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摘要：管理是企业的灵魂，是发展的内生动力。管理尽管带有鲜明的地域特征、时代特征和人文特征，但其本质内涵则必定具有一脉传承的科学理性。因此，在中国特殊环境下成长起来的中国企业也必定会具备能够支撑发展的管理特质。初步概括起来，其基本特征是：战略眼光引领；哲学思维支配；国际视野主导；系统方法管控；融汇创新赶超。
关键词：中国式；企业管理
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-00-02
在国际金融危机阴影的持续笼罩下，企业管理的功力正在受到前所未有的考验。面对危机的挑战，越来越多的企业家开始对中国式管理产生了探求的渴望。而在这方面，一些国有大企业的管理实践无疑会给出一些可供参考的答案。大庆油田作为我国最大的石油生产基地和特大型国有企业，经历了国企改革的所有阶段，包括政企合一、承包制、放权让利、转换经营机制、建立现代企业制度、股份制改造、海外上市等，逐步从一个传统的计划经济体制下政企合一的组织，发展成长为初步建立现代企业制度并在海外成功上市的国际型企业，不仅代表了中国企业尤其是国有企业的成长历程，而且在某种程度上成为中国企业管理进步的一个缩影，写下具有里程碑意义的一笔：1964年1月25日，毛主席向全国发出“工业学大庆”的号召；2007年12月28日，与“中国航天”一道被授予第一届“中国工业大奖”；2009年9月22日，习近平副主席代表党和国家亲临“大庆油田发现50周年纪念大会”，并高度评价“大庆的成长和辉煌，见证了中华人民共和国的成长和辉煌；大庆的探索和成功，体现了党领导人民进行社会主义建设、进行改革开放的探索和成功；大庆的成绩和贡献，已经镌刻在伟大祖国的历史丰碑上，党和人民永远不会忘记。”可以说，在中国半个多世纪的工业化进程中，唯有大庆油田才能得到如此高的殊荣和褒奖。2007年，由国务院发展研究中心、中国企业联合会、清华大学联合发起的《中国式企业管理科学基础研究》项目组选定大庆油田为样本企业，进行了深入挖掘和系统总结，评价其为“最具中国特色的中国企业”。本人认为，大庆管理在以下方面反映了中国式管理的内涵：
第一，战略眼光引领。战略的本义是对战争的谋划，包括两种形态，局部性、短期性、具体性的谋划可视为战术，而整体性、长期性、基本性的谋划则可视为战略。战略决定战术，思路决定出路。中国企业家在战争历史文化的熏陶下，深得“不谋全局者，不足以谋一隅，不谋大势者，不足以谋一时”的精髓，追求“登泰山而小天下”的气势和胸怀，因而具备了较强的战略眼光和战术技巧。大庆油田在发展过程中，始终注重抓住事关整体、长期和根本的重大问题确立目标，配置资源，优化管理，使战略主导作用贯穿于从1960年石油会战以来的发展全过程，管理对发展的支撑保障作用科学而有力。三年创业阶段，针对物质和技术资源极度匮乏的困境，实行了会战经济战略，推行政企合一，一套班子、一个财政，集中优势力量打歼灭战，94%的工程项目实现了当年开工、当年完成、当年投产；12年全面建设阶段，针对国内政治和经济形势急剧动荡的复杂形势，实行了快速上产战略，加强责任管理、目标管理，使原油产量平均每年以28%的速度递增，支持了濒临崩溃的国民经济；27年5000万吨稳产阶段，针对油田开发矛盾加剧和提高生产效率的要求，实行了持续高产稳产战略，在技术研发、生产运行、经营政策等方面改进管理方法，创造了世界油田开发的奇迹；进入21世纪，针对资源、市场和国际化的新趋势，实行了百年油田战略，加快构建现代管理体系，构建了适应持续发展要求的管理平台。
