论文部分内容阅读
中国有句俗话称富不过三代。中国的很多家族企业刚刚走过第一代，正赶上富二代问题。
富不过三代并不是中国特色的问题，而是家族企业的通病。美国批发商C&S近年来成为家族企业研究者的宝贝。
如果从创业主初算起，C&S已经走过百年。百年间，C&S不仅完全由家族经营，成功传承到第三代，而且生意越做越好，成为美国西北地区最大的商品批发商，也是美国第二代商品批发商。
尤其是进入20世纪90年代之后，C&S发展速度更快，公司治理水平大幅度提高，在很多教授的案例中，与西南航空等明星公司相提并论。
创业一代
早在1900年，爱瑞·科恩(IsraelCohen)已经做起商品批发生意，最初在马萨诸塞州的乌斯特工作。虽然每周只能赚到25美元小钱，不过他坚信凭借自己的实力，今后一定能为他的客户提供更周到的服务，自己也会挣更多的钱。
科恩的生意越做越大，1918年，他与亚伯拉罕(Abraham Siegel)合伙成立C&S商品批发公司，并在乌斯特的冬街设立第一家仓储楼，楼高三层，占地5000平方英尺，由三名库工照管1200种商品。
进入20年代，美国城市人口急剧增长，小型零售店雨后春笋般遍布大街小巷。C&S与其他批发商一样，不得不独自面对上百家独立小店，采用不同的报价单及产品销售单。“一战”过后，独立的零售店搭帮成伙，注册为合伙公司。这样的联合不仅增加了购买力，批发商也可以定期地收到大规模的订购单，从调节后的经济中得到益处。
1929年黑石河遭受洪水的袭击，C&S公司没有躲过那场灾害，仓库被淹没，库存商品全部浸湿，但是公司没有因为洪水的袭击而消失。科恩的儿子莱斯特(Israel Cohen)回忆当时5岁的他正和母亲在海滩度假，父亲打电话告诉他们洪水的消息，母亲带着他急匆匆地赶回乌斯特，帮助清理库房。
1930年，科恩将公司搬到了更大、干燥的新地方，新库房是原先的两倍大。
科恩对这个行业的介入比较早，他深切领悟到没有客户的帮助，C&S公司不会存在。C&S公司首先把重点落实在顾客服务，倾注更多精力改善服务质量。
一些批发商无视顾客，用以大欺小的方式强迫商店接受他们的货物或按他们的想法摆放商品。C&S对待客户的态度截然不同，他们虚心接受客户意见，倾听顾客的心声，给周围人留下礼貌的绅士风度印象。公司强调运货速度，更快速回复顾客的需求，零星小事公司也会尽全力帮助，客户信誉潜移默化地招来更多顾客，至今受到商界的尊敬。
“二战”中，科恩的儿子莱斯特是太平洋B一24战舰上的一名海员，建议父亲与军队日用品供需店合作。“二战”结束后，莱斯特重返美国，立刻与美国军用供需店签署合同，现在他们为美国19个军事基地运送物资。
传统的模式始终与实际的批发商业管理抵触。于是C&S公司发掘新的模式和具体措施能够改善效率低下的现状。莱斯特在日常生活中吸收到的好点子，马上联想到父亲的批发生意，帮助父亲创造了与众不同的竞争优势。例如，莱斯特与顾客交流时听到一项新的发明，个别公司已经采用一种新型滚轮系统把货物从仓库运到商店。新方法比父亲的两轮推车更快、更省力。他建议父亲在店中试用一台。开始父亲的老思想并不接受这个滚轮系统，最后妥协用200美元购买一台。机器启动后，父亲也对这种新机器带来的高效率感到兴奋，这台设备的引进也吸引不少新顾客前来参观洽商。
科恩的朋友提出一个好建议，为公司节省了人力和财力，如今看来是件很平常的事，在当时算是一项改革。过去每两人跟一辆货车，一位只管开车，另一位做销售。现在只保留司机，既开车又销售，运输的成本减少一半。创新一代
1955年，作为中型、成功的批发企业，C&S面临着下一个跨步。公司再一次搬进占地35000平方英尺的仓储楼。莱斯特也真正全天就职C&S公司，他就是天生的销售员，一到位就迅速发展批发关系网。一天联系30家小商店，每周坚持回顾各店一次，为的是铺垫好客户基石。
