我在瑞典读大学时学的是物理专业，瑞典的教育系统要求学生在假期要到企业里实习。我那时已经对进企业做研发产生了兴趣，我想有什么行业可以是我就业的方向——我所学专业的对口行业—个是钢铁、一个是半导体。
　　那时我对山特维克这家公司有一些了解，知道他们使用了很多先进的制造材料，比如钻石、硬质合金等等，对研发非常重视。于是，我在1976年毕业前的暑假申请到山特维克在斯德哥尔摩的实验室工作。做完了实习以后开始写论文，那时我已经喜欢上了在这里做研发的工作。写完论文后我提出申请，问能否留在这里工作。
　　于是，从那时起到现在，我已经在这里工作了34年。
　　
　　抓住机会后不要迷失
　　
　　在山特维克，我从一个普通的研发工程师开始做起，三年后，我仍然是个研发工程师。
　　我工作到第三年时，山特维克和GE发生了一些技术专利上的纠纷。作为诉讼程序的一部分，需要一些技术人员出庭作证。我被选为9个出庭的科学家之一，去美国作证。这个专利案事关我们的硬质合金产品，是我们最有竞争力的产品之一，总部非常重视。
　　在美国仅过了一周，发生了一个意外事件一我们举证小组的领导生病住院了。我当时是9个科学家里最年轻的，不知道什么原因，我竟然被选为了领队。而且，跟GE的专利纠纷在美国只是一个开始，不久诉讼就扩展到了8个国家。我们小组主要的工作就是收集证据，过程非常辛苦。每天从早上9点一直到下午5点，本方律师和对方律师交叉质询，这种日子一直持续了几个月。
　　在这几个月里，因为公司对这个案子的重视，虽然我只是个最基层的研发工程师，但每周五晚上我都要亲自向高层汇报案子的进度。在领导生病期间，我突然要对整个项目负责，我的领导力在这段时间里有了很大的提升。这对我来说是非常好的历练，但也是非常好的机会——_{上高层注意到了我的存在。
　　这段时间里，我虽然不是团队小组的老板，因为他们的工资不由我定，但实际上我成为了这个团队的领导。老板和领导的不同之处在于，领导者要懂得如何向人施加影响。这个案子还需要我和一些其他部门的同事进行合作，我需要有能力准确解释我的想法，让他们对我的工作产生兴趣，愿意去接受和配合，这都让我的领导力得到了锻炼。
　　你可能以为这件事完了后，我会马上被提升为管理者。实际上没有，我仍然回到了研发部门去做我的工程师。大约又过了三年，我才正式成为一个研发小组的负责人；又过了几年，我成为了部门负责人；再过几年，我成为整个山特维克研发团队的领导者。
　　我想告诉年轻人很重要的一点是，我们不要期望能一步登天。我在研发工程师的岗位上做足了六年。才成为了经理人。虽然这中间我得到了一个展现自己的好机会，但你一样要对这个机会有清醒的认识，不能做出一些成绩以后就没法回到原来的位置上了。
　　这六年非常有用，使我能扎扎实实地学到一些知识，积累了扎实的能力以后再往上走。我想能成为一个领导者，非常重要的一点是要有专业的技能，要懂得你的业务。你首先要证明自己在专业上有所长，之后如果有机会能担当一个项目负责人，比如像我接到的专利案子，能够带领一些员工实践你的领导力，同时证明自己能够影响身边的人——不是说他们马上要
　　向你汇报，要你告诉他们做这个做那个——而是你懂得如何去影响他们，这就会为你的未来打下一个很扎实的背景。
　　今天我想很多年轻人的问题是耐已、不足，想很快成为经理人。我花了六年的时间才迈出了第一步，但这并不影响我日后可以成为公司的领导人。当你把一切准备好后，你的老板会帮助你实现职业发展，等几年是完全可以的，要放松、不要着急。
　　
　　新思路与新出路
　　
　　我最喜欢的运动是帆船和滑雪。在帆船上，我可以用百分之百的精力去专注于船。不让它碰到岩石，专注于风向和航向；在滑雪时，我要专注于山、专注于雪。我喜欢有活力、能充分使用自己身体的运动，对躺在沙滩上晒太阳我就不是很感兴趣。
　　我的喜好投射到我的工作上，就是我不是很喜欢静态、不变的状态，我喜欢发现新知识、提出新的解决方案；我喜欢做出改变和创新，不论这种改变是技术上的改变，还是一些体系和架构上的改变。
　　我后来被提升为部门经理，开始负责测试，再后来负责新材料的研发。上任以后。我一直试图对员工的工作方法做出改进。我给在美国、英国、法国、日本、意大利等世界主要的八大市场的研发部门提了要求，工程师需要经常拜访客户、测试产品，把反馈带回研发中心，让我们能把客户的需求和产品紧密地联系起来，这个架构至今还在使用。我还在研发中心建立了一个测试实验室。产品交给客户前先进这个实验室测试，模拟客户实际使用的情况。
