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如何避免公司政治发展为权力斗争?对于中国企业而言，首先要有契约，更重要的是，要在“契约”后面加上“精神”。也就是说，必须找到能够为现代公司组织提供文化支撑的价值观。
毛泽东有段名言，大意是“有人的地方就会有斗争”。这话包含着部分真理：由于每个人的性格、知识背景、利益等各不相同，在任何一个组织中，总是会有大大小小、各式各样的冲突。这一点，不论古今中外，概莫能免。作为现代社会最重要的组织形态之一，公司内部同样充满了各种冲突和矛盾，它们往往被人们冠以一个“贬义”词：“公司政治”。
公司政治：决策稳定剂?
尽管大部分人都对“公司政治”抱有厌恶感，但如果将“公司政治”视为组织体内必须完全清除的“肿瘤”，不仅没有可行性，也有失偏颇。正像每一枚硬币都有其两面，“公司政治”的存在确实会对企业的效率产生负面影响，但另一方面它也自有其功能，即能在一定程度上消解企业错误决策带来的损害。
在具体的商业环境中，企业的决策要受两个因素的制约：外部的经济和社会环境，以及内部的资源禀赋。一个决策对企业的长远发展是否有益，从根本上来说，并不取决于它多么富有创意和远见，或者它多么富有效率，能够为企业带来超额利润，而是取决于它在多大程度上契合了内部和外部各种复杂因素的约束，并在这样的约束条件下找到最具效率的方法。因此，尽可能地考虑到企业各种内外因素的制约和人们各自的利益需求，才能制定出相对正确的决策，帮助企业避免因错误决策而付出惨痛代价。
要达到这个目标，一个办法是尽量让组织的全部成员参与到决策的形成过程中。民主制度在现代社会中最大的组织——国家中起到的正是这样的作用。但是公司与国家不同，国家通常并不把效率作为优先的考虑的问题，而公司是一个单一的目标组织，必然是效率优先。国家组织中适用的民主制度在公司中会因为过于低效而无法运转。对公司而言，目前最有效的做法只能是通过人数非常有限的董事会来作出决策。
问题在于，在一个专业化分工越来越细密、价值观越来越趋向多元的时代里，不论这个决策层拥有多么超人的知识和智慧，也不可能完整地了解各种可能影响决策正确性和实施效果的因素。而且，决策层内部也经常会出现不一致的意见，尽管这可以通过简单的投票解决，但并不能保证投票的结果恰好选中正确的意见。
当一个错误的决策被通过并付诸实施的时候，组织内部那些可能会受到这一决策不利影响的成员，就会出于自身利益的考虑运用种种办法推诿、抵制，令这个决策远远背离决策者的初衷。这一过程总是以“公司政治”的面目出现，但它的实际作用是对决策的一种修正，最终降低错误决策带来的损害。
从这个角度来看，一个没有“公司政治”、领导者具有绝对权威、所有来自他的命令全部可以“令行禁止”的公司，就像一个极权统治下的国家一样极度危险，并且极易酿成巨大灾难。因此，有些欧美公司会用人为制造的“公司政治”来达到降低风险的目的，下面这个案例就具有一定代表性。
一位曾在民营企业工作的员工跳槽到美国一家著名高科技公司，却发现自己进入了一个“公司政治”的漩涡——几乎每一个项目都会召开全球电话会议，参加会议的很多部门与该项目并无直接关系，却总是提出千奇百怪的问题要求解答。最让她感到难以接受的，是这些部门常会出于自身利益的考虑而不积极配合决策的执行，最终导致项目延缓或搁置。在她看来，这样的“公司政治”大大拖累了工作进度，远远比不上民营企业中老板拍板、下属执行的高效率。但是正如前文分析的那样，“公司政治”降低了公司做错事的风险，这家美国公司已经在其行业中雄居垄断地位几十年，而“大干快上”的民营企业往往只有数年寿命，这足以说明“公司政治”在一定程度上扮演了“稳定剂”的角色。
“以江湖的方式进人，以商人的方式退出”
“公司政治”不分中外，并非某国公司的特色。但是与国外公司相比，中国企业的“公司政治”更容易演变为恶性的权力斗争。由于公司高层权力斗争而导致企业衰落的例子不胜枚举。这的确是中国公司的一个“特色”。
