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摘要：成功的建筑项目不仅要注重施工质量、施工进度，对工程的成本控制更是关键。但目前很多企业在成本控制这块还存在许多问题。本文简要分析了建筑工程项目成本控制管理存在的一些问题，并提出想应的解决措施。
关键词: 工程项目 成本控制 对策
前言
工程项目成本控制管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用，实现目标利润，创造良好经济效益的一种科学的管理活动。当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善、管理水平低等问题，造成成本支出大、效益低下的不良局面。
1 工程成本控制管理概述
建筑工程成本是指生产建筑产品过程中实际发生的工、料、费用投入，它反映企业劳动生产率的高低和材料的节约程度、机械设备的利用情况，以及施工组织劳动组织、管理水平等施工经营管理活动的全部情况。所以，工程成本指标能反映施工企业的经营活动成果，是评定企业工作质量的一个综合指标。能够及早发现施工现场活动的成本超支或有可能超支，以便有机会采取补救措施，尽量消除超支带来的影响或将影响降至最低，对工程项目管理是至关重要的。因此需要在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目建设过程中所产生的费用进行有效的计划、组织、控制以实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好的经济效益。
2 工程项目成本控制管理中存在的主要问题
2.1 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，各业务部门主管及管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。比如某项目因技术人员提出科学经济的施工方案，为项目部节省几十万元支出，如对此不进行表彰奖励，就会在一定程度上挫伤技术人员的积极性，不利于进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。
2.2 忽视工程项目质量成本的管理和控制
长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，或者过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益，而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；后者利润指数可能很高，但因质量上不去，会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。
2.3 忽视工程项目工期成本的管理和控制
工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证期往往会引起成本的变化。有些施工企业对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究，盲目地赶工期要进度，势必造成工程成本的额外增加。
2.4 项目管理人员经济观念不强
多数施工企业项目部普遍存在一种现象，项目部各部门间缺乏横向沟通。即在项目内部，技术部门只负责技术和质量，计划部门只按工程进度计价不管质量是否合格，物资部门只负责材料的采购及进场点验。这样表面上看职责分明，但技术部门为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会增大了成本；而物资部门若采购高强高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
3 工程项目成本管理中存在问题的对策
3.1 加强成本控制管理体系
施工项目的成本管理是施工项目管理水平的综合体现，首先，施工企业应明确项目成本控制和质量控制等方面的责任和相应的奖罚，提高项目部门的积极性。其次，项目经理作为项目的直接负责人应该领导项目小组制订工程关于成本控制的具体措施，组织项目小组的成员培训，强化成本控制理念，建立适合工程项目的成本核算的责任制岗位，定位项目小组成员在其中的作用、地位和责任以及考核奖励的办法，还要就工程成本控制的情况进行定期检查，找出其中的问题并及时总结经验和工作中的不足，使之与项目组人员绩效挂钩，按项目组内部的奖罚措施实施奖罚。
3.2 明确工程成本控制的内容进行成本控制
但不能靠降低工程質量来缩减成本。在工程项目中，我们所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协定的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己的经济损失和应有的索赔条款不能成立，所以必须细致周密地订立严谨的合同条款。在各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏；再根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，开展编制施工预算、成本计划，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等翔实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目能按预期的目标顺利完成。
材料费在工程造价中一般都占60%左右，所以材料管理必须是全方位、全过程管理。材料控制主要靠减少材料的采购、运输、收发、保管等环节的损耗来节约采购费用。
（1）要求质料采购员负担起降低采购成本的责任，企业狠抓采购监视管理，力图采购部门购进的是物美价廉的产品，防止在材料的采购过程中出现采购员通过特定渠道采购材料从中获取私利的情况。并且采购的材料价格需要经价格评审小组人员询价、评审、定价再签订采购合同。
（2）材料验收管理，要在规定的地点进行验磅、押车、量方、查数等，实事求是地进行验收，保证进场材料质优、价廉、数目无差错。