　　我非常喜欢用新思路和新解决方案去对待问题的人，这可能和我以前学物理专业有关系。其实物理系的学生不会对能弄明白牛顿或是爱因斯坦的定理而感到自豪，我们更希望找到新的模式、发现新事物，我对重复不感兴趣。
　　我担任刀具总裁时。刀具部门在全球共有八十多家工厂。因为进出口关税的问题，山特维克经常要在当地建厂，我们近年来又做了一些收购，很多被收购的公司也有一些工厂并了进来。我上任以后，觉得其中有很多工厂是低效冗余的，我希望把结构变得更简单、降低工厂的数量、提高效率、扩大高效工厂的规模、关掉一些低效的工厂。我的做法是把各个工厂根据他们产品的质量、交货时间、退货情况做了一些排名。再和工厂进行沟通，建立起竞争机制。在这样的机制下，每个企业都希望提高自己的生产效率，我们也会依照排名在五年时间里平均每个季度关掉一家工厂。员工因为看到了排名，对关厂也基本是心服口服。
　　
　　做协调工作的老板
　　
　　山特维克和其他很多企业不同的是。它奉行的是内部多品牌竞争的策略。当我担任可乐满(山特维克子品牌之一)的总裁时，我可以考虑更多的运营问题，一往无前。当我升任全球刀具总裁时，我想的更多的是如何协调旗下品牌竞争的问题。
　　多品牌竞争确实是一种不常见的解决方案，当时公司要做多品牌战略是因为我们觉得针对刀具行业的状况，如果我们给客户更多产品选择，那么从整体来说公司就可以取得更大的受益。
　　所以在山特维克里，刀具集团总部并不统辖所有的部门，而是直接负责五个部门：研发中心、人事、lT系统、生产、财务，各品牌负责品牌内的研发、市场、销售。他们之间是一种合力的效应。有一些是自由竞争，有一些是规模效应。刀具集团下有七个品牌，每个品牌产品的技术平台是一样的，但每个品牌都有各自下属的研发团队。总部能控制的是研发计划。刀具集团总部专门有一个产品规划部，各品牌的研发计划上报给产品规划部。由规划部来审核计划是否有重叠、需要做哪些协调工作，使各研发产品成为互补的关系。
　　在这样的组织里面，我作为总裁，负责运营的层面比较少，主要是设立目标、确立价值观，确保下面的员工对周围的环境和事物有清晰的认识。这样的组织里，需要领导有更大的活力，能调动下属主观 能动性，又不要控制太严和发号施令，这样会影响创新。我要做的是帮助他们认同价值观、在公平和诚信的环境中竞争，随时了解到总部的决策信息。
　　做好这种懂得协调的老板，我必须随时知道世界范围内各分部的最新状况——比如我两个月前来中国和现在再来，中国的业务发展又有了很多变化。我需要去了解，花心思去想这些变化，然后及时传达给其他分部的主管知道。我不能把时间全花在运营方面，要思考战略、要进行沟通，而且要用直接的方式来沟通、不是写信的方式，增加面对面会见和交谈的机会，给下属直接的激励，心平气和地指出他们的不足。
　　
　　不同阶段的角色
　　
　　从1976年我加入山特维克开始，到现在已经34年了。我经历了从研发工程师到高层领导的不同角色，体验到了截然不同的学习阶段。我感觉每个阶段都有很多值得我去更新的知识，让我焕然一新。
　　我刚加入时，只是一个暑期实习生，我要学习的是专业知识。确保我把事情做好。比如我在做工程师时，手中曾有十项专利。同时，在此时可以适当锻炼一下自己在项目管理方面的领导力。这是我的第一个阶段。
　　当经过六年时间，我开始负责一个小组时，我学会了如何把工作分配给其他人、如何信任他人的工作。这是我的第二个阶段。在这个阶段，我明白了我不是发号旋令的人，而是指引方向的人；我不是制定规则的人，而是勾画原则的人，引导大家去根据这些原则做出自己的决策。我还学会了如何激励员工，让员工更加尽心、高兴，只要员工高兴，生产效率自然就会提升起来。另外，我还要学会如何辨别员工是否高兴、通过什么样的渠道去知道他们的心情。
　　当我走到更高层，做到一个部门甚至集团的负责人时，我就开始经历第三个阶段一管理其他的经理人。我要教导、指导、发展、培训这些经理人，让他们能够做到第二步。其实。当我担任集团总裁的职位时，我主要能做的事情也只有沟通——如何把价值观、企业文化、方向沟通给基层员工，和他们说明我们制定战略的意图是什么。
　　也有人问我为什么没有跳过槽，是因为我在职业发展的过程中。不断学到了新东西，积极去为公司带来变革，这些变革被接受并被认为是有效的，这些都让我收获了成就感。
　　总体来说，我是一个要求非常严格的老板，我会不断要求大家在业务上做出成绩，并交出自己的最高水平。我要求大家多做变革，不能墨守成规，而我会全力保证对每一位员工都是公平的。