中国公司容易陷入权力斗争的漩涡，其根本原因不是中国人有斗争的嗜好或者权力倾轧的传统文化，而是作为“舶来品”的公司组织缺乏支撑它的社会文化基础，其中最核心的问题就是“契约精神”的普遍匮乏。
作为一种组织，公司不是独立于社会存在的，即使最复杂的现代公司组织，都离不开其所处社会的文化给予它的支撑。公司如果是一幢楼房，社会文化就是地基，人们不会看到地基，但如果没有它，结构再结实的楼房也会瞬间倒塌。
诞生于欧美的现代公司组织，其“地基”建立在基督教文化传统、文艺复兴、法国大革命和美国独立革命等一脉相承的基础上，最终形成了自由主义契约精神。它强调个人权利，强调政府与公民之间的社会契约，在契约下公民制定法律并同意加以遵守，对于契约的尊重在西方社会中是人们共同的价值观。
正是因为具备这一共识，欧美公司中虽然存在“公司政治”，但冲突和矛盾是在明确的合同、制度等契约的框架内进行的，从而是可控的。即使公司发生大的变动，人们也只需“按约行事”。
然而在中国，并不存在西方社会的文化基础。中国社会强调以伦理关系内的等级制度，以及按照血缘远近进行权力和利益分配的原则。所有这些制度和原则，并不是以明确的合约出现，而是以“习惯法”的形式来调整组织内成员之间的利益关系。这造成中国社会两个重要的特点：一是“熟人社会”，二是利益分配信息的非透明化。
在传统中国社会中，当人们需要同陌生人组成一个组织的时候，通常就会采取“拟制血亲”的办法形成维系利益关系的信任纽带，将陌生人变成“熟人”，最典型的就是“结拜兄弟”。由于缺乏明确的利益分配契约，“结拜兄弟”几乎总是会这样收场：一方或几方都认为自己付出很多，却并未得到期待中的回报，维护和夺回自己利益的途径只剩下一个：攫取能够主导利益分配的权力。“兄弟”分裂、权力倾轧、组织瓦解是不可避免的结果。最终，人们会完全丧失对他人的信任，每一个人都成为社会中的孤岛。
只有不到30年历史的中国公司还没有接受西方社会的“契约精神”作为组织存在的“地基”，只能在传统的组织文化里寻找支撑。虽然没有极端到“结拜兄弟”，但大多数中国的创业企业确实是像冯仑所说，“以江湖的方式进入”，缺乏明确的契约规定彼此的权利义务，从根本上说，也缺乏对契约的尊重，因此就失去了“以商人的方式退出”的可能性。最终往往以权力斗争夺取利益、公司震荡受损结局。
只有很少的中国企业能够从一开始就按照“商人的方式”建立契约关系，并且最终依靠契约来解决问题。携程和如家两家上市公司的创业团队就成为一个很特殊的案例，这个四人团队原本是校友和朋友关系，创业期间也经历了团队成员之间的冲突。如家的创始 人之一季琦甚至在公司准备上市的时候出局，如果在其他民营企业中，这足以酿成一场将企业拖入深渊的恶斗，但是如家的权力过渡却波澜不惊。这里面固然有创业团队的海外教育和职业背景、上海地域文化特点、团队成员性格特点等因素，然而究其根本，还在于企业创立之初就有清晰的股权划分，契约得到了各方的遵守。因此，虽然创始人离开了公司，但是他没有失去股份，利益有明确的保障。
奇虎董事长周鸿袢说，中国企业在成功之后通常会“抹桌子”——掌握最大权力的人独享利益而将合作者清理出局。携程、如家创业团队基于契约的利益分配不仅避免了公司震荡，也给中国企业做出了一个有益的示范。正是在这一点上，这个创业团队堪称“第一团队”。
避免公司政治演变为“权力斗争”
携程、如家创业团队的案例证明，中国企业是有可能按照“契约精神”的原则处理利益分歧，从而避免因权力斗争导致企业受损的。从技术层面上看，避免权力斗争的最重要措施就是在公司创立之初制定明确合理的契约，对公司成员的责任和利益分配作出详细的规定。在有风险投资介入的企业中，由于资本的要求，这一点已经比较容易做到了。