第二，哲学思维支配。任何一个企业，都是一个矛盾的统一体，企业的经营管理哲学实际上就是矛盾管理哲学。在普遍存在的诸多矛盾中，必有一个主要矛盾对其它矛盾起制约作用，而在一个矛盾内部也必有一个主导方面决定整个矛盾的性质。抓住了主要矛盾，就会“牵一发而动全身”，影响整体走势；抓住了矛盾的主要方面，就找准了破解矛盾的“牛鼻子”，使矛盾向好的方面转化。毛泽东军事思想中“集中优势兵力打歼灭战”的战术就是这一哲学思想的具体化。大庆油田50年的管理实践，形成了以“两论”起家、“两分法”前进为主要内涵的管理哲学，抓住了管理过程面临的主要矛盾和矛盾的主要方面，保障了快速平稳发展。石油会战时期，面对衣食住行等各方面的严重困难，抓住“国家需要油”这一主要矛盾，建立以生产调度为中心的管理系统，集中全部人力、物力、财力投入会战，保证了会战成功；快速上产及5000万吨以上稳产时期，抓住技术研发和转化效率不高这一主要矛盾，探索建立科技自主创新管理体系，确保了勘探开发技术难题的攻克。“长期高产稳产的注水开发技术”和“稳油控水系统工程”，分别获国家科技进步特等奖，“聚合物驱油技术”获国家科技进步一等奖，使油田采出率达到50%以上，高出国内外同类油田10-15个百分点；2010年，针对上市企业与未上市企业重组后，整体协调发展存在的诸多困难，抓住非油气生产业务亏损这一主要矛盾，下大力气从体制机制上进行改革，完善内部市场化机制，优化资源配置，强化效益导向，使非油气生产业务实现了从规模低效向内涵高效的转折，当年便实现了整体扭亏。在解决矛盾的过程中，把抓矛盾的主要方面作为普遍的工作方法，达到事半功倍的效果。如，从1962年开始一直坚持开展了106次岗位责任制大检查；针对审计、监察和诉讼过程中暴露出的个别领域管理无序的问题，先后开展了工程建设领域专项治理、房屋土地清查、清产核资、合同大检查等，堵塞了管理漏洞，规范了管理行为，使一些较为突出的管理问题得到有效解决。
第三，国际视野主导。管理是以特定的文化传统为底蕴的，表现出一个地区或国度特有的管理风格，大体上会带有一些“日式”、“英式”或“美式”的味道，如西方的“规则至上”、东方的“外方内圆”等。但随着世界经济一体化进程的加快和跨国公司的扩张，管理的开放度日益扩大，先进管理资源共享，使企业管理水平和资源利用效率得到大幅度提升。一个企业如果封闭锁国，内部循环，不善于与外界形成良性互动，就会落后于管理科学演进的车轮，最终被淘汰出局。大庆油田多年来形成的以大庆精神、铁人精神为内涵的传统管理，曾经在全国进行推广。面对发展形势的变化，坚持眼睛向外，把继承传统与引进创新相结合，走中西合璧、内外稼接之路，使内部管理与外部环境同频共振，顺应了时代发展潮流。近几年，先后导入ISO9000、ISO14000、HSE、内部控制等国际化管理体系，推广了6S管理、对标管理、价值链管理等当前具有影响力的管理手段和方法。同时，注重做好外部管理方法导入后“水土不服”的问题，实现“本土化”。例如，各种管理体系引入后，没有有机融合，且与原来以岗位责任制为核心的传统管理存在“两层皮”的现象，造成了制度多、报表多、资料多、检查多、临时性工作多，使基层岗位负担较重。为使多套体系在基层生产现场融为一体，历时三年，探索推行了《大庆油田基层队站管理手册》，其优点是：1.全面。不论是各个层级和部门已颁布的标准、制度和规定，还是目前缺失的，只要实际工作需要，都要有具体条款；2.简化。对同一事项，不管原来有多少项规定、多少个部门要求，就提炼整合成一项制度、一条要求、一个标准，用一根“针”把千条“线”穿起来；3.