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摘 要：我国劳动密集型的中小企业或多或少都存在着为人诟病的问题：员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出。而本文的研究对象——海底捞餐厅，作为此类企业的一员，却没有身陷于劳资问题。其优秀的人力资源管理理念，堪称劳动密集型中小企业的典范。在本文中，我们将从人员招聘与配置系统、绩效管理系统、薪酬设计与管理系统、培训与开发系统、员工关系管理系统、人员再配置与退出系统六个方面入手，探究海底捞的成功之道以及存在的不足，为劳动密集型中小企业提供一个尽量优化的人力资源管理模式。
关键词：海底捞；劳动密集型中小企业；人力资源管理
1.1 人员招聘与配置系统
海底捞的人员选拔有以下特点：第一，海底捞员工的构成以低学历的农民工为主体，第二，大多数管理层岗位采取内部招募，第三，所有员工都必须从服务员做起。这种选拔和培养制度，为员工提供了较为公平的晋升机会，使每个员工都有机会晋升，并享有“门店业绩提成”等优厚待遇。基于这种选拔制度，员工的工作积极性和主观能动性会大大增加。
海底捞扩充员工采用内部推荐制，这种制度有利于获得可信度和素质较高的候选人，提高了招聘的质量。但此模式也带来了一些不利影响，由于很多员工是老乡、亲戚、朋友，裙带关系极易导致企业内部拉帮结派、勾心斗角，引起员工的不满，增加管理难度。
1.2 绩效管理系统
海底捞采用基于关键绩效指标（KPI）的绩效管理体系，对员工考核的主要内容是客户满意度（客户指标）、员工积极性（内部运营指标）和干部培养（学习与成长指标），对店长的主要考核是员工满意度、顾客满意度、干部培养和食品安全。此外，公司会召集独立第三方对餐厅进行体验评级。门店考核结果分成A，B，C 三个等级，一旦存在食品安全事故，则自动评为C级。门店考核结果会决定门店的排名及其他福利。
1.3 薪酬设计与管理系统
海底捞员工的薪酬建立在“员工发展途径”上，员工可以通过晋升或评级提高待遇。不同级别的员工，基本工资和分红均有区别。通过评级，不同岗位的薪酬差异可能达到相同甚至超越。比如功勋员工的薪酬可能会高于评级较低的领班甚至经理。
很多单位都会给员工奖金、给股东分红。在“奖金”的激励效果退化的大趋势下，海底撈独树一帜，给员工分红，大部分员工“分红”时都很自豪，因为他们感觉到了和别人不一样的待遇。
就员工薪酬而言，海底捞曾经采用“由管理层奖励优秀员工”制度，但由于管理成本较高，且容易造成不公，后改为计件工资制。例如计件传菜，使原本经常人手不够、上菜窗口有菜没人传的情况变成人在排队等菜，洗碗间、小吃房等有空的人都来端菜了。计件工资制使店铺在总支出不变的前提下，员工平均收入增长30%，服务质量有明显提高。此外，海底捞还与第三方合作开发应用程序，来计量员工的工作量。每名员工都会配发印件卡或佩戴可扫描手链，通过打卡的方式录入系统，系统自动统计、计算其工作量。除了薪酬以外，海底捞还实施了积分制度，积分高的员工可以得到奖励，如果员工由于违反各项规定被扣除积分，会直接影响其薪酬以及日后的晋升。店长的薪酬，不仅取决于他所管理餐厅的利润，也与其徒弟管理的餐厅挂钩，以鼓励他们培养更多有能力的店长。
1.4培训与开发系统
海底捞对新店长的培养采用师徒制，由店长推荐员工参加培训考试和评估，通过者有资格晋升为大堂经理；再由店长推荐候选人参加店长培训，通过评估，有机会成为店长。若候选人培训后未通过评估，则店长和候选人须支付培训费用。若店长未能通过绩效评估并被免除经理职位，他的师傅和师爷将受到经济的损失。相对地，店长不仅可以对自己管理的店享有业绩提成，还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成，促使店长尽可能多地培养出能力、品行都合格的徒弟店长，并带领、指导他们开拓新门店。员工培养采用师傅制，每一位员工入职时均获配一位师傅，在员工的职业生涯过程中定期提供指导及支持。同时，海底捞持续挑选优秀管理人员去商学院进修。