但只靠这一点，并不能保证公司远离权力斗争。因为契约最终发挥作用，还需要受契约约束的各方不管外界条件如何变化，都能在契约的框架下解决纷争。一个没有清晰利益分配约定的组织是危险的，一个仅仅依靠利益纽带维系的组织同样是危险的。对更大利益的渴望最终将会使组织成员把一切契约抛之脑后，在并无契约文化传统的中国，这种情况几乎会无可避免地发生。
因此，携程、如家的案例又带有相当大的偶然性。如果董事会剥夺了如家出局的创始人的股权，如果这位创始人认为所持有的股份并不能弥补他的损失，接踵而至的必然会是双方的恶斗。这个局面没有出现，很大程度上是因为团队成员均有海外学习和工作的经历，了解西方企业的行事规则，自身又能够从长远利益着眼考虑问题，使他们得以在原有的契约框架内完成权力转移。
因此，对于中国公司而言，制定契约只是第一步，更重要的是要在“契约”后面加上“精神”两个字。也就是说，必须找到能够为现代公司组织提供文化支撑的价值观。
正如前文所述，现代公司组织诞生于西方，与之最为契合的价值观是西方社会主流的自由主义思想。在中国，尽管自由主义思想在知识分子中有较为广泛的传播，但整个社会并无这样的文化基础。期待以西式的“契约精神”作为中国公司的文化地基，就个别企业而言或许可行，但就中国公司整体来说，此路不通。
中国公司需要在现实的约束条件——中国的文化传统之下寻找能够支撑现代企业组织的价值观，这并非没有可能。同属东亚文化圈的日本就是在本国文化传统的基础上发展出独特的公司组织文化，在制造领域内创造出了超越美国大规模生产方式的精益生产。同日本相比，中国有更多可资利用的文化资源，例如曾经有过数百年辉煌历史的山西票号，其组织文化就与现代企业组织有诸多相通之处。此外，当代的中国企业家也逐渐开始从传统文化中汲取养分，使之成为公司价值观的来源之一，例如以生产太阳能热水器知名的山东皇明创始人黄鸣，就致力于以儒家文化作为公司的价值观。
在中国现实的社会条件下，为企业寻找价值观的路途注定会是一条艰难之路，但这是一个不能逃避的旅程。这不仅是为了让企业远离权力斗争，保持平稳发展，它还意味着，中国企业如果想摆脱“世界工厂”的命运，具备与发达国家角力的能力，就必须在企业价值观上有创造性的突破。
毛泽东有段名言，大意是“有人的地方就会有斗争”。这话包含着部分真理：由于每个人的性格、知识背景、利益等各不相同，在任何一个组织中，总是会有大大小小、各式各样的冲突。这一点，不论古今中外，概莫能免。作为现代社会最重要的组织形态之一，公司内部同样充满了各种冲突和矛盾，它们往往被人们冠以一个“贬义”词：“公司政治”。
公司政治：决策稳定剂?
尽管大部分人都对“公司政治”抱有厌恶感，但如果将“公司政治”视为组织体内必须完全清除的“肿瘤”，不仅没有可行性，也有失偏颇。正像每一枚硬币都有其两面，“公司政治”的存在确实会对企业的效率产生负面影响，但另一方面它也自有其功能，即能在一定程度上消解企业错误决策带来的损害。
在具体的商业环境中，企业的决策要受两个因素的制约：外部的经济和社会环境，以及内部的资源禀赋。一个决策对企业的长远发展是否有益，从根本上来说，并不取决于它多么富有创意和远见，或者它多么富有效率，能够为企业带来超额利润，而是取决于它在多大程度上契合了内部和外部各种复杂因素的约束，并在这样的约束条件下找到最具效率的方法。因此，尽可能地考虑到企业各种内外因素的制约和人们各自的利益需求，才能制定出相对正确的决策，帮助企业避免因错误决策而付出惨痛代价。
要达到这个目标，一个办法是尽量让组织的全部成员参与到决策的形成过程中。民主制度在现代社会中最大的组织——国家中起到的正是这样的作用。但是公司与国家不同，国家通常并不把效率作为优先的考虑的问题，而公司是一个单一的目标组织，必然是效率优先。国家组织中适用的民主制度在公司中会因为过于低效而无法运转。对公司而言，目前最有效的做法只能是通过人数非常有限的董事会来作出决策。