（3）材料的入库管理，对于所有进场材料、设备、周转材料均应办理入库手续，保管员依据材料员的验收单办理入库手续，个别不能及时办理的，应先登记数量，尽快补办手续。
（4）材料出库管理，仓管员凭领料单发放材料，杜绝无领料单发放材料，对于周转使用的材料、物品、设备、劳保用品等催促退库回收，损坏的要明确责任人报会计扣款做好材料领取管理，杜绝材料的浪费，并采用合理的方法堆放现场材料，减少二次搬运以节约成本。
（5）材料用量控制，在工程施工中，材料成本的低落重要来自质料用量的节省，要使质料的质量有保证，数目有控制，就必须增强质料的现场管理，做到职责明确，管用一体，材料进场后，管理职员要凭据施工筹划用量对民工队伍使用材料量进行监视，并设定超罚、节奖的相关措施，变更其积极性，以节省用量。
（6）通常出现工程竣工后，剩余材料易丢失，所以要对工程扫尾事情中的材料清查、接纳入库，对材料的管理做到善始善终，避免不必要的浪费。
质量控制，有的企业片面强调工程的成本控制，为了追求降低成本提高利润而忽视了质量，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外费用，还给企业带来了名誉上的损失。即使单从利益的方面来说也是不可取的，为了降低成本而使质量降低，也许降低了工程项目所消耗的费用，但是也降低了企业的品牌价值和名誉，明显是涸泽而渔的做法。而有的项目经理为了免于承担质量责任，往往就片面地强调质量，而不进行成本的控制，这就降低了施工企业的经济效益，不利于企业快而好的发展；所以在施工过程中，要严把质量关，应该定期对工程项目进行质量检测，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。并在技术允许的情况下，可以使用一些新技术，以在保证质量的同时也提高效率，从而节约了成本。
费用控制，在施工过程中，费用控制人员根据项目实际每月完成的实际工程量计算各道工序的实际完成工日，并与计划施工工日、预算工日相比较，并就结果及时记录分析。精简一些不必要的管理机构，减少不必要的支出和职工福利费支出；对一些低值易耗品要做好记录，按计划支出。加强人工费管理，做好人工成本的有效控制，施工操作人员要择优筛选技术好、素质高、工作稳定、作风顽强的成建制的劳务队伍，实行动态管理。合理安排好施工作业面，提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务考核计量和结算，实行多劳多得。在施工中，要做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动生产率，降低工资费用。建筑企业是劳动密集型行业，劳动生产率的提高意味着单位工程的用工减少，单位时间内完成工程数量增加，这样不仅能够减少成本中的人工费，而且还相应地降低其他费用。
4 结语
建筑项目的成本控制管理是一个非常复杂的问题，涉及很多方面。在竞争日益激烈的今天，企业之间所比拼的就是品牌加价格，质量是企业品牌的基础，成本又是制定价格的基础，所以如何在保证质量的前提下，降低工程项目的成本已经成为企业快而好的发展的基本条件。本文通过对工程项目成本控制中的浅析，提出了一些建议，希望施工企业能对成本控制予以重视。
关键词: 工程项目 成本控制 对策
前言
工程项目成本控制管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用，实现目标利润，创造良好经济效益的一种科学的管理活动。当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善、管理水平低等问题，造成成本支出大、效益低下的不良局面。
1 工程成本控制管理概述
建筑工程成本是指生产建筑产品过程中实际发生的工、料、费用投入，它反映企业劳动生产率的高低和材料的节约程度、机械设备的利用情况，以及施工组织劳动组织、管理水平等施工经营管理活动的全部情况。所以，工程成本指标能反映施工企业的经营活动成果，是评定企业工作质量的一个综合指标。能够及早发现施工现场活动的成本超支或有可能超支，以便有机会采取补救措施，尽量消除超支带来的影响或将影响降至最低，对工程项目管理是至关重要的。因此需要在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目建设过程中所产生的费用进行有效的计划、组织、控制以实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好的经济效益。
2 工程项目成本控制管理中存在的主要问题
2.1 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，各业务部门主管及管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。比如某项目因技术人员提出科学经济的施工方案，为项目部节省几十万元支出，如对此不进行表彰奖励，就会在一定程度上挫伤技术人员的积极性，不利于进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。
2.2 忽视工程项目质量成本的管理和控制
长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，或者过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益，而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；后者利润指数可能很高，但因质量上不去，会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。
2.3 忽视工程项目工期成本的管理和控制
工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证期往往会引起成本的变化。有些施工企业对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究，盲目地赶工期要进度，势必造成工程成本的额外增加。
