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【案例】
一位中型制造企业的培训经理抱怨说，他们企业的培训计划每年都不能如期完成，培训部门的人辛辛苦苦工作，年终考核时却总落个费力不讨好。首先是领导不满意，认为每年按比例划拨了培训资金，但培训投入与实际效果不成正比；其次是员工对参加培训不太积极，学习时心有旁鹜，组织起来非常费力，培训的效果也不佳。培训部门到底怎么做才能够让企业和员工都满意，有什么办法使培训工作收到大家看得见、感觉到的效果呢？
【分析】
这位经理的报怨是企业培训中常见的情况，但我们在报怨别人时，是否考虑到培训本身存在的问题。比如所确定的培训内容是否是员工和企业最需要的？是否对业务问题的解决有启发？事实上，当我们的培训活动符合需求时，就能得到企业、参加人员的认可，体现出培训的价值。要做到这一点，培训需求调查是关键。但是，这个环节也是培训工作的难点。高质量的调查将确保我们掌握企业和员工的真正需求，制定有针对性的培训计划。
【策略】
在年度培训需求调查中，主要有三个步骤：收集信息、分析信息、确定真正的培训需求。首先，我们来看看，在制订年度培训计划时，应该收集什么信息。
寻找原点的路径：信息收集
许多培训管理者在做培训需求调查时，采用的主要方法是罗列出市面上的一些课程，请员工勾出希望参加的课程，然后进行汇总。根据课程点击率来制订培训计划。其实，只进行这样的调查是远远不够的。在进行年度培训需求调查时，除了了解员工期望参加的课程之外，还应该深入了解企业的需要。
如果说培训是一种投资，那么投资的最大回报者应该是投资者——企业。因此，培训的主要职责是服务于企业战略，帮助企业构建核心竞争力，为企业培养专业人才。所以，培训需求调查的重点是企业的需求。那么企业的需求包括什么呢？首先，我们来看看什么是企业成功的决定要素。
联想控股公司总裁柳传志先生在《执行》一书中谈到：“决定一个企业成功的要素有很多。其中战略、人员与运营流程是核心的决定性要素。”要实现三个要素的有效结合，培训作为提高员工能力的重要手段之一，除了对人员的现有能力分析之外，还应充分了解企业战略、业务运营流程。基于此，培训需求调查应收集以下三方面信息：→企业战略与目标：企业的战略计划（远景、中长期目标、主要发展策略）；年度企业目标与策略等；→业务与工作功能：各业务的目标与策略；主要业务流程；相关岗位工作职责等；→员工个人需求：重点岗位的员工绩效及能力评估结果；骨干员工的个人发展规划等。例如，以制造为主的企业，供应链管理（SCM）是企业的核心业务。在战略与目标方面，我们需要了解：→供应链的业务目标是什么？→完成目标的主要策略是什么？→有哪些重要改进项目或举措？
在流程与工作功能方面，我们要了解：
→供应链有哪些环节？
→核心岗位及其工作职责是什么？
→供应链各环节如采购、生产、配送等的业务目标是什么？
→完成目标的主要策略是什么？
在员工个人需求方面，这里特别提醒大家的是：由于资源有限，我们不可能对所有的人员进行调查和评估，因此要抓主要人群，如重点岗位、各部门的骨干员工。重点岗位确定的依据之一是看什么方面的工作比较薄弱。如采购环节比较薄弱，那么采购岗位就成为培训的重点岗位；还要了解今年公司主抓什么，例如公司要进行供应链总成本核算，那么财务岗位是今年培训的重点岗位。
另外，应该重点培养对企业有价值、企业希望保留的骨干员工。骨干员工的名单可以由业务部门和人力资源部共同确定，这部分人将成为公司的后备人才。确定了重点人群后，通过评估他们的能力，分析他们的绩效考核成绩及个人发展计划（Individual Development Plan），以掌握骨干员工的胜任能力状况和个人发展需要。
信息收集的方法和工具见下图。
上述信息的收集绝对不是每年一次或两三次，应该是随时随地的；也不一定要通过正式的沟通方式如问卷、访谈等获得，一些非正式的沟通方式通常能获得意想不到的效果。例如在中午的餐桌上、上下班的班车上、不期而遇的寒暄里，我们都能获得大量的信息。因此，对于培训管理者来说，建立良好的人际界面是开展工作的重要保障。
通过以上三方面信息的收集、调查和了解，我们能系统地掌握全公司在战略、流程和人员方面的情况。这些将成为下一步信息分析的重要数据。
以上信息应主要来自于企业决策层和管理层，调查对象是企业总经理、各项业务的副总、总监或经理。因为他们更能代表企业的需求，并占有以上信息。
发现原点的内核：培训需求
很多书中对需求都有相关的定义，但笔者更愿意把需求理解为差距（也可以称之为问题）。就是说培训需求是由企业战略与目标、业务流程与工作要求、个人职业发展所产生的人员胜任能力方面存在的差距决定的。
但是，不是所有的差距都可以或只能通过培训方式去解决。只有那些最适合通过培训来解决的差距才是真正的培训需求。