规范。通过制订通用考核标准，约束检查行为，统一检查尺度和管理口径，减轻迎检负担；4.标准化。通过对岗位职责和工作内容的清晰条理化，使全公司不同单位同一队种、岗位尽可能统一，实现整体平衡发展。实施后，效率提高一倍以上，岗位负担减轻一倍以上。 第四，系统方法管控。企业运作过程形成一个多环节的管理链条，每一项专业管理就是这个链条上的一个环节，链条在“公转”，环节在“自转”，构成一个庞大的管理系统。要实现管理系统的系统效率最大，不仅要求各个环节的“自转”要顺畅，而且整个链条的“公转”要协调。这就要求一个企业的管理制度、流程、标准、考核等管理环节都要与发展要求相适应，而且这些环节本身也要相互匹配，才能达到协调高效。大庆油田业务领域涉及180个行业，存在业务多、层级多、法人多，管理幅度大、规范难度大、经营风险大的问题。为强化管控能力，把“环节”与“链条”一体化治理，通过对企业设立、市场准入、合同选商、资金支付、履约结算、诉讼维权等各大管理关键点的集中管控，提高了管理效率，堵塞了管理漏洞，规范了管理行为。对企业设立、变更、注销、行政许可等工商事项实行集中审批，保证规范运作；建立二级单位领导一支笔签约和公司领导审批合同制度，强化签约责任；实施资金集中和收支两条线管理，严格执行资金计划，严控应收账款，确保资金使用安全；完善律师代理、出庭作证、法律文书接收等诉讼集中管理体制，妥善处理了一批重大案件。从反映运营效果主要指标之一的纠纷案件来看，呈逐年下降趋势，2010年前10个月新发案件比上年同期下降了54%，标的金额下降了42%。
第五，融汇创新赶超。创新是管理的生命力所在，没有创新，管理就会滞后于形势变化和发展要求。近年来，企业管理发展呈现一些新的趋势，突出表现在：从追求利润最大化转向追求价值最大化；从监控型管理转向授权型管理；从物力财力竞争转向市场能力和创新能力竞争等等。客观上要求管理方法要适应这些发展变化而适时创新。创新的途径很多，包括移植、稼接、集成、独创等方式途径，关键是要找准切入点，创造出切实符合自身特色、能极大提升发展实力的管理方法，实现质的飞跃。近年来，大庆油田以落实科学发展观为契机，围绕转变经济发展方式，深入探索国有企业在现有政治环境和体制机制下，推进科技创新、节能减排、社会责任、资源转型、和谐发展等管理领域的实践方法，总结提炼了一些有自身独到之处的管理模式，受到业内专家、行业主管和政府部门的高度评价。2007年以来，大庆油田共有150余项管理创新成果荣获黑龙江省和石油石化行业管理现代化创新成果奖，并荣获国家级企业管理现代化创新成果一等奖3项、二等奖3项，有一项成果荣获“神华杯”第二届中央企业青年创新奖，这在全国企业中也是独有的。其中，立体化节能减排的做法，对国有企业落实节能减排责任具有较强的示范作用，被国家行政学院列为高级领导干部研修内容，已经两次在中央和国家机关司局级干部专题研讨班上做主题报告。依靠这一管理方法，2009年与2000年相比，大庆油田在注水量增加13.38%、产液量增加18.45%、总井数增加81.60%的情况下，能耗总量降低了8.2%，2001至2009年累计节约615万吨标准煤。特别是“十一五”以来，在生产规模逐年扩大、开发难度日益加大、节能潜力逐渐减小的情况下，实现节能118万吨标煤，提前一年完成国家下达的“十一五”节能减排指标；同时，大庆油田建成了国内最大的工业污水处理系统和密闭化的生产工艺流程，实现全油田每年采出的4亿吨污水处理后全部回注地下，成为当今世界最大的污水利用示范区；2000年以来累计减少化学需氧量16228吨(COD排放量)，减少SO2排放量2272吨，废气排放达标率100%加强对油区的清污、平整和植被恢复；“绿色油田”建设不断深化，油田绿化覆盖率达24%以上，在世界各大以盐碱沼泽地为主要覆盖区域的油田中居于前列。
