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在危机、混乱和压力情形下,组织更需要愿景式领导。因为这时候企业中的人们感到无助、焦虑及挫折,大家希望有一个强有力的人为大家指明方向,并带领大家一起奋斗,共度难关。此时,自信并有愿景者就可能被其他组织成员看作组织的领导者。
不论是企业内部原因还是外部原因引发的危机,最终都会涉及到企业的人力资源,人力资源要么成为企业危机产生的原因,要么成为危机的关联因素。人力资源管理在企业面临危机时将起到关键性的作用,要么成为化解企业危机的关键因素,要么加速企业危机的发展,使企业面临倒闭的困境。
人力资源管理在企业中的价值
近年来,人才竞争日趋激烈,高层管理人员也越来越重视人力资源在企业管理中的作用。但是,在很多企业存在着这样一个问题,既无法说清人力资源部门到底是干什么的,又无法说清“人事管理”与“人力资源管理”有何区别。这种混沌看法对人力资源部门来说既是一种伤害,又是一种警示。它提醒我们思考:人力资源管理的职能和价值到底是什么?
“人事管理”之所以演变成“人力资源管理”,其根本原因,是因为人力资源管理事实上存在着两种职能,即行政职能和战略职能。
从行政职能的角度上看,日常的人力资源管理工作多属于战术性和行政性的工作,例如组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、人事档案管理等等。这些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”。由于这部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响,在一些发达国家,有些公司已经将这部分职能转交给社会上的专业服务公司或顾问人员。
从战略职能的角度上看,人力资源管理的理念之一,是将企业中的员工视为非常重要的资源,是企业价值的重要体现,人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发和利用,使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。其常规工作包括制订人力资源发展规划、协助企业进行改组和业务流程的设计、提供公司合并和收购方面的建议、参与提供业务信息与企业竞争、制订人才保留计划、帮助业务人员提升解决难题的能力等等。令人遗憾的是,不少人力资源管理者仅限于履行其行政职能,而忽略了战略职能。
人力资源管理部门的价值是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的。人力资源管理工作,只有与企业的战略目标相结合,并将日常工作融合到业务中去,才能创造自身工作的价值。人力资源管理人员,必须为企业的增值服务,为直接创造价值的部门努力创造达成目标的条件,才能赢得相应的尊敬。
人力资源危机类型及愿景式领导
当企业的销售额、利润、人均劳动生产率等指标连续下降到低于行业平均水平时,说明组织雇员过剩,员工工作效率和工作热情都在降低,人力资源效率危机就会出现;而人均成本、工资增长、人员流失率指标的不断增长,则意味着成本增长的速率大于利润增长,可能出现薪酬调整危机和人才短缺等问题;出勤率、员工满意度明显降低则可能意味着组织中的离职危机倾向升高。在员工素质方面,如果学历结构不合理,相当部分的员工基本素质与岗位要求不匹配,组织中就可能出现管理及企业文化方面的危机。
人才结构危机的出现还可以用员工年龄结构的变化来衡量,如果企业员工中年轻人过多或老年人过多,就会出现人才断层危机。
第三个指标是工作效率,它的下降可能说明组织结构设计及工作流程设计有不尽合理之处;而当员工的工作责任心持续降低时,组织可能出现了绩效考评或激励机制方面的危机。