1.5 员工关系管理系统
积极的员工关系管理可以增强对优秀人才的吸引力，提升员工的忠诚度以及工作积极性，进而直接影响企业整体绩效。平等是每一个人的心理诉求。海底捞把此理念落到了实处，把平等和尊重作为员工管理的基石。一个企业能够真正的将员工作为一个平等的人来尊重，是营造和谐员工关系的第一步。
海底捞对每个员工都给予充分的信任，在管理上主要体现为充分授权。在海底捞，不只是店长有高度自主权，连服务员都有权送菜品、送礼物、给顾客免单。每个餐厅也需要设有自己的小金库，店长才能奖励员工、快速处理突发事故等等。
1.6 人员再配置与退出系统
人力资源再配置是组织根据实际工作中员工与职位的匹配程度或者员工个人因素，对员工重新评价，重新配置的过程。人力资源退出是企业人力资源管理职能的一个重要方面，合理的人员退出途径，会对员工产生适当的压力，压力又会产生适当的动力，促使员工潜能的充分发挥。海底捞有独特的反向竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。员工晋升实行竞聘上岗制度店长需要通过培训与考核；末位淘汰制度将不适合海底捞的员工剔除；人才退出制度，如：小区经理离职，给20万；大区经理离职，送一个店。三大制度同时促进了海底捞的良性发展。
2.总结
综上，海底捞的成功得益于其高效的职能模块系统。但其人力资源管理模式仍存在以下不足：1.人员选拔方面，长期依赖于内部招聘，所形成的裙带关系势必会增加员工管理的难度。2.员工激励方面，“分红”在刺激员工积极性的同时，有可能带来员工诱导顾客消费之类的问题，损害企业口碑。3.绩效考核方面，“员工满意度”和“顾客满意度”指标还需要进一步量化，使绩效考核更易于实施，避免出现虚假的考评结果。
若针对这些不足进行进一步调整，我们相信，海底捞一定会创造出独具特色的人力资源管理模式。
（作者单位：电子科技大学成都学院）
关键词：海底捞；劳动密集型中小企业；人力资源管理
1.1 人员招聘与配置系统
海底捞的人员选拔有以下特点：第一，海底捞员工的构成以低学历的农民工为主体，第二，大多数管理层岗位采取内部招募，第三，所有员工都必须从服务员做起。这种选拔和培养制度，为员工提供了较为公平的晋升机会，使每个员工都有机会晋升，并享有“门店业绩提成”等优厚待遇。基于这种选拔制度，员工的工作积极性和主观能动性会大大增加。
海底捞扩充员工采用内部推荐制，这种制度有利于获得可信度和素质较高的候选人，提高了招聘的质量。但此模式也带来了一些不利影响，由于很多员工是老乡、亲戚、朋友，裙带关系极易导致企业内部拉帮结派、勾心斗角，引起员工的不满，增加管理难度。
1.2 绩效管理系统
海底捞采用基于关键绩效指标（KPI）的绩效管理体系，对员工考核的主要内容是客户满意度（客户指标）、员工积极性（内部运营指标）和干部培养（学习与成长指标），对店长的主要考核是员工满意度、顾客满意度、干部培养和食品安全。此外，公司会召集独立第三方对餐厅进行体验评级。门店考核结果分成A，B，C 三个等级，一旦存在食品安全事故，则自动评为C级。门店考核结果会决定门店的排名及其他福利。
1.3 薪酬设计与管理系统
海底捞员工的薪酬建立在“员工发展途径”上，员工可以通过晋升或评级提高待遇。不同级别的员工，基本工资和分红均有区别。通过评级，不同岗位的薪酬差异可能达到相同甚至超越。比如功勋员工的薪酬可能会高于评级较低的领班甚至经理。