问题在于，在一个专业化分工越来越细密、价值观越来越趋向多元的时代里，不论这个决策层拥有多么超人的知识和智慧，也不可能完整地了解各种可能影响决策正确性和实施效果的因素。而且，决策层内部也经常会出现不一致的意见，尽管这可以通过简单的投票解决，但并不能保证投票的结果恰好选中正确的意见。
当一个错误的决策被通过并付诸实施的时候，组织内部那些可能会受到这一决策不利影响的成员，就会出于自身利益的考虑运用种种办法推诿、抵制，令这个决策远远背离决策者的初衷。这一过程总是以“公司政治”的面目出现，但它的实际作用是对决策的一种修正，最终降低错误决策带来的损害。
从这个角度来看，一个没有“公司政治”、领导者具有绝对权威、所有来自他的命令全部可以“令行禁止”的公司，就像一个极权统治下的国家一样极度危险，并且极易酿成巨大灾难。因此，有些欧美公司会用人为制造的“公司政治”来达到降低风险的目的，下面这个案例就具有一定代表性。
一位曾在民营企业工作的员工跳槽到美国一家著名高科技公司，却发现自己进入了一个“公司政治”的漩涡——几乎每一个项目都会召开全球电话会议，参加会议的很多部门与该项目并无直接关系，却总是提出千奇百怪的问题要求解答。最让她感到难以接受的，是这些部门常会出于自身利益的考虑而不积极配合决策的执行，最终导致项目延缓或搁置。在她看来，这样的“公司政治”大大拖累了工作进度，远远比不上民营企业中老板拍板、下属执行的高效率。但是正如前文分析的那样，“公司政治”降低了公司做错事的风险，这家美国公司已经在其行业中雄居垄断地位几十年，而“大干快上”的民营企业往往只有数年寿命，这足以说明“公司政治”在一定程度上扮演了“稳定剂”的角色。
“以江湖的方式进人，以商人的方式退出”
“公司政治”不分中外，并非某国公司的特色。但是与国外公司相比，中国企业的“公司政治”更容易演变为恶性的权力斗争。由于公司高层权力斗争而导致企业衰落的例子不胜枚举。这的确是中国公司的一个“特色”。
中国公司容易陷入权力斗争的漩涡，其根本原因不是中国人有斗争的嗜好或者权力倾轧的传统文化，而是作为“舶来品”的公司组织缺乏支撑它的社会文化基础，其中最核心的问题就是“契约精神”的普遍匮乏。
作为一种组织，公司不是独立于社会存在的，即使最复杂的现代公司组织，都离不开其所处社会的文化给予它的支撑。公司如果是一幢楼房，社会文化就是地基，人们不会看到地基，但如果没有它，结构再结实的楼房也会瞬间倒塌。
诞生于欧美的现代公司组织，其“地基”建立在基督教文化传统、文艺复兴、法国大革命和美国独立革命等一脉相承的基础上，最终形成了自由主义契约精神。它强调个人权利，强调政府与公民之间的社会契约，在契约下公民制定法律并同意加以遵守，对于契约的尊重在西方社会中是人们共同的价值观。
正是因为具备这一共识，欧美公司中虽然存在“公司政治”，但冲突和矛盾是在明确的合同、制度等契约的框架内进行的，从而是可控的。即使公司发生大的变动，人们也只需“按约行事”。
然而在中国，并不存在西方社会的文化基础。中国社会强调以伦理关系内的等级制度，以及按照血缘远近进行权力和利益分配的原则。所有这些制度和原则，并不是以明确的合约出现，而是以“习惯法”的形式来调整组织内成员之间的利益关系。这造成中国社会两个重要的特点：一是“熟人社会”，二是利益分配信息的非透明化。
在传统中国社会中，当人们需要同陌生人组成一个组织的时候，通常就会采取“拟制血亲”的办法形成维系利益关系的信任纽带，将陌生人变成“熟人”，最典型的就是“结拜兄弟”。由于缺乏明确的利益分配契约，“结拜兄弟”几乎总是会这样收场：一方或几方都认为自己付出很多，却并未得到期待中的回报，维护和夺回自己利益的途径只剩下一个：攫取能够主导利益分配的权力。“兄弟”分裂、权力倾轧、组织瓦解是不可避免的结果。最终，人们会完全丧失对他人的信任，每一个人都成为社会中的孤岛。