识别人力资源危机出现的征兆并不困难,但是找到根本原因却并非易事。危机的根本原因可能是由组织缺乏集体共享愿景(Shared Vision)及相关执行机制引起的。国外人力资源专家认为,缺乏清晰的愿景是许多组织陷入危机、效能减弱的主要原因。具有吸引力的、清晰的共享愿景是组织管理成功的基础。可见,组织出现危机,特别是出现人力资源危机的关键原因是领导者没有为组织提出合适的共享愿景,或者是没有有效地执行。理论研究和实践都已证明,愿景式领导(Visionary Leadership)是维持组织发展、促进组织变革、帮助组织获得成功的关键因素。
在组织处于人力资源危机之中时,领导者对危机的反应通常有两种类型,一种是危机反应型,他们从行动开始,通过运用直接有效的行为,让下属努力得到积极反馈;另一种是愿景式领导,他们从设立愿景开始,用远大的理想目标吸引人,用共同的愿景鼓舞人,希望全体成员对共享愿景认可后再采取自觉行动履行工作职责。研究发现,在面临危机时,两种领导都可能获得下属的高度评价,但危机反应式领导的暂时影响力会随时间特别是随着危机的消除而很快消失;愿景式领导的影响作用即使是在危机结束后也可以保持很久。可见,对危机进行短期的直接行为响应并不能从根本上解决领导力危机。
人力资源危机的解决
采用愿景式领导
在危机、混乱和压力情形下,组织更需要愿景式领导。因为这时候员工感到无助、焦虑,同时还可能有挫折感,大家希望有一个强有力的人为大家指明方向,并带领大家一起奋斗,共度难关。此时,自信并有愿景者就可能被其他组织成员看作组织的领导者。国外人力资源专家的实验研究发现,经历危机的人们更愿意选择和接受看起来有愿景、有魅力的领导者,因为他们相信,在愿景式领导的带领下,组织解决危机的能力会更高,实现理想目标的可能性更大,自己的前途也会更为宽广。
以发展空间留人
人力资本天然属于个人,是“流动资产”,人力资本的激励机制不足或者不合理时,其资产可以立刻贬值甚至荡然无存。
员工为什么会跳槽呢?原因不外乎以下几个方面:个人发展空间小、福利待遇低、想体验新的生活。员工对单位最不满意的地方是单位所提供的文化活动太少。
所以,企业既需要完善与员工经济利益直接相关的薪酬体系,更需要创建良好的企业文化,企业文化建设目标应该与愿景式领导相结合。如何在企业发展的大前提下,尊重个人的发展和提高,给人才提供尽可能多的发展机会和平台,是当前企业急需考虑的问题。只有当自身经济价值和社会价值都达到最大合理化之后,人才才能真正稳定下来,企业的人力资源危机才能真正得到解决。
企业的“接班人”应尽早培养
企业中高层管理技术人员的意外离职,有时会给企业带来巨大的损失,因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群、掌握本企业的核心技术,若离职后投奔到竞争对手公司,势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。
企业应该在平时注重中高层管理技术人员接班人的培养,或者使用合理的内部竞聘制度,中高层管理技术岗位候选人。这样,一旦出现重要管理人员意外离职或意外死亡的情况,可由“接班人”直接接任其工作,对企业的正常运转不会造成过大影响。
并购企业如何进行人力资源管理
并购是企业扩大规模、增强企业竞争实力的重要手段,通过并购所产生的协同效应可实现财富与价值的增加。所谓协同效应就是通常所说的“1+1>2”效应,即并购后企业生产经营活动的整体效益大于并购前两个独立企业的效益之和。对于被并购的企业来说,并购发生法律效力后,该项并购活动即告一段落。但这并不保证并购企业必然产生协同效应,企业只有在并购后加强资源整合,尤其是人力资源整合,才有可能创造“1+1>2”的增值效益。
