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【摘 要】 工程管理的目标是在为业主提供合格产品的同时获得利润，这就要求对项目的成本进行有效的控制。本文以工程项目全过程的成本控制为主线，探讨了各阶段、各方面对成本控制的有效手段。
【关键词】 工程项目;全过程成本控制
一、成本控制的意义
项目的经济效益通常是通过盈利的最大化和成本的最小化实现的，所以在工程项目的成本控制是项目管理的重要内容。工程项目的成本管理是一个综合的管理活动，只有加强整个项目周期内的成本控制，才能最终取得预期的目标。
二、项目全过程成本控制方法
（一）预算
预算是作为工程成本管理的基础，是成本计划的主要工作。按设计和计划成本预算成本，提出成本报告。将成本目标或成本计划分解，提出设计、采购、施工方案等各种费用的限额。并按照限额进行资金使用的控制。可以说一份详尽、准确、实际的预算是工程成本管理的关键。
预算的另一个重要作用即是成本核算，及必须不断掌握实际成本的支出情况。核算主要包含两种数据的采集。一是分项工程成本数据，及直接费和管理费。二是整个工程的成本数据，包括工程直接费、工地管理费核算。数据采集到以后，还要进行成本开支监督，成本控制一定要着眼于成本开支之前和开支过程中，因为当发现成本超值时，损失已成为现实，很难甚至无法挽回。要压缩超支成本必然会损害工期和质量。成本开支监督包含落实成本目标、开支的审查和批准、合同条件。
（二）合同管理
合同管理包含建筑施工合同管理、劳务合同管理、材料采购合同管理。由合同管理的目的就是从源头上进行成本控制，降低工程成本于实际环境中，业主方是强势一方，对于建筑施工合同条款中有很多不利于施工企业的方面。如淡化业主责任、强化承包商责任，单方面特权等等。承包商要想利用合同保护自己的权益，必然重视合同的管理。
一是确认合同条款不违背法律规定。违背法律规定的条款尽管是双方真实意思的表示，但因为不合法，往往是无效的，如危害社会公共利益。所以承包商首先应确认对自己有利的条款不违背法律，在法律适用上不存在障碍，否则在发生纠纷，使用法律上可能不能得到法律的支持。
二是对条款真实意思的表示进行。如合同适用的法律关系、付款方式、合同价格调整条件、范围、调整方法、风险的承担、违约责任。这些内容构成了合同的主体，只有确定了对于这些条款的表达真实，才能从根本上避免风险。需要注意的是，合同并不单单是指双方合同本身，其包含招标文件、投标文件、中标通知书等一系列法律文件，在适用顺序上，应进行约定，一般招标文件优于合同的专用条款、通用条款等，如果合同文本内容上和招标文件冲突，按照解释顺序，应以招标文件为准。往往承包商为了中标，全部相应招标文件而寄希望于合同文本，当出现两者冲突时，往往得不到支持。所以对于合同管理应从这个合同体系中进行管理。
同样，也可以从合同体系中谋求利益出口。如合同可以约定备忘录、签证、变更、洽商等作为合同的补充，并具和原合同的效力。那么承包商就可以在工程项目管理中通过以上方式获得对自己有利的方面，避免合用中原有的风险。
另一个就是索赔的管理。对于索赔的事件、根据、期限、程序，合同中都有明确的规定，重视索赔将会获得较大的利润。
对于劳务管理和材料采购管理，应重视措辞的严谨，承包范围和材料的要求应进行明确。和建筑承包合同相同，各种注意事项均应注意。
（三）项目施工组织
项目施工组织首先应根据工程对象选用合适的项目管理体系，大型项目优先选用矩阵式管理，以使管理规范有序。小型项目可以选用职能管理，以使管理灵活，只有一个符合项目特点的管理体系，才能最终成功的完成项目管理。
其次应根据项目特点编制项目施工组织设计和项目质量策划。施工组织设计是施工组织的纲领性文件，要求其具有针对性、可操作性。施工组织设计的重点应放在对工程的认识、组织结构及职能、重点施工顺序、劳务管理、质量管理、安全管理、进度管理、人力资源管理、材料管理、制度考核等进行设计，对于施工的细节可由施工方案和技术交底完成。
施工组织中应重视管理手段的创新，发挥计算机在项目管理中的作用，提高管理效率。可以建立局域网，每个办公室都成为网络终端，可以方便的进行内部、外部交流，获取资源，实现资源的共享。使用办公软件，原来需要重复计算几天的任务可以在几分钟内完成，极大的提高了工作效率，使管理人员有更多的时间从事更有价值、更重要、计算机不能取代的工作。
（四）是劳务管理
1、劳务分包单位的现状及类型
（1）专业承包。目前我国很多的劳务承包都是专业承包，如木工、瓦工、钢筋工等专业工种的承包，这种承包模式的总管理方是建筑总承包单位，由总承包单位负责各劳务分包队伍的选择、管理、工作面的协调。拿承包模式作类比的话，比较类似与平行承包。其特点是总承包单位的管理量比较大，用于劳务队伍的选择、劳务合同管理的时间较多，现场管理的工作量比较大。