接着要对调查来的信息进行分析和诊断。例如，我们了解到公司要“加强供应链总成本意识，进行总成本核算”。分析这条信息可以发现“加强意识”最好的方式不是培训，而将“总成本”纳入考核，成为供应链的关键绩效指标KPI可能是更好的方式。那么，公司要实现“总成本核算”，对相关岗位人员必然提出新的能力要求：
→供应链管理者及企业高层：要了解总成本的构成，影响总成本的关键要素，并支持专业人员推进这项工作。
→财务人员：要建立合理的总成本计算模型，并明确相关数据来源，指导数据的收集。因此要掌握作业成本法等相关专业知识和技能。
→数据采集员：要了解数据采集的方法和要求，并按时按要求提供数据。
通过以上分析可以看到，这些新的能力要求有一部分是可以通过培训来实现的，如供应链管理者及企业高层的能力要求。但是有一部分也可以其他方式实现，例如不一定要培养现有的财务人员，而是从外部招聘有经验的财务专家。
培训需求分析是一项专业的技术，需要分析者具备一定的业务知识。因此，培训管理者应该深入了解业务本身。同时，也可以借助一些咨询公司及长期合作的讲师（业务专家）。他们可以参与信息收集与分析工作，从专家的角度发现企业存在的问题。
追踪原点的结果：形成培训计划
通过以上信息分析，我们可以发现，这家制造企业能够通过培训方式解决的问题是：
培训1：供应链总成本管理与控制。
培训对象：供应链管理者及企业高层；
培训主要内容：建立供应链总成本的重要性，总成本的基本构成，影响总成本的关键要素。如何控制并降低总成本。
培训2：作业成本法。
→培训对象：财务人员、数据收集员；
→培训主要内容：作业成本法概念、理论等。
这样，就形成了相应的培训计划。根据培训计划进行优先排序，结合当年的培训经费、资源，最终确定哪些培训计划是重中之重，必须要做的；哪些是备选的。最终确定出公司的全年培训计划。
培训是通过提升人的胜任能力来提高企业管理水平，打造企业核心竞争力。因此，培训的着眼点（原点）应该是企业的三个核心要素（战略、运营流程和人员）。通过系统的调查，获取这三个方面的信息。信息收集可以采用多种方法和工具，特别是一些非正式沟通方式；然后分析它们对哪些人员的能力提出了新要求（差距）；最后确定哪些差距可以通过培训方式来解决，从而找出真正的培训需求。
要做好培训需求调查和分析，需要培训管理者密切关注企业战略，深入了解企业经营运作，积极挖掘专家资源，并发展自身良好的沟通界面。
一位中型制造企业的培训经理抱怨说，他们企业的培训计划每年都不能如期完成，培训部门的人辛辛苦苦工作，年终考核时却总落个费力不讨好。首先是领导不满意，认为每年按比例划拨了培训资金，但培训投入与实际效果不成正比；其次是员工对参加培训不太积极，学习时心有旁鹜，组织起来非常费力，培训的效果也不佳。培训部门到底怎么做才能够让企业和员工都满意，有什么办法使培训工作收到大家看得见、感觉到的效果呢？
【分析】
这位经理的报怨是企业培训中常见的情况，但我们在报怨别人时，是否考虑到培训本身存在的问题。比如所确定的培训内容是否是员工和企业最需要的？是否对业务问题的解决有启发？事实上，当我们的培训活动符合需求时，就能得到企业、参加人员的认可，体现出培训的价值。要做到这一点，培训需求调查是关键。但是，这个环节也是培训工作的难点。高质量的调查将确保我们掌握企业和员工的真正需求，制定有针对性的培训计划。
【策略】
在年度培训需求调查中，主要有三个步骤：收集信息、分析信息、确定真正的培训需求。首先，我们来看看，在制订年度培训计划时，应该收集什么信息。
寻找原点的路径：信息收集
许多培训管理者在做培训需求调查时，采用的主要方法是罗列出市面上的一些课程，请员工勾出希望参加的课程，然后进行汇总。根据课程点击率来制订培训计划。其实，只进行这样的调查是远远不够的。在进行年度培训需求调查时，除了了解员工期望参加的课程之外，还应该深入了解企业的需要。
如果说培训是一种投资，那么投资的最大回报者应该是投资者——企业。因此，培训的主要职责是服务于企业战略，帮助企业构建核心竞争力，为企业培养专业人才。所以，培训需求调查的重点是企业的需求。那么企业的需求包括什么呢？首先，我们来看看什么是企业成功的决定要素。
联想控股公司总裁柳传志先生在《执行》一书中谈到：“决定一个企业成功的要素有很多。其中战略、人员与运营流程是核心的决定性要素。”要实现三个要素的有效结合，培训作为提高员工能力的重要手段之一，除了对人员的现有能力分析之外，还应充分了解企业战略、业务运营流程。基于此，培训需求调查应收集以下三方面信息：→企业战略与目标：企业的战略计划（远景、中长期目标、主要发展策略）；年度企业目标与策略等；→业务与工作功能：各业务的目标与策略；主要业务流程；相关岗位工作职责等；→员工个人需求：重点岗位的员工绩效及能力评估结果；骨干员工的个人发展规划等。例如，以制造为主的企业，供应链管理（SCM）是企业的核心业务。在战略与目标方面，我们需要了解：→供应链的业务目标是什么？→完成目标的主要策略是什么？→有哪些重要改进项目或举措？