整合什么资源才能更好地发挥其增值效益?通常可以选择的占据市场资源、社会资源、供应链资源、人力资源等,无论是什么资源的整合最终还是依赖于人力资源的作用发挥创造出整合的价值。因此,多数的企业都会从被并购企业人力资源系统整合作为切入口。
那么,如何进行有效的整合?首先对并购的企业人力资源管理现状进行诊断,重要的是对现有管理者的综合素质摸底测评,目的是对人员表现现状做到心中有数,以便于事后的组织结构优化及关键岗位配置;其次,进行组织结构的梳理及关键岗位人员的调整及合理配置,找到合适的人做合适的事,把想做、愿做、能做、做成事的人选拔上来;第三,梳理关键的人力资源制度,如薪酬制度、绩效制度、员工晋升等与员工切身利益关切的制度;然后分步组织推进、实施,实施过程中不断修正优化、对执行效果很差的部门进行惩处,对非能力因素且表现很差的部门主管,进行免职处理。
并购企业人力资源整合工作基本步入正规后,需要清晰界定集团人力资源部门做什么,不做什么;并购的公司自身的人力资源部门需要做什么,也就是双方在人力资源管控过程中的职责界定。被并购企业人力资源部经理可以由集团外派,也可以企业自身产生,但都归集团人力资源管理。选择什么形式与集团对下属企业管控模式的定位有关。不同的管控模式下,人力资源管理的策略与手段也会不同。
人力资源整合中除了运用人力资源专业的方法外,更要注重文化的注入,因为理念的转变才是员工行为改变的内在动力,单纯通过制度推进的变化,往往也会出现反复或反弹的现象,比如绩效制度的推进,开始评价成效显著,可是做着做着又被流于形式或形同虚设的描述所代替,究其原因,是上有政策、下有对策。因为是被动地接受,不是管理者们自己发自内心想做,因此,要么是敷衍,要么就是出现上述问题。
人力资源整合既是制度层面的,更是思想层面的,尤其是关键管理者的思想达成共识的整合,因此在整合的过程当中,更要去影响关键领导者及管理团队,因为他们才是人力资源管理实施的主体,他们发自内心地想做,人力资源管理的整合工作才能取得圆满的成功。
整合中的关键人物、关键时机、关键事件及被并购企业自身固有文化理解也需要灵活把握,没有通用或通吃的策略与方法,适配的方法才是最好的。
危机是不可避免的,企业应通过人力资源管理降低危机带来的危害。危机也是一种机遇,企业人力资源管理应抓住机遇,引入竞争机制,全面提升员工整体素质,为危机后企业的发展做好人才储备。
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赵宗锋
石家庄永泰电力培训中心主任,从事电力培训近20年,熟悉发电企业现状,关注发电企业的发展,发表过《谈企业变革中的班组长培训》(《中国培训》)、《微利时代到来,发电企业如何应对》(《电力设备》)、《面对金融危机的发电企业》(《中国电力教育》)等论文,著有《企业生产主管实用培训教材》、《企业中层管理实用培训教材》(中国水利水电出版社)、《循环流化床锅炉运行技术培训教材》、《火电厂生产人员必读丛书》(中国电力出版社)等著作。
不论是企业内部原因还是外部原因引发的危机,最终都会涉及到企业的人力资源,人力资源要么成为企业危机产生的原因,要么成为危机的关联因素。人力资源管理在企业面临危机时将起到关键性的作用,要么成为化解企业危机的关键因素,要么加速企业危机的发展,使企业面临倒闭的困境。
人力资源管理在企业中的价值
近年来,人才竞争日趋激烈,高层管理人员也越来越重视人力资源在企业管理中的作用。但是,在很多企业存在着这样一个问题,既无法说清人力资源部门到底是干什么的,又无法说清“人事管理”与“人力资源管理”有何区别。这种混沌看法对人力资源部门来说既是一种伤害,又是一种警示。它提醒我们思考:人力资源管理的职能和价值到底是什么?