（2）劳务总承包模式。这类似于工程的总承包，即由一个劳务队伍牵头，作为劳务队伍的总承包方式，由劳务总承包队伍负责整个劳务队伍的管理和协调。建筑总承包单位管理工作量较少，但是工程的施工质量和工程进度很大程度上取决以劳务总承包队伍的选择。
2、劳务队伍的选择
对于一个工程，对于劳务总承包单位的选择，关键是否有从事大型工程劳务总承包的管理经验和组织协调能力。劳务总承包单位必须熟悉各专业的操作环节和质量要求，即达到怎样的质量目标和怎样达到质量目标。如果总承包单位对于各施工队伍的质量目标没有明确的底数和如何实现，那么后果就会出现外行领导内行，造成难以根据各工种的实际进行管理。
质量目标（总承包必须明确的）：质量目标、操作工艺和工序、细部处理、缺陷修补、应急变通、工序交接。
（五）材料管理
材料是施工成本的最主要的组成部分，有效的降低材料成本是工程项目成本能否成功的关键。降低材料成本可以从以下几个方面入手;首先降低材料采购价格，可以将合格的材料供应商和材料建立数据库。材料供应商数据库可以建立采购资源，使采购变得更有余地并能获得更多的材料信息。材料数据库可以将常用材料建立供应、价格档案，并不断更新，使材料的价格更透明、更信息化。其次是现场的材料管理，使材料的管理、库存等符合施工进度又不至于积压，造成资金的浪费。三是是材料管理理念的创新，要选择材料的单位成本最低的材料。
（六）是现场管理
施工现场管理主要是现场文明和安全管理。现场文明是提升企业形象的重要手段，同时也是降低成本的一个方面。现场管理中的点滴细节可有效降低成本。比如用可以周转使用、美观大方的成品洗手盆代替砖砌抹灰的洗手池。
安全管理同样是降低成本的重要方面，安全事故的成本在逐年加大，死伤等安全事故不仅对企业造成很大的伤害，仅仅在理赔方面也需要付出巨大的代价。注重安全管理工作对于成本控制同样具有意义。安全管理方面可在施工现场实行模式化管理，即使安全管理程序化、制度化，及早发现不安全因素、及早排除。
三、结束语
工程项目成本管理是一个动态管理的过程，只有从各方面进行综合治理，才能取得成本控制的最终目标实现。
参考文献：
（1）臧秀平主编.建设工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2011.6
（2）张凌云主编.工程造价控制[M].上海：华东大学出版社，2008.3
（3）周三多主编.管理学（第三版）[M].北京：高等教育出版社，2010.2
【关键词】 工程项目;全过程成本控制
一、成本控制的意义
项目的经济效益通常是通过盈利的最大化和成本的最小化实现的，所以在工程项目的成本控制是项目管理的重要内容。工程项目的成本管理是一个综合的管理活动，只有加强整个项目周期内的成本控制，才能最终取得预期的目标。
二、项目全过程成本控制方法
（一）预算
预算是作为工程成本管理的基础，是成本计划的主要工作。按设计和计划成本预算成本，提出成本报告。将成本目标或成本计划分解，提出设计、采购、施工方案等各种费用的限额。并按照限额进行资金使用的控制。可以说一份详尽、准确、实际的预算是工程成本管理的关键。
预算的另一个重要作用即是成本核算，及必须不断掌握实际成本的支出情况。核算主要包含两种数据的采集。一是分项工程成本数据，及直接费和管理费。二是整个工程的成本数据，包括工程直接费、工地管理费核算。数据采集到以后，还要进行成本开支监督，成本控制一定要着眼于成本开支之前和开支过程中，因为当发现成本超值时，损失已成为现实，很难甚至无法挽回。要压缩超支成本必然会损害工期和质量。成本开支监督包含落实成本目标、开支的审查和批准、合同条件。
（二）合同管理
合同管理包含建筑施工合同管理、劳务合同管理、材料采购合同管理。由合同管理的目的就是从源头上进行成本控制，降低工程成本于实际环境中，业主方是强势一方，对于建筑施工合同条款中有很多不利于施工企业的方面。如淡化业主责任、强化承包商责任，单方面特权等等。承包商要想利用合同保护自己的权益，必然重视合同的管理。
一是确认合同条款不违背法律规定。违背法律规定的条款尽管是双方真实意思的表示，但因为不合法，往往是无效的，如危害社会公共利益。所以承包商首先应确认对自己有利的条款不违背法律，在法律适用上不存在障碍，否则在发生纠纷，使用法律上可能不能得到法律的支持。
二是对条款真实意思的表示进行。如合同适用的法律关系、付款方式、合同价格调整条件、范围、调整方法、风险的承担、违约责任。这些内容构成了合同的主体，只有确定了对于这些条款的表达真实，才能从根本上避免风险。需要注意的是，合同并不单单是指双方合同本身，其包含招标文件、投标文件、中标通知书等一系列法律文件，在适用顺序上，应进行约定，一般招标文件优于合同的专用条款、通用条款等，如果合同文本内容上和招标文件冲突，按照解释顺序，应以招标文件为准。往往承包商为了中标，全部相应招标文件而寄希望于合同文本，当出现两者冲突时，往往得不到支持。所以对于合同管理应从这个合同体系中进行管理。