2.4 项目管理人员经济观念不强
多数施工企业项目部普遍存在一种现象，项目部各部门间缺乏横向沟通。即在项目内部，技术部门只负责技术和质量，计划部门只按工程进度计价不管质量是否合格，物资部门只负责材料的采购及进场点验。这样表面上看职责分明，但技术部门为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会增大了成本；而物资部门若采购高强高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
3 工程项目成本管理中存在问题的对策
3.1 加强成本控制管理体系
施工项目的成本管理是施工项目管理水平的综合体现，首先，施工企业应明确项目成本控制和质量控制等方面的责任和相应的奖罚，提高项目部门的积极性。其次，项目经理作为项目的直接负责人应该领导项目小组制订工程关于成本控制的具体措施，组织项目小组的成员培训，强化成本控制理念，建立适合工程项目的成本核算的责任制岗位，定位项目小组成员在其中的作用、地位和责任以及考核奖励的办法，还要就工程成本控制的情况进行定期检查，找出其中的问题并及时总结经验和工作中的不足，使之与项目组人员绩效挂钩，按项目组内部的奖罚措施实施奖罚。
3.2 明确工程成本控制的内容进行成本控制
但不能靠降低工程質量来缩减成本。在工程项目中，我们所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协定的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己的经济损失和应有的索赔条款不能成立，所以必须细致周密地订立严谨的合同条款。在各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏；再根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，开展编制施工预算、成本计划，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等翔实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目能按预期的目标顺利完成。
材料费在工程造价中一般都占60%左右，所以材料管理必须是全方位、全过程管理。材料控制主要靠减少材料的采购、运输、收发、保管等环节的损耗来节约采购费用。
（1）要求质料采购员负担起降低采购成本的责任，企业狠抓采购监视管理，力图采购部门购进的是物美价廉的产品，防止在材料的采购过程中出现采购员通过特定渠道采购材料从中获取私利的情况。并且采购的材料价格需要经价格评审小组人员询价、评审、定价再签订采购合同。
（2）材料验收管理，要在规定的地点进行验磅、押车、量方、查数等，实事求是地进行验收，保证进场材料质优、价廉、数目无差错。
（3）材料的入库管理，对于所有进场材料、设备、周转材料均应办理入库手续，保管员依据材料员的验收单办理入库手续，个别不能及时办理的，应先登记数量，尽快补办手续。
（4）材料出库管理，仓管员凭领料单发放材料，杜绝无领料单发放材料，对于周转使用的材料、物品、设备、劳保用品等催促退库回收，损坏的要明确责任人报会计扣款做好材料领取管理，杜绝材料的浪费，并采用合理的方法堆放现场材料，减少二次搬运以节约成本。
（5）材料用量控制，在工程施工中，材料成本的低落重要来自质料用量的节省，要使质料的质量有保证，数目有控制，就必须增强质料的现场管理，做到职责明确，管用一体，材料进场后，管理职员要凭据施工筹划用量对民工队伍使用材料量进行监视，并设定超罚、节奖的相关措施，变更其积极性，以节省用量。
（6）通常出现工程竣工后，剩余材料易丢失，所以要对工程扫尾事情中的材料清查、接纳入库，对材料的管理做到善始善终，避免不必要的浪费。
质量控制，有的企业片面强调工程的成本控制，为了追求降低成本提高利润而忽视了质量，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外费用，还给企业带来了名誉上的损失。即使单从利益的方面来说也是不可取的，为了降低成本而使质量降低，也许降低了工程项目所消耗的费用，但是也降低了企业的品牌价值和名誉，明显是涸泽而渔的做法。而有的项目经理为了免于承担质量责任，往往就片面地强调质量，而不进行成本的控制，这就降低了施工企业的经济效益，不利于企业快而好的发展；所以在施工过程中，要严把质量关，应该定期对工程项目进行质量检测，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。并在技术允许的情况下，可以使用一些新技术，以在保证质量的同时也提高效率，从而节约了成本。
费用控制，在施工过程中，费用控制人员根据项目实际每月完成的实际工程量计算各道工序的实际完成工日，并与计划施工工日、预算工日相比较，并就结果及时记录分析。精简一些不必要的管理机构，减少不必要的支出和职工福利费支出；对一些低值易耗品要做好记录，按计划支出。加强人工费管理，做好人工成本的有效控制，施工操作人员要择优筛选技术好、素质高、工作稳定、作风顽强的成建制的劳务队伍，实行动态管理。合理安排好施工作业面，提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务考核计量和结算，实行多劳多得。在施工中，要做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动生产率，降低工资费用。建筑企业是劳动密集型行业，劳动生产率的提高意味着单位工程的用工减少，单位时间内完成工程数量增加，这样不仅能够减少成本中的人工费，而且还相应地降低其他费用。
4 结语
建筑项目的成本控制管理是一个非常复杂的问题，涉及很多方面。在竞争日益激烈的今天，企业之间所比拼的就是品牌加价格，质量是企业品牌的基础，成本又是制定价格的基础，所以如何在保证质量的前提下，降低工程项目的成本已经成为企业快而好的发展的基本条件。本文通过对工程项目成本控制中的浅析，提出了一些建议，希望施工企业能对成本控制予以重视。