“人事管理”之所以演变成“人力资源管理”,其根本原因,是因为人力资源管理事实上存在着两种职能,即行政职能和战略职能。
从行政职能的角度上看,日常的人力资源管理工作多属于战术性和行政性的工作,例如组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、人事档案管理等等。这些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”。由于这部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响,在一些发达国家,有些公司已经将这部分职能转交给社会上的专业服务公司或顾问人员。
从战略职能的角度上看,人力资源管理的理念之一,是将企业中的员工视为非常重要的资源,是企业价值的重要体现,人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发和利用,使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。其常规工作包括制订人力资源发展规划、协助企业进行改组和业务流程的设计、提供公司合并和收购方面的建议、参与提供业务信息与企业竞争、制订人才保留计划、帮助业务人员提升解决难题的能力等等。令人遗憾的是,不少人力资源管理者仅限于履行其行政职能,而忽略了战略职能。
人力资源管理部门的价值是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的。人力资源管理工作,只有与企业的战略目标相结合,并将日常工作融合到业务中去,才能创造自身工作的价值。人力资源管理人员,必须为企业的增值服务,为直接创造价值的部门努力创造达成目标的条件,才能赢得相应的尊敬。
人力资源危机类型及愿景式领导
当企业的销售额、利润、人均劳动生产率等指标连续下降到低于行业平均水平时,说明组织雇员过剩,员工工作效率和工作热情都在降低,人力资源效率危机就会出现;而人均成本、工资增长、人员流失率指标的不断增长,则意味着成本增长的速率大于利润增长,可能出现薪酬调整危机和人才短缺等问题;出勤率、员工满意度明显降低则可能意味着组织中的离职危机倾向升高。在员工素质方面,如果学历结构不合理,相当部分的员工基本素质与岗位要求不匹配,组织中就可能出现管理及企业文化方面的危机。
人才结构危机的出现还可以用员工年龄结构的变化来衡量,如果企业员工中年轻人过多或老年人过多,就会出现人才断层危机。
第三个指标是工作效率,它的下降可能说明组织结构设计及工作流程设计有不尽合理之处;而当员工的工作责任心持续降低时,组织可能出现了绩效考评或激励机制方面的危机。
识别人力资源危机出现的征兆并不困难,但是找到根本原因却并非易事。危机的根本原因可能是由组织缺乏集体共享愿景(Shared Vision)及相关执行机制引起的。国外人力资源专家认为,缺乏清晰的愿景是许多组织陷入危机、效能减弱的主要原因。具有吸引力的、清晰的共享愿景是组织管理成功的基础。可见,组织出现危机,特别是出现人力资源危机的关键原因是领导者没有为组织提出合适的共享愿景,或者是没有有效地执行。理论研究和实践都已证明,愿景式领导(Visionary Leadership)是维持组织发展、促进组织变革、帮助组织获得成功的关键因素。
在组织处于人力资源危机之中时,领导者对危机的反应通常有两种类型,一种是危机反应型,他们从行动开始,通过运用直接有效的行为,让下属努力得到积极反馈;另一种是愿景式领导,他们从设立愿景开始,用远大的理想目标吸引人,用共同的愿景鼓舞人,希望全体成员对共享愿景认可后再采取自觉行动履行工作职责。研究发现,在面临危机时,两种领导都可能获得下属的高度评价,但危机反应式领导的暂时影响力会随时间特别是随着危机的消除而很快消失;愿景式领导的影响作用即使是在危机结束后也可以保持很久。可见,对危机进行短期的直接行为响应并不能从根本上解决领导力危机。
人力资源危机的解决
采用愿景式领导
在危机、混乱和压力情形下,组织更需要愿景式领导。因为这时候员工感到无助、焦虑,同时还可能有挫折感,大家希望有一个强有力的人为大家指明方向,并带领大家一起奋斗,共度难关。此时,自信并有愿景者就可能被其他组织成员看作组织的领导者。国外人力资源专家的实验研究发现,经历危机的人们更愿意选择和接受看起来有愿景、有魅力的领导者,因为他们相信,在愿景式领导的带领下,组织解决危机的能力会更高,实现理想目标的可能性更大,自己的前途也会更为宽广。
以发展空间留人
人力资本天然属于个人,是“流动资产”,人力资本的激励机制不足或者不合理时,其资产可以立刻贬值甚至荡然无存。