在流程与工作功能方面，我们要了解：
→供应链有哪些环节？
→核心岗位及其工作职责是什么？
→供应链各环节如采购、生产、配送等的业务目标是什么？
→完成目标的主要策略是什么？
在员工个人需求方面，这里特别提醒大家的是：由于资源有限，我们不可能对所有的人员进行调查和评估，因此要抓主要人群，如重点岗位、各部门的骨干员工。重点岗位确定的依据之一是看什么方面的工作比较薄弱。如采购环节比较薄弱，那么采购岗位就成为培训的重点岗位；还要了解今年公司主抓什么，例如公司要进行供应链总成本核算，那么财务岗位是今年培训的重点岗位。
另外，应该重点培养对企业有价值、企业希望保留的骨干员工。骨干员工的名单可以由业务部门和人力资源部共同确定，这部分人将成为公司的后备人才。确定了重点人群后，通过评估他们的能力，分析他们的绩效考核成绩及个人发展计划（Individual Development Plan），以掌握骨干员工的胜任能力状况和个人发展需要。
信息收集的方法和工具见下图。
上述信息的收集绝对不是每年一次或两三次，应该是随时随地的；也不一定要通过正式的沟通方式如问卷、访谈等获得，一些非正式的沟通方式通常能获得意想不到的效果。例如在中午的餐桌上、上下班的班车上、不期而遇的寒暄里，我们都能获得大量的信息。因此，对于培训管理者来说，建立良好的人际界面是开展工作的重要保障。
通过以上三方面信息的收集、调查和了解，我们能系统地掌握全公司在战略、流程和人员方面的情况。这些将成为下一步信息分析的重要数据。
以上信息应主要来自于企业决策层和管理层，调查对象是企业总经理、各项业务的副总、总监或经理。因为他们更能代表企业的需求，并占有以上信息。
发现原点的内核：培训需求
很多书中对需求都有相关的定义，但笔者更愿意把需求理解为差距（也可以称之为问题）。就是说培训需求是由企业战略与目标、业务流程与工作要求、个人职业发展所产生的人员胜任能力方面存在的差距决定的。
但是，不是所有的差距都可以或只能通过培训方式去解决。只有那些最适合通过培训来解决的差距才是真正的培训需求。
接着要对调查来的信息进行分析和诊断。例如，我们了解到公司要“加强供应链总成本意识，进行总成本核算”。分析这条信息可以发现“加强意识”最好的方式不是培训，而将“总成本”纳入考核，成为供应链的关键绩效指标KPI可能是更好的方式。那么，公司要实现“总成本核算”，对相关岗位人员必然提出新的能力要求：
→供应链管理者及企业高层：要了解总成本的构成，影响总成本的关键要素，并支持专业人员推进这项工作。
→财务人员：要建立合理的总成本计算模型，并明确相关数据来源，指导数据的收集。因此要掌握作业成本法等相关专业知识和技能。
→数据采集员：要了解数据采集的方法和要求，并按时按要求提供数据。
通过以上分析可以看到，这些新的能力要求有一部分是可以通过培训来实现的，如供应链管理者及企业高层的能力要求。但是有一部分也可以其他方式实现，例如不一定要培养现有的财务人员，而是从外部招聘有经验的财务专家。
培训需求分析是一项专业的技术，需要分析者具备一定的业务知识。因此，培训管理者应该深入了解业务本身。同时，也可以借助一些咨询公司及长期合作的讲师（业务专家）。他们可以参与信息收集与分析工作，从专家的角度发现企业存在的问题。
追踪原点的结果：形成培训计划
通过以上信息分析，我们可以发现，这家制造企业能够通过培训方式解决的问题是：
培训1：供应链总成本管理与控制。
培训对象：供应链管理者及企业高层；
培训主要内容：建立供应链总成本的重要性，总成本的基本构成，影响总成本的关键要素。如何控制并降低总成本。
培训2：作业成本法。
→培训对象：财务人员、数据收集员；
→培训主要内容：作业成本法概念、理论等。
这样，就形成了相应的培训计划。根据培训计划进行优先排序，结合当年的培训经费、资源，最终确定哪些培训计划是重中之重，必须要做的；哪些是备选的。最终确定出公司的全年培训计划。
培训是通过提升人的胜任能力来提高企业管理水平，打造企业核心竞争力。因此，培训的着眼点（原点）应该是企业的三个核心要素（战略、运营流程和人员）。通过系统的调查，获取这三个方面的信息。信息收集可以采用多种方法和工具，特别是一些非正式沟通方式；然后分析它们对哪些人员的能力提出了新要求（差距）；最后确定哪些差距可以通过培训方式来解决，从而找出真正的培训需求。
要做好培训需求调查和分析，需要培训管理者密切关注企业战略，深入了解企业经营运作，积极挖掘专家资源，并发展自身良好的沟通界面。