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摘 要：企业中生产设备是生产力的重要组成部分和基本要素之一，是企业从事生产经营的重要工具和手段，而检修工是生产设备的重要维护者，检修工的技能水平及工作态度决定着设备的管理水平，乃至直接及间接地决定着企业的经济效益。建立检修人员绩效考核制度，对于提高他们的技能、调动工作积极性和主动性具有重要意义，这也是现代企业人力资源管理的重要内容。文章针对金钼股份三十亩地选矿厂检修工队伍现状及存在问题进行剖析，并提出建立和推行内部劳动力市场为手段和形式的解决办法。
关键词：绩效考核 内部劳动力市场 设想
中图分类号：F272.92 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）01-275-02
一、检修队伍的现状
金堆城钼业集团有限公司是世界第三、亚洲最大的钼采矿、选矿、冶炼、加工、科研、贸易联合企业，产品远销欧洲、美洲、非洲、澳洲和亚洲的日本、韩国、印度等国家和地区，始建于1958年，资产总额达200多亿元。三十亩地选矿厂是公司的一个主要生产单位，有员工563人，各类检修工256人，占全厂人数的45.50%，检修和维护着全厂价值12亿元的设备，分布在全厂6大车间。他们在设备更新改造、计划检修、日常维护中发挥着重要作用。但随着时间的推移，新设备的增加，企业的飞速发展，检修工的整体素质、技能水平、工作态度、积极性等，已不能适应公司发展的要求。一些人对新设备不会修，老设备不愿修，只会换件和进行小的紧固、润滑等一些基本工作。工人戏称他们为“换件工”。针对此现状，急需从管理制度方面进行改革，建立新机制。笔者认为应建立和推行检修工的内部劳动力市场，对检修工实行绩效考核，才能从根本上提高检修工人技能水平和工作的积极性。
二、存在问题及深层次原因分析
（一）存在的问题
1.“大锅饭”、“平均主义”使检修工缺乏应有的工作压力和动力。现今大多数国有企业，由于缺乏应有的绩效考核制度，或者是有制度但流于形式，大家工资奖金一样多或差不多，造成了干多干少一个样，干好干坏一个样，主观上助长了一些人不求上进、不学技术、不保质量、不服从指挥，上班就是“混日子”，混工资。没有工作压力，没有工作动力。
2检修工工作目标模糊，责任不清。设备检修很多情况下需要大家紧密协作，因而每个人的目标、责任难以界定。基本上是车间领导、班组长怎么安排怎么干，不安排就不干，希望少安排，甚至不安排。主动发现问题、解决问题的人少。极少数人甚至对安排工作有抵触情绪，有时为了赶时间、抢进度，会发生一些摩擦。造成车间检修班长难当，检修人员难管。
3.职工技术水平下降，不愿学习技术人员增多。当前，尤其是青工学习和钻研技术的人越来越少。其原因是谁技术好，掌握的检修经验多，谁就干活多。更有甚者，以“我不会干、我干不了”，“让会干的干，能干的干”为借口推诿安排的工作，任务一紧，领导一着急，也只能让会干的上。久而久之，没有人愿意学习和钻研技术。
（二）深层次原因分析
以上现状在国有企业普遍存在，既有体制的原因，也有管理的问题，更有单位的风气或者说是文化问题。但大体上有以下原因：
1.缺乏对检修工有效的绩效考核制度。各个车间虽都有考核制度，但操作起来大多流于形式。有的是大锅饭，有的实行计分制度，在检修任务小、技术要求低时，勉强可以。但随着新设备的大量引进，设备的技术含量要求更高、检修时间更加紧迫、检修质量要求更高后，计分难以执行下去，形同虚设。
2.检修队伍组织结构设置不合理。国有企业受传统的计划经济体制影响，车间不论大小，班组设置都是“大而全”、“小而全”。但近几年随着单位实行内退政策的执行，一些车间技术工人严重缺员，尤其是特殊工种，各车间各自为政。但如果全厂集中起来人员绰绰有余。不同工种检修起来工作量不一样，同一工种工作技术、态度区分也难。所以需要建立有效的绩效考核制度，集中起来进行管理。
3.缺乏应有的企业文化。企业文化决定着企业员工的工作态度和工作氛围，公司虽然推广了企业文化，但不够深入，没有触动员工的心灵，没有形成良好的工作氛围。
三、应采取的对策