关键词：中国式；企业管理
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-00-02
在国际金融危机阴影的持续笼罩下，企业管理的功力正在受到前所未有的考验。面对危机的挑战，越来越多的企业家开始对中国式管理产生了探求的渴望。而在这方面，一些国有大企业的管理实践无疑会给出一些可供参考的答案。大庆油田作为我国最大的石油生产基地和特大型国有企业，经历了国企改革的所有阶段，包括政企合一、承包制、放权让利、转换经营机制、建立现代企业制度、股份制改造、海外上市等，逐步从一个传统的计划经济体制下政企合一的组织，发展成长为初步建立现代企业制度并在海外成功上市的国际型企业，不仅代表了中国企业尤其是国有企业的成长历程，而且在某种程度上成为中国企业管理进步的一个缩影，写下具有里程碑意义的一笔：1964年1月25日，毛主席向全国发出“工业学大庆”的号召；2007年12月28日，与“中国航天”一道被授予第一届“中国工业大奖”；2009年9月22日，习近平副主席代表党和国家亲临“大庆油田发现50周年纪念大会”，并高度评价“大庆的成长和辉煌，见证了中华人民共和国的成长和辉煌；大庆的探索和成功，体现了党领导人民进行社会主义建设、进行改革开放的探索和成功；大庆的成绩和贡献，已经镌刻在伟大祖国的历史丰碑上，党和人民永远不会忘记。”可以说，在中国半个多世纪的工业化进程中，唯有大庆油田才能得到如此高的殊荣和褒奖。2007年，由国务院发展研究中心、中国企业联合会、清华大学联合发起的《中国式企业管理科学基础研究》项目组选定大庆油田为样本企业，进行了深入挖掘和系统总结，评价其为“最具中国特色的中国企业”。本人认为，大庆管理在以下方面反映了中国式管理的内涵：
第一，战略眼光引领。战略的本义是对战争的谋划，包括两种形态，局部性、短期性、具体性的谋划可视为战术，而整体性、长期性、基本性的谋划则可视为战略。战略决定战术，思路决定出路。中国企业家在战争历史文化的熏陶下，深得“不谋全局者，不足以谋一隅，不谋大势者，不足以谋一时”的精髓，追求“登泰山而小天下”的气势和胸怀，因而具备了较强的战略眼光和战术技巧。大庆油田在发展过程中，始终注重抓住事关整体、长期和根本的重大问题确立目标，配置资源，优化管理，使战略主导作用贯穿于从1960年石油会战以来的发展全过程，管理对发展的支撑保障作用科学而有力。三年创业阶段，针对物质和技术资源极度匮乏的困境，实行了会战经济战略，推行政企合一，一套班子、一个财政，集中优势力量打歼灭战，94%的工程项目实现了当年开工、当年完成、当年投产；12年全面建设阶段，针对国内政治和经济形势急剧动荡的复杂形势，实行了快速上产战略，加强责任管理、目标管理，使原油产量平均每年以28%的速度递增，支持了濒临崩溃的国民经济；27年5000万吨稳产阶段，针对油田开发矛盾加剧和提高生产效率的要求，实行了持续高产稳产战略，在技术研发、生产运行、经营政策等方面改进管理方法，创造了世界油田开发的奇迹；进入21世纪，针对资源、市场和国际化的新趋势，实行了百年油田战略，加快构建现代管理体系，构建了适应持续发展要求的管理平台。