只有不到30年历史的中国公司还没有接受西方社会的“契约精神”作为组织存在的“地基”，只能在传统的组织文化里寻找支撑。虽然没有极端到“结拜兄弟”，但大多数中国的创业企业确实是像冯仑所说，“以江湖的方式进入”，缺乏明确的契约规定彼此的权利义务，从根本上说，也缺乏对契约的尊重，因此就失去了“以商人的方式退出”的可能性。最终往往以权力斗争夺取利益、公司震荡受损结局。
只有很少的中国企业能够从一开始就按照“商人的方式”建立契约关系，并且最终依靠契约来解决问题。携程和如家两家上市公司的创业团队就成为一个很特殊的案例，这个四人团队原本是校友和朋友关系，创业期间也经历了团队成员之间的冲突。如家的创始 人之一季琦甚至在公司准备上市的时候出局，如果在其他民营企业中，这足以酿成一场将企业拖入深渊的恶斗，但是如家的权力过渡却波澜不惊。这里面固然有创业团队的海外教育和职业背景、上海地域文化特点、团队成员性格特点等因素，然而究其根本，还在于企业创立之初就有清晰的股权划分，契约得到了各方的遵守。因此，虽然创始人离开了公司，但是他没有失去股份，利益有明确的保障。
奇虎董事长周鸿袢说，中国企业在成功之后通常会“抹桌子”——掌握最大权力的人独享利益而将合作者清理出局。携程、如家创业团队基于契约的利益分配不仅避免了公司震荡，也给中国企业做出了一个有益的示范。正是在这一点上，这个创业团队堪称“第一团队”。
避免公司政治演变为“权力斗争”
携程、如家创业团队的案例证明，中国企业是有可能按照“契约精神”的原则处理利益分歧，从而避免因权力斗争导致企业受损的。从技术层面上看，避免权力斗争的最重要措施就是在公司创立之初制定明确合理的契约，对公司成员的责任和利益分配作出详细的规定。在有风险投资介入的企业中，由于资本的要求，这一点已经比较容易做到了。
但只靠这一点，并不能保证公司远离权力斗争。因为契约最终发挥作用，还需要受契约约束的各方不管外界条件如何变化，都能在契约的框架下解决纷争。一个没有清晰利益分配约定的组织是危险的，一个仅仅依靠利益纽带维系的组织同样是危险的。对更大利益的渴望最终将会使组织成员把一切契约抛之脑后，在并无契约文化传统的中国，这种情况几乎会无可避免地发生。
因此，携程、如家的案例又带有相当大的偶然性。如果董事会剥夺了如家出局的创始人的股权，如果这位创始人认为所持有的股份并不能弥补他的损失，接踵而至的必然会是双方的恶斗。这个局面没有出现，很大程度上是因为团队成员均有海外学习和工作的经历，了解西方企业的行事规则，自身又能够从长远利益着眼考虑问题，使他们得以在原有的契约框架内完成权力转移。
因此，对于中国公司而言，制定契约只是第一步，更重要的是要在“契约”后面加上“精神”两个字。也就是说，必须找到能够为现代公司组织提供文化支撑的价值观。
正如前文所述，现代公司组织诞生于西方，与之最为契合的价值观是西方社会主流的自由主义思想。在中国，尽管自由主义思想在知识分子中有较为广泛的传播，但整个社会并无这样的文化基础。期待以西式的“契约精神”作为中国公司的文化地基，就个别企业而言或许可行，但就中国公司整体来说，此路不通。
中国公司需要在现实的约束条件——中国的文化传统之下寻找能够支撑现代企业组织的价值观，这并非没有可能。同属东亚文化圈的日本就是在本国文化传统的基础上发展出独特的公司组织文化，在制造领域内创造出了超越美国大规模生产方式的精益生产。同日本相比，中国有更多可资利用的文化资源，例如曾经有过数百年辉煌历史的山西票号，其组织文化就与现代企业组织有诸多相通之处。此外，当代的中国企业家也逐渐开始从传统文化中汲取养分，使之成为公司价值观的来源之一，例如以生产太阳能热水器知名的山东皇明创始人黄鸣，就致力于以儒家文化作为公司的价值观。
在中国现实的社会条件下，为企业寻找价值观的路途注定会是一条艰难之路，但这是一个不能逃避的旅程。这不仅是为了让企业远离权力斗争，保持平稳发展，它还意味着，中国企业如果想摆脱“世界工厂”的命运，具备与发达国家角力的能力，就必须在企业价值观上有创造性的突破。