人明白了，善变不一定是个贬义词。因为，现代社会本身就充满变数，如果被表面的风平浪静所迷惑，产生的惰性必定会让企业这个“爬坡的球”承受更多的重力和压力，品牌的发展就有可能徘徊不前甚至倒退。“流水不腐，户枢不蠹”，只有不断保持变化的警觉和适应，企业才能永远保持旺盛的活力。
2002年年底，常烟几乎所有岗位都完成了竞岗工作，重新走上岗位的员工无一不是从考场中“拼杀”出来的。那一段竞岗的岁月，常烟的每一个人都在拼命努力，每一个人的心灵都经受了激烈的碰撞。残酷的竞争唤醒了常烟人的“奶酪意识”，员工们的意识形态发生着巨大变化。这样，开放型组织和学习型团队非常自然地成为了企业组织建设的目标。
随着员工自我危机意识的增强，人们也更为深刻地理解了企业的危机意识。去年6月，常烟厂报发起了一场大讨论——“冬天离我们并不遥远”。讨论以联想总裁杨元庆坦陈“联想生病了”为切入点，指出联想的主要病症是“员工惰性、缺乏激情、按部就班、做事效率低、不考虑成本”，并且由此探讨了中国通讯产业巨人华为公司总裁任正非撰写的文章——《华为的冬天》。
在这场居安思危、居危思进的大讨论中，常烟人意识到，虽然企业的主要品牌创造了令业界刮目相看的成绩，但是，衡量一个品牌成熟与否，不是光看这个品牌的增长速度或者现状，更要看这个品牌在市场的风险中是如何转危为安的。事实上，长期居于保护伞下的中国卷烟缺乏的正是这样的生死考验。在这种清醒的忧患意识下，常烟倡议每位员工扪心自问：我们是不是寒号鸟？
先人而思，先人而行，先人而至。常烟文化的“敢为人先”，始于清醒与忧患。
领先时代与创新超越
无论哪类产业或产品，总有它的进入期、增长期、鼎盛期、高原期和衰退期。其原因是跟进和模仿使市场供求发生了变化。一味雷同只能让后来者走上末路。在常烟人的文化观念中，关注的不是敢不敢吃螃蟹，而是“走的人多了，也就没了路”。
透视常烟的发展历程，我们可以看到，在诸多方面不占优势的常烟，却在创新上棋高一着。在很大程度上，创新取决于常烟企业的文化思维，它像大脑一样指挥着常烟的种种经营行为。常烟人践行的是“以科技来赢得尊重，用创新来引领市场”，这些行为合力铸就了品牌的完美。
事实上，正确的市场远瞩和预测也许可以凭借扎实的市场调研和理论体系来获得，但是果断决策并且付诸实施则需要真正具备创新的勇气。常烟人不仅想到了，而且也做到了。“超越”的企业精神和“至诚至信，追求最好”的经营理念，给了他们持久的力的支撑。
如何在新一轮竞争中取胜呢？深谙“慢进则退”道理的常烟人马不停蹄地开始了不断创新、不断超越的奋斗历程。首要的一步就是强力推进科技创新，车间技术改造、联合工房也紧锣密鼓地建设起来。
为了缩小与国外集团在管理执行上的差距，培养市场应变能力，1997年，常烟人“拿来”了跨国集团的先进管理经验，结合企业实际，在行业中率先采用了“哑铃型”的管理模式。
所谓“哑铃型”管理，就是要不断加强技术研发和市场开拓这两个环节，而对中间部分的生产制造环节，要压缩人员精干队伍。“哑铃型”管理思想促进了企业运作模式从劳动密集型、规模密集型向技术密集型、知识密集型转变。从“资源观”上升为“能力观”，即：一头是技术创新能力，一头是品牌拓展能力，中间是一定成本下的品质控制能力。这种观念强化了企业的核心竞争力。
随后，不断完善将“哑铃型”模式与扁平式模式有机结合，常烟走出了企业管理的特色之路。专家认为这是“常烟理性实践的重大成果，使企业拥有了长久不衰的生命力”。
创造价值与成就你我
在目前的3R企业文化整合工程中，常烟价值观被不断加以提炼，演变为“做好每一件事，成就每一个人”。这种企业价值观的确定，表明了常烟将员工个人成长与企业发展结合在一起，将企业的发展与社会的进步结合在一起，充分发挥每一个人的聪明才智，使员工在实现企业目标的过程中获得自尊和自我实现的最大满足。
十百千工程，是常烟1999年明确提出的一项人才工程，即在3～5年时间内，企业争取拥有10名以上博士生，100名以上研究生，1000名以上本科生。
“我们这里既非沿海城市，也不是大城市，确实没有太多人才的优势。因此，我们用机制和政策来增强竞争力。外引，就是为引进优秀人才采取特别措施，比如年薪制，提供住房等。更重要的是，我们提供了利于人才成长的环境和发挥才干的舞台。用事业留人，用感情留人。”曾献兵厂长这样说。
这项庞大的人才工程的提出，无疑是企业长远发展战略的必然要求。但人才工程得以顺利实施，足够印证常烟人价值观念的巨大变化。建厂初期的常烟，提倡的是计划经济时代“奉献”价值观。奖励主要以精神层面为主，多为奖状、证书，奖品一般是毛巾、茶杯。随着市场经济体系的逐步建立，人们的思想观念也在悄悄发生变化。人们开始谈论先富与后富的话题。1993年，常烟顺应社会大势改革了工资制度。一夜之间，员工们发现曾经斤斤计较的工龄差异几乎荡然无存。也是在1993年，常烟重奖获得全国行业技术竞赛冠军的张清明。一石激起千层浪。曾经羞于启齿的报酬问题现在已能堂而皇之地成为人们议论的话题。常烟从人本主义角度出发，使员工的真实需要得到了应有的尊重。
为此，常烟建立了一系列人才管理措施以保证引才和留才。人才培训基地为全厂员工提供各种层次的培训，员工国内外深造制度为高素质员工“深层充电”创造了机会。企业还建立了“后备人才库”制度，为企业的后备力量预留了发挥才干的舞台。
正是企业核心价值理念的升华，使得先天并不具备人才优势的常烟能顺利实施十百千人才工程，吸引并留住了很多优秀人才。二十世纪五六十年代，常烟仅有一名助理工程师级的中专生。到目前为止，通过外引、内培、院校分配等方式，已拥有博士生6名，获学位和在读研究生100多名，本科生500多名，专科生近1000多名。教育培训中心举办各类培训40项，其中有学历培训、技术等级培训、岗位培训、继续教育、电脑培训等，员工培训率达到80％以上。
与此同时，常烟不仅为社会提供优质的产品，而且还向社会报以爱心，近5年来，用于社会文化体育和扶贫帮困就达1亿多元。体现了常烟高度的社会责任感。
芙蓉文化的整合与再造，把一个充满青春活力的老企业推向了一个新的高度。其企业文化由自发的忧患意识和创新精神成功地过渡为有计划有步骤的文化战略。相信扛起文化大旗的常烟，必定能如虎添翼，在成功的道路上，阔步向前。