第二，哲学思维支配。任何一个企业，都是一个矛盾的统一体，企业的经营管理哲学实际上就是矛盾管理哲学。在普遍存在的诸多矛盾中，必有一个主要矛盾对其它矛盾起制约作用，而在一个矛盾内部也必有一个主导方面决定整个矛盾的性质。抓住了主要矛盾，就会“牵一发而动全身”，影响整体走势；抓住了矛盾的主要方面，就找准了破解矛盾的“牛鼻子”，使矛盾向好的方面转化。毛泽东军事思想中“集中优势兵力打歼灭战”的战术就是这一哲学思想的具体化。大庆油田50年的管理实践，形成了以“两论”起家、“两分法”前进为主要内涵的管理哲学，抓住了管理过程面临的主要矛盾和矛盾的主要方面，保障了快速平稳发展。石油会战时期，面对衣食住行等各方面的严重困难，抓住“国家需要油”这一主要矛盾，建立以生产调度为中心的管理系统，集中全部人力、物力、财力投入会战，保证了会战成功；快速上产及5000万吨以上稳产时期，抓住技术研发和转化效率不高这一主要矛盾，探索建立科技自主创新管理体系，确保了勘探开发技术难题的攻克。“长期高产稳产的注水开发技术”和“稳油控水系统工程”，分别获国家科技进步特等奖，“聚合物驱油技术”获国家科技进步一等奖，使油田采出率达到50%以上，高出国内外同类油田10-15个百分点；2010年，针对上市企业与未上市企业重组后，整体协调发展存在的诸多困难，抓住非油气生产业务亏损这一主要矛盾，下大力气从体制机制上进行改革，完善内部市场化机制，优化资源配置，强化效益导向，使非油气生产业务实现了从规模低效向内涵高效的转折，当年便实现了整体扭亏。在解决矛盾的过程中，把抓矛盾的主要方面作为普遍的工作方法，达到事半功倍的效果。如，从1962年开始一直坚持开展了106次岗位责任制大检查；针对审计、监察和诉讼过程中暴露出的个别领域管理无序的问题，先后开展了工程建设领域专项治理、房屋土地清查、清产核资、合同大检查等，堵塞了管理漏洞，规范了管理行为，使一些较为突出的管理问题得到有效解决。
第三，国际视野主导。管理是以特定的文化传统为底蕴的，表现出一个地区或国度特有的管理风格，大体上会带有一些“日式”、“英式”或“美式”的味道，如西方的“规则至上”、东方的“外方内圆”等。但随着世界经济一体化进程的加快和跨国公司的扩张，管理的开放度日益扩大，先进管理资源共享，使企业管理水平和资源利用效率得到大幅度提升。一个企业如果封闭锁国，内部循环，不善于与外界形成良性互动，就会落后于管理科学演进的车轮，最终被淘汰出局。大庆油田多年来形成的以大庆精神、铁人精神为内涵的传统管理，曾经在全国进行推广。面对发展形势的变化，坚持眼睛向外，把继承传统与引进创新相结合，走中西合璧、内外稼接之路，使内部管理与外部环境同频共振，顺应了时代发展潮流。近几年，先后导入ISO9000、ISO14000、HSE、内部控制等国际化管理体系，推广了6S管理、对标管理、价值链管理等当前具有影响力的管理手段和方法。同时，注重做好外部管理方法导入后“水土不服”的问题，实现“本土化”。例如，各种管理体系引入后，没有有机融合，且与原来以岗位责任制为核心的传统管理存在“两层皮”的现象，造成了制度多、报表多、资料多、检查多、临时性工作多，使基层岗位负担较重。为使多套体系在基层生产现场融为一体，历时三年，探索推行了《大庆油田基层队站管理手册》，其优点是：1.全面。不论是各个层级和部门已颁布的标准、制度和规定，还是目前缺失的，只要实际工作需要，都要有具体条款；2.简化。对同一事项，不管原来有多少项规定、多少个部门要求，就提炼整合成一项制度、一条要求、一个标准，用一根“针”把千条“线”穿起来；3.规范。通过制订通用考核标准，约束检查行为，统一检查尺度和管理口径，减轻迎检负担；4.标准化。通过对岗位职责和工作内容的清晰条理化，使全公司不同单位同一队种、岗位尽可能统一，实现整体平衡发展。