同样，也可以从合同体系中谋求利益出口。如合同可以约定备忘录、签证、变更、洽商等作为合同的补充，并具和原合同的效力。那么承包商就可以在工程项目管理中通过以上方式获得对自己有利的方面，避免合用中原有的风险。
另一个就是索赔的管理。对于索赔的事件、根据、期限、程序，合同中都有明确的规定，重视索赔将会获得较大的利润。
对于劳务管理和材料采购管理，应重视措辞的严谨，承包范围和材料的要求应进行明确。和建筑承包合同相同，各种注意事项均应注意。
（三）项目施工组织
项目施工组织首先应根据工程对象选用合适的项目管理体系，大型项目优先选用矩阵式管理，以使管理规范有序。小型项目可以选用职能管理，以使管理灵活，只有一个符合项目特点的管理体系，才能最终成功的完成项目管理。
其次应根据项目特点编制项目施工组织设计和项目质量策划。施工组织设计是施工组织的纲领性文件，要求其具有针对性、可操作性。施工组织设计的重点应放在对工程的认识、组织结构及职能、重点施工顺序、劳务管理、质量管理、安全管理、进度管理、人力资源管理、材料管理、制度考核等进行设计，对于施工的细节可由施工方案和技术交底完成。
施工组织中应重视管理手段的创新，发挥计算机在项目管理中的作用，提高管理效率。可以建立局域网，每个办公室都成为网络终端，可以方便的进行内部、外部交流，获取资源，实现资源的共享。使用办公软件，原来需要重复计算几天的任务可以在几分钟内完成，极大的提高了工作效率，使管理人员有更多的时间从事更有价值、更重要、计算机不能取代的工作。
（四）是劳务管理
1、劳务分包单位的现状及类型
（1）专业承包。目前我国很多的劳务承包都是专业承包，如木工、瓦工、钢筋工等专业工种的承包，这种承包模式的总管理方是建筑总承包单位，由总承包单位负责各劳务分包队伍的选择、管理、工作面的协调。拿承包模式作类比的话，比较类似与平行承包。其特点是总承包单位的管理量比较大，用于劳务队伍的选择、劳务合同管理的时间较多，现场管理的工作量比较大。
（2）劳务总承包模式。这类似于工程的总承包，即由一个劳务队伍牵头，作为劳务队伍的总承包方式，由劳务总承包队伍负责整个劳务队伍的管理和协调。建筑总承包单位管理工作量较少，但是工程的施工质量和工程进度很大程度上取决以劳务总承包队伍的选择。
2、劳务队伍的选择
对于一个工程，对于劳务总承包单位的选择，关键是否有从事大型工程劳务总承包的管理经验和组织协调能力。劳务总承包单位必须熟悉各专业的操作环节和质量要求，即达到怎样的质量目标和怎样达到质量目标。如果总承包单位对于各施工队伍的质量目标没有明确的底数和如何实现，那么后果就会出现外行领导内行，造成难以根据各工种的实际进行管理。
质量目标（总承包必须明确的）：质量目标、操作工艺和工序、细部处理、缺陷修补、应急变通、工序交接。
（五）材料管理
材料是施工成本的最主要的组成部分，有效的降低材料成本是工程项目成本能否成功的关键。降低材料成本可以从以下几个方面入手;首先降低材料采购价格，可以将合格的材料供应商和材料建立数据库。材料供应商数据库可以建立采购资源，使采购变得更有余地并能获得更多的材料信息。材料数据库可以将常用材料建立供应、价格档案，并不断更新，使材料的价格更透明、更信息化。其次是现场的材料管理，使材料的管理、库存等符合施工进度又不至于积压，造成资金的浪费。三是是材料管理理念的创新，要选择材料的单位成本最低的材料。
（六）是现场管理
施工现场管理主要是现场文明和安全管理。现场文明是提升企业形象的重要手段，同时也是降低成本的一个方面。现场管理中的点滴细节可有效降低成本。比如用可以周转使用、美观大方的成品洗手盆代替砖砌抹灰的洗手池。
安全管理同样是降低成本的重要方面，安全事故的成本在逐年加大，死伤等安全事故不仅对企业造成很大的伤害，仅仅在理赔方面也需要付出巨大的代价。注重安全管理工作对于成本控制同样具有意义。安全管理方面可在施工现场实行模式化管理，即使安全管理程序化、制度化，及早发现不安全因素、及早排除。
三、结束语
工程项目成本管理是一个动态管理的过程，只有从各方面进行综合治理，才能取得成本控制的最终目标实现。
参考文献：
（1）臧秀平主编.建设工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2011.6
（2）张凌云主编.工程造价控制[M].上海：华东大学出版社，2008.3
（3）周三多主编.管理学（第三版）[M].北京：高等教育出版社，2010.2