莱斯特不屈不挠地拼搏在销售战线，公司的生意明显好于从前。父亲看到儿子经商的天赋与辛勤不怕苦的精神可以把公司带到更高的水平，于是授权给莱斯特经营整家公司。
很多厂家愿意直接与零售组织合作，减少中间环节。诸多批发商转为零售商。但是C&S公司坚定走批发和仓储服务的道路。
1958年是C&S公司发展的重要里程碑，他们赢得了“Big D”超市连锁供应特权。公司业务从原来负责独营零售店的供货转为当时八大连锁超市供货。其他超市看到C&S为八大超市供货眼红，纷纷与C&S合作，公司销售很快达到200万美元。
仅8年的时间，35000平方英尺的存储库房已不能满足庞大的业务需求。1963年，公司搬进普而曼大街20万平方英尺的库房。 这个时期，小零售商跟随着“BigD”连锁形式，开了多间地区性零售店。1970年，很多零售商底下有11家以上的商店。为了在超市连锁的成长中不出现抢顾客的现象，各连锁店拉大坐落的间距。关闭效率低的店，合并临近的铺子，取消陈旧的仓储室。在这种经济背景下，一夜间批发、仓储和分销服务领域产生了巨大的商机。
扩张一代
1974年，莱斯特的儿子瑞克(Richard B.Cohen)入职的时候，公司发展的年销售额达到1400万美元。尽管如此，库房现代化的缺乏阻碍着公司的发展。普而曼街的仓储室已经超过100年的历史，古老的陈设不能满足现代食品批发技术的要求，低矮的屋顶限制了生产条件。以仓储为生的C&S，库房的格局直接决定了公司是生存或崩溃的命运。
C&S公司处在原始与现代交替的艰难时期。公司迫切需要现代化仓储厂房配套大规模超市供应的需求，相应，也只有超大型超市的合同单才能担负得起现代设施的运营经费。为了公司的生死存亡，迫在眉睫需要一个决定。
超出父亲莱斯特的意料，瑞克决定将公司向西部转移。向西迁移，不仅地价便宜，高速公路作为交通路线不会给运输带来不便，更有一片新市场等待开发。公司提出新的经营策略，只和最大的超市连锁合作。配合新策略，1981年C&S在佛蒙特建造了30万平方英尺大的仓库和分销厂。
公司上下团结一致，为了不让公司运转停滞，没日没夜地奋斗在各自岗位上。甚至被告知暂时没有工资，他们也毫不介意，力争让公司能闯过这关，并且朝着下一个5年计划3亿美元销售额的目标努力。公众怀疑C&S最多只能存活两年。
实践证明瑞克的计划是正确的，A&P超市本以为他们无法满足超市的要求，当初终止了合同。当连锁超市的人目睹到比以前大一倍的现代化仓储室，舒适的工作环境，和一派团结统一的工作氛围，注定属于C&S的生意又回来了。像爱德华、沃尔玛和斯道坡等大型连锁超市也纷纷投靠C&S批发。公司收益大了，员工的腰包也鼓起来了。 再一次的革命促使C&S疾步前进。收集员工平日的建议，瑞克提出了小组形式的自我管理政策。工人的工资与业绩挂钩，每成功完成—笔业务，全组的成员会得到嘉奖。针对准确无误的完成货单，公司特别增加了“质量奖金”。
仓储管理技术提高，公司效率也大幅度升高，更多的新客户投奔于这家信誉好的批发商。10年之间，不仅超出了3亿美元的计划，而且每年销售额超过10亿美元。
莱斯特退休后，瑞克成为家庭产业的第三代接班人。公司在瑞克的带领下，自1993年扩大更改仓库厂房，直到1996年，运行着有史以来最大的库房，位于温森劳克斯占地100万平方英尺的仓库。 90年代末，公司持续飞速发展，与多家连锁签订和约。如今公司货物销往10个国家，拥有36个仓储地。
C&S商品批发成为美国第二大批发企业。2003年，《财富》杂志记载C&S公司在美国私有企业名录中排名第8位。2004年销售额预计突破130亿美元。