很多单位都会给员工奖金、给股东分红。在“奖金”的激励效果退化的大趋势下，海底撈独树一帜，给员工分红，大部分员工“分红”时都很自豪，因为他们感觉到了和别人不一样的待遇。
就员工薪酬而言，海底捞曾经采用“由管理层奖励优秀员工”制度，但由于管理成本较高，且容易造成不公，后改为计件工资制。例如计件传菜，使原本经常人手不够、上菜窗口有菜没人传的情况变成人在排队等菜，洗碗间、小吃房等有空的人都来端菜了。计件工资制使店铺在总支出不变的前提下，员工平均收入增长30%，服务质量有明显提高。此外，海底捞还与第三方合作开发应用程序，来计量员工的工作量。每名员工都会配发印件卡或佩戴可扫描手链，通过打卡的方式录入系统，系统自动统计、计算其工作量。除了薪酬以外，海底捞还实施了积分制度，积分高的员工可以得到奖励，如果员工由于违反各项规定被扣除积分，会直接影响其薪酬以及日后的晋升。店长的薪酬，不仅取决于他所管理餐厅的利润，也与其徒弟管理的餐厅挂钩，以鼓励他们培养更多有能力的店长。
1.4培训与开发系统
海底捞对新店长的培养采用师徒制，由店长推荐员工参加培训考试和评估，通过者有资格晋升为大堂经理；再由店长推荐候选人参加店长培训，通过评估，有机会成为店长。若候选人培训后未通过评估，则店长和候选人须支付培训费用。若店长未能通过绩效评估并被免除经理职位，他的师傅和师爷将受到经济的损失。相对地，店长不仅可以对自己管理的店享有业绩提成，还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成，促使店长尽可能多地培养出能力、品行都合格的徒弟店长，并带领、指导他们开拓新门店。员工培养采用师傅制，每一位员工入职时均获配一位师傅，在员工的职业生涯过程中定期提供指导及支持。同时，海底捞持续挑选优秀管理人员去商学院进修。
1.5 员工关系管理系统
积极的员工关系管理可以增强对优秀人才的吸引力，提升员工的忠诚度以及工作积极性，进而直接影响企业整体绩效。平等是每一个人的心理诉求。海底捞把此理念落到了实处，把平等和尊重作为员工管理的基石。一个企业能够真正的将员工作为一个平等的人来尊重，是营造和谐员工关系的第一步。
海底捞对每个员工都给予充分的信任，在管理上主要体现为充分授权。在海底捞，不只是店长有高度自主权，连服务员都有权送菜品、送礼物、给顾客免单。每个餐厅也需要设有自己的小金库，店长才能奖励员工、快速处理突发事故等等。
1.6 人员再配置与退出系统
人力资源再配置是组织根据实际工作中员工与职位的匹配程度或者员工个人因素，对员工重新评价，重新配置的过程。人力资源退出是企业人力资源管理职能的一个重要方面，合理的人员退出途径，会对员工产生适当的压力，压力又会产生适当的动力，促使员工潜能的充分发挥。海底捞有独特的反向竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。员工晋升实行竞聘上岗制度店长需要通过培训与考核；末位淘汰制度将不适合海底捞的员工剔除；人才退出制度，如：小区经理离职，给20万；大区经理离职，送一个店。三大制度同时促进了海底捞的良性发展。
2.总结
综上，海底捞的成功得益于其高效的职能模块系统。但其人力资源管理模式仍存在以下不足：1.人员选拔方面，长期依赖于内部招聘，所形成的裙带关系势必会增加员工管理的难度。2.员工激励方面，“分红”在刺激员工积极性的同时，有可能带来员工诱导顾客消费之类的问题，损害企业口碑。3.绩效考核方面，“员工满意度”和“顾客满意度”指标还需要进一步量化，使绩效考核更易于实施，避免出现虚假的考评结果。
若针对这些不足进行进一步调整，我们相信，海底捞一定会创造出独具特色的人力资源管理模式。
（作者单位：电子科技大学成都学院）