实施后，效率提高一倍以上，岗位负担减轻一倍以上。 第四，系统方法管控。企业运作过程形成一个多环节的管理链条，每一项专业管理就是这个链条上的一个环节，链条在“公转”，环节在“自转”，构成一个庞大的管理系统。要实现管理系统的系统效率最大，不仅要求各个环节的“自转”要顺畅，而且整个链条的“公转”要协调。这就要求一个企业的管理制度、流程、标准、考核等管理环节都要与发展要求相适应，而且这些环节本身也要相互匹配，才能达到协调高效。大庆油田业务领域涉及180个行业，存在业务多、层级多、法人多，管理幅度大、规范难度大、经营风险大的问题。为强化管控能力，把“环节”与“链条”一体化治理，通过对企业设立、市场准入、合同选商、资金支付、履约结算、诉讼维权等各大管理关键点的集中管控，提高了管理效率，堵塞了管理漏洞，规范了管理行为。对企业设立、变更、注销、行政许可等工商事项实行集中审批，保证规范运作；建立二级单位领导一支笔签约和公司领导审批合同制度，强化签约责任；实施资金集中和收支两条线管理，严格执行资金计划，严控应收账款，确保资金使用安全；完善律师代理、出庭作证、法律文书接收等诉讼集中管理体制，妥善处理了一批重大案件。从反映运营效果主要指标之一的纠纷案件来看，呈逐年下降趋势，2010年前10个月新发案件比上年同期下降了54%，标的金额下降了42%。
第五，融汇创新赶超。创新是管理的生命力所在，没有创新，管理就会滞后于形势变化和发展要求。近年来，企业管理发展呈现一些新的趋势，突出表现在：从追求利润最大化转向追求价值最大化；从监控型管理转向授权型管理；从物力财力竞争转向市场能力和创新能力竞争等等。客观上要求管理方法要适应这些发展变化而适时创新。创新的途径很多，包括移植、稼接、集成、独创等方式途径，关键是要找准切入点，创造出切实符合自身特色、能极大提升发展实力的管理方法，实现质的飞跃。近年来，大庆油田以落实科学发展观为契机，围绕转变经济发展方式，深入探索国有企业在现有政治环境和体制机制下，推进科技创新、节能减排、社会责任、资源转型、和谐发展等管理领域的实践方法，总结提炼了一些有自身独到之处的管理模式，受到业内专家、行业主管和政府部门的高度评价。2007年以来，大庆油田共有150余项管理创新成果荣获黑龙江省和石油石化行业管理现代化创新成果奖，并荣获国家级企业管理现代化创新成果一等奖3项、二等奖3项，有一项成果荣获“神华杯”第二届中央企业青年创新奖，这在全国企业中也是独有的。其中，立体化节能减排的做法，对国有企业落实节能减排责任具有较强的示范作用，被国家行政学院列为高级领导干部研修内容，已经两次在中央和国家机关司局级干部专题研讨班上做主题报告。依靠这一管理方法，2009年与2000年相比，大庆油田在注水量增加13.38%、产液量增加18.45%、总井数增加81.60%的情况下，能耗总量降低了8.2%，2001至2009年累计节约615万吨标准煤。特别是“十一五”以来，在生产规模逐年扩大、开发难度日益加大、节能潜力逐渐减小的情况下，实现节能118万吨标煤，提前一年完成国家下达的“十一五”节能减排指标；同时，大庆油田建成了国内最大的工业污水处理系统和密闭化的生产工艺流程，实现全油田每年采出的4亿吨污水处理后全部回注地下，成为当今世界最大的污水利用示范区；2000年以来累计减少化学需氧量16228吨(COD排放量)，减少SO2排放量2272吨，废气排放达标率100%加强对油区的清污、平整和植被恢复；“绿色油田”建设不断深化，油田绿化覆盖率达24%以上，在世界各大以盐碱沼泽地为主要覆盖区域的油田中居于前列。