富不过三代并不是中国特色的问题，而是家族企业的通病。美国批发商C&S近年来成为家族企业研究者的宝贝。
如果从创业主初算起，C&S已经走过百年。百年间，C&S不仅完全由家族经营，成功传承到第三代，而且生意越做越好，成为美国西北地区最大的商品批发商，也是美国第二代商品批发商。
尤其是进入20世纪90年代之后，C&S发展速度更快，公司治理水平大幅度提高，在很多教授的案例中，与西南航空等明星公司相提并论。
创业一代
早在1900年，爱瑞·科恩(IsraelCohen)已经做起商品批发生意，最初在马萨诸塞州的乌斯特工作。虽然每周只能赚到25美元小钱，不过他坚信凭借自己的实力，今后一定能为他的客户提供更周到的服务，自己也会挣更多的钱。
科恩的生意越做越大，1918年，他与亚伯拉罕(Abraham Siegel)合伙成立C&S商品批发公司，并在乌斯特的冬街设立第一家仓储楼，楼高三层，占地5000平方英尺，由三名库工照管1200种商品。
进入20年代，美国城市人口急剧增长，小型零售店雨后春笋般遍布大街小巷。C&S与其他批发商一样，不得不独自面对上百家独立小店，采用不同的报价单及产品销售单。“一战”过后，独立的零售店搭帮成伙，注册为合伙公司。这样的联合不仅增加了购买力，批发商也可以定期地收到大规模的订购单，从调节后的经济中得到益处。
1929年黑石河遭受洪水的袭击，C&S公司没有躲过那场灾害，仓库被淹没，库存商品全部浸湿，但是公司没有因为洪水的袭击而消失。科恩的儿子莱斯特(Israel Cohen)回忆当时5岁的他正和母亲在海滩度假，父亲打电话告诉他们洪水的消息，母亲带着他急匆匆地赶回乌斯特，帮助清理库房。
1930年，科恩将公司搬到了更大、干燥的新地方，新库房是原先的两倍大。
科恩对这个行业的介入比较早，他深切领悟到没有客户的帮助，C&S公司不会存在。C&S公司首先把重点落实在顾客服务，倾注更多精力改善服务质量。
一些批发商无视顾客，用以大欺小的方式强迫商店接受他们的货物或按他们的想法摆放商品。C&S对待客户的态度截然不同，他们虚心接受客户意见，倾听顾客的心声，给周围人留下礼貌的绅士风度印象。公司强调运货速度，更快速回复顾客的需求，零星小事公司也会尽全力帮助，客户信誉潜移默化地招来更多顾客，至今受到商界的尊敬。
“二战”中，科恩的儿子莱斯特是太平洋B一24战舰上的一名海员，建议父亲与军队日用品供需店合作。“二战”结束后，莱斯特重返美国，立刻与美国军用供需店签署合同，现在他们为美国19个军事基地运送物资。
传统的模式始终与实际的批发商业管理抵触。于是C&S公司发掘新的模式和具体措施能够改善效率低下的现状。莱斯特在日常生活中吸收到的好点子，马上联想到父亲的批发生意，帮助父亲创造了与众不同的竞争优势。例如，莱斯特与顾客交流时听到一项新的发明，个别公司已经采用一种新型滚轮系统把货物从仓库运到商店。新方法比父亲的两轮推车更快、更省力。他建议父亲在店中试用一台。开始父亲的老思想并不接受这个滚轮系统，最后妥协用200美元购买一台。机器启动后，父亲也对这种新机器带来的高效率感到兴奋，这台设备的引进也吸引不少新顾客前来参观洽商。
科恩的朋友提出一个好建议，为公司节省了人力和财力，如今看来是件很平常的事，在当时算是一项改革。过去每两人跟一辆货车，一位只管开车，另一位做销售。现在只保留司机，既开车又销售，运输的成本减少一半。创新一代
1955年，作为中型、成功的批发企业，C&S面临着下一个跨步。公司再一次搬进占地35000平方英尺的仓储楼。莱斯特也真正全天就职C&S公司，他就是天生的销售员，一到位就迅速发展批发关系网。一天联系30家小商店，每周坚持回顾各店一次，为的是铺垫好客户基石。