员工为什么会跳槽呢?原因不外乎以下几个方面:个人发展空间小、福利待遇低、想体验新的生活。员工对单位最不满意的地方是单位所提供的文化活动太少。
所以,企业既需要完善与员工经济利益直接相关的薪酬体系,更需要创建良好的企业文化,企业文化建设目标应该与愿景式领导相结合。如何在企业发展的大前提下,尊重个人的发展和提高,给人才提供尽可能多的发展机会和平台,是当前企业急需考虑的问题。只有当自身经济价值和社会价值都达到最大合理化之后,人才才能真正稳定下来,企业的人力资源危机才能真正得到解决。
企业的“接班人”应尽早培养
企业中高层管理技术人员的意外离职,有时会给企业带来巨大的损失,因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群、掌握本企业的核心技术,若离职后投奔到竞争对手公司,势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。
企业应该在平时注重中高层管理技术人员接班人的培养,或者使用合理的内部竞聘制度,中高层管理技术岗位候选人。这样,一旦出现重要管理人员意外离职或意外死亡的情况,可由“接班人”直接接任其工作,对企业的正常运转不会造成过大影响。
并购企业如何进行人力资源管理
并购是企业扩大规模、增强企业竞争实力的重要手段,通过并购所产生的协同效应可实现财富与价值的增加。所谓协同效应就是通常所说的“1+1>2”效应,即并购后企业生产经营活动的整体效益大于并购前两个独立企业的效益之和。对于被并购的企业来说,并购发生法律效力后,该项并购活动即告一段落。但这并不保证并购企业必然产生协同效应,企业只有在并购后加强资源整合,尤其是人力资源整合,才有可能创造“1+1>2”的增值效益。
整合什么资源才能更好地发挥其增值效益?通常可以选择的占据市场资源、社会资源、供应链资源、人力资源等,无论是什么资源的整合最终还是依赖于人力资源的作用发挥创造出整合的价值。因此,多数的企业都会从被并购企业人力资源系统整合作为切入口。
那么,如何进行有效的整合?首先对并购的企业人力资源管理现状进行诊断,重要的是对现有管理者的综合素质摸底测评,目的是对人员表现现状做到心中有数,以便于事后的组织结构优化及关键岗位配置;其次,进行组织结构的梳理及关键岗位人员的调整及合理配置,找到合适的人做合适的事,把想做、愿做、能做、做成事的人选拔上来;第三,梳理关键的人力资源制度,如薪酬制度、绩效制度、员工晋升等与员工切身利益关切的制度;然后分步组织推进、实施,实施过程中不断修正优化、对执行效果很差的部门进行惩处,对非能力因素且表现很差的部门主管,进行免职处理。
并购企业人力资源整合工作基本步入正规后,需要清晰界定集团人力资源部门做什么,不做什么;并购的公司自身的人力资源部门需要做什么,也就是双方在人力资源管控过程中的职责界定。被并购企业人力资源部经理可以由集团外派,也可以企业自身产生,但都归集团人力资源管理。选择什么形式与集团对下属企业管控模式的定位有关。不同的管控模式下,人力资源管理的策略与手段也会不同。
人力资源整合中除了运用人力资源专业的方法外,更要注重文化的注入,因为理念的转变才是员工行为改变的内在动力,单纯通过制度推进的变化,往往也会出现反复或反弹的现象,比如绩效制度的推进,开始评价成效显著,可是做着做着又被流于形式或形同虚设的描述所代替,究其原因,是上有政策、下有对策。因为是被动地接受,不是管理者们自己发自内心想做,因此,要么是敷衍,要么就是出现上述问题。
人力资源整合既是制度层面的,更是思想层面的,尤其是关键管理者的思想达成共识的整合,因此在整合的过程当中,更要去影响关键领导者及管理团队,因为他们才是人力资源管理实施的主体,他们发自内心地想做,人力资源管理的整合工作才能取得圆满的成功。
整合中的关键人物、关键时机、关键事件及被并购企业自身固有文化理解也需要灵活把握,没有通用或通吃的策略与方法,适配的方法才是最好的。
危机是不可避免的,企业应通过人力资源管理降低危机带来的危害。危机也是一种机遇,企业人力资源管理应抓住机遇,引入竞争机制,全面提升员工整体素质,为危机后企业的发展做好人才储备。
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赵宗锋
石家庄永泰电力培训中心主任,从事电力培训近20年,熟悉发电企业现状,关注发电企业的发展,发表过《谈企业变革中的班组长培训》(《中国培训》)、《微利时代到来,发电企业如何应对》(《电力设备》)、《面对金融危机的发电企业》(《中国电力教育》)等论文,著有《企业生产主管实用培训教材》、《企业中层管理实用培训教材》(中国水利水电出版社)、《循环流化床锅炉运行技术培训教材》、《火电厂生产人员必读丛书》(中国电力出版社)等著作。