莱斯特不屈不挠地拼搏在销售战线，公司的生意明显好于从前。父亲看到儿子经商的天赋与辛勤不怕苦的精神可以把公司带到更高的水平，于是授权给莱斯特经营整家公司。
很多厂家愿意直接与零售组织合作，减少中间环节。诸多批发商转为零售商。但是C&S公司坚定走批发和仓储服务的道路。
1958年是C&S公司发展的重要里程碑，他们赢得了“Big D”超市连锁供应特权。公司业务从原来负责独营零售店的供货转为当时八大连锁超市供货。其他超市看到C&S为八大超市供货眼红，纷纷与C&S合作，公司销售很快达到200万美元。
仅8年的时间，35000平方英尺的存储库房已不能满足庞大的业务需求。1963年，公司搬进普而曼大街20万平方英尺的库房。 这个时期，小零售商跟随着“BigD”连锁形式，开了多间地区性零售店。1970年，很多零售商底下有11家以上的商店。为了在超市连锁的成长中不出现抢顾客的现象，各连锁店拉大坐落的间距。关闭效率低的店，合并临近的铺子，取消陈旧的仓储室。在这种经济背景下，一夜间批发、仓储和分销服务领域产生了巨大的商机。
扩张一代
1974年，莱斯特的儿子瑞克(Richard B.Cohen)入职的时候，公司发展的年销售额达到1400万美元。尽管如此，库房现代化的缺乏阻碍着公司的发展。普而曼街的仓储室已经超过100年的历史，古老的陈设不能满足现代食品批发技术的要求，低矮的屋顶限制了生产条件。以仓储为生的C&S，库房的格局直接决定了公司是生存或崩溃的命运。
C&S公司处在原始与现代交替的艰难时期。公司迫切需要现代化仓储厂房配套大规模超市供应的需求，相应，也只有超大型超市的合同单才能担负得起现代设施的运营经费。为了公司的生死存亡，迫在眉睫需要一个决定。
超出父亲莱斯特的意料，瑞克决定将公司向西部转移。向西迁移，不仅地价便宜，高速公路作为交通路线不会给运输带来不便，更有一片新市场等待开发。公司提出新的经营策略，只和最大的超市连锁合作。配合新策略，1981年C&S在佛蒙特建造了30万平方英尺大的仓库和分销厂。
公司上下团结一致，为了不让公司运转停滞，没日没夜地奋斗在各自岗位上。甚至被告知暂时没有工资，他们也毫不介意，力争让公司能闯过这关，并且朝着下一个5年计划3亿美元销售额的目标努力。公众怀疑C&S最多只能存活两年。
实践证明瑞克的计划是正确的，A&P超市本以为他们无法满足超市的要求，当初终止了合同。当连锁超市的人目睹到比以前大一倍的现代化仓储室，舒适的工作环境，和一派团结统一的工作氛围，注定属于C&S的生意又回来了。像爱德华、沃尔玛和斯道坡等大型连锁超市也纷纷投靠C&S批发。公司收益大了，员工的腰包也鼓起来了。 再一次的革命促使C&S疾步前进。收集员工平日的建议，瑞克提出了小组形式的自我管理政策。工人的工资与业绩挂钩，每成功完成—笔业务，全组的成员会得到嘉奖。针对准确无误的完成货单，公司特别增加了“质量奖金”。
仓储管理技术提高，公司效率也大幅度升高，更多的新客户投奔于这家信誉好的批发商。10年之间，不仅超出了3亿美元的计划，而且每年销售额超过10亿美元。
莱斯特退休后，瑞克成为家庭产业的第三代接班人。公司在瑞克的带领下，自1993年扩大更改仓库厂房，直到1996年，运行着有史以来最大的库房，位于温森劳克斯占地100万平方英尺的仓库。 90年代末，公司持续飞速发展，与多家连锁签订和约。如今公司货物销往10个国家，拥有36个仓储地。
C&S商品批发成为美国第二大批发企业。2003年，《财富》杂志记载C&S公司在美国私有企业名录中排名第8位。2004年销售额预计突破130亿美元。