由以上存在问题及原因分析可以知道，当前一些班组检修队伍技术水平参差不齐、工种不全、任务不均、分配不合理、积极性不高，急需改变。笔者认为应该在厂内建立和推行检修工的内部劳动力市场制度，对检修工实行绩效考核，才能从根本上提高检修工人技能水平和工作的积极性。
1.建立检修工勞动力市场。劳动力市场是通过劳动力供求双方相互选择而配置的人力资源体系。组织内部劳动力市场是指在雇佣关系比较稳定的组织内部，供组织（雇主）和劳动者（供方）再次选择经济关系的劳动力市场。
建立检修工劳动力市场，就是以检修工作为劳动力为供方，以需要检修和用工的车间单位为需方（雇主）而建成的市场模拟运行机制，实行绩效考核，达到相对的兼顾效率与公平的目的，从而最终最大限度的调动检修工工作的积极性，利用用人单位的管理，确保设备得到最好的维修和高效运转。
建立检修工劳动力市场就要求打破检修队伍的条框设置，供方和需方可以跨工种、班组，甚至跨单位相互选择，最终实现检修劳动力资源的有效配置。
2.对检修工劳动力市场进行细分。需方购买检修工作为劳动力，其实是购买的检修工的工作质量。检修工的工作质量按工作技术和工作态度进行细分，简单地可以分为如下四种类型：工作态度好、工作技术水平高；工作态度好、工作技术水平低；工作态度差、工作技术水平高；工作态度差、工作技术水平低。
第一种类型的人最受用人单位欢迎，要让这一部分人拿到的报酬也最多；第二、三种类型的人，可以进行教育与激励手段相结合，让他们向第一种人转化，从而多劳多得。第四种人是处于市场淘汰的边缘，用方要多花心思对他们进行教育、培训，以提高他们的技术水平，改变他们的劳动态度。
总之，用市场机制这个无形的“手”进行调节和约束，用经济杠杆进行刺激，达到检修工劳动力资源的优胜劣汰，最起码让他们的收益即切身利益达到与贡献挂钩的目的。从体制上、机制上改变检修工吃“大锅饭”，混日子，混工资的现状。
3.建立内部劳动力市场运行机制。要使检修工劳动力市场进一步规范和正常运作起来，就必须建立如下机制。（1）选择机制。劳动力市场的主体是劳动力（供方）和用人单位（需方）。需方有选择权、付薪酬权，供方有被选择权和按劳动取得报酬的权利。因为是厂内部的模拟市场，所以要界定双方的权利，既要考虑如何优化劳动力市场，又要考虑组织机构的相对稳定，所有的权利都要进行一定的限制。即需方与供方协商制定用人和薪酬标准，双方认可执行。（2）供求机制。需方要将所需检修维护的设备进行提前的明码标价，提出要求。供方根据自己能力即技术、态度进行标价。但一般情况下需方都占有利位置，但需方肩负着维护稳定的责任，所以对需方也是一种约束；供方由于要挣更多的奖金，也自然需要提高他的工作能力。所以双方的供求基本可以达到一致的平衡。（3）竞争机制。推行内部检修工劳动力市场，就是要引进竞争。那些态度好，技术水平高的检修工自然会被优先选择，对其他检修工也是一种压力。以经济杠杆刺激，那些技术水平不管、态度不好的，就挣得少，态度就会改变，通过各种方式提高自己，自然就形成了一种良性的竞争。（4）利益机制。按照薪酬制度，让那些态度好、技术水平高的人拿到高收入，让那些贡献大的人拿到高收入；对那些技术水平不高，工作态度不好，积极性差的，需方就不用，或少用，其收入就少，以利益来调节他们的工作积极性。（5）培训机制。企业有责任对员工进行培训，让他们能够胜任自己的工作。所以，需方要对供方进行每年各种形式的不定期的培训，以提高员工的技术水平和安全技能。同时要进行企业文化培训，让员工有爱岗敬业精神和归属感。（6）约束机制。平等竞争，供需和谐，都需要一定的约束机制来进行规范。厂部作为领导单位要制定规章制度，对车间、班组、需方和供方都进行约束，达到双方利益诉求一致，责、权、利统一。
4.建立厂内劳动力市场运行的步骤。在国有企业里，在用人机制上建立市场机制需要一个过程，难度很大。按照其难易程度，可以分三步走：第一步，以车间为单位，建立检修工的专业化班组。按工种成立专业化班组，由班组负责其考勤、安全教育、劳动定额核定、薪酬发放。制定工作票，对每个人按照公认的标准进行标价。由需方下发工作任务单，核定工作量、工作价格，班组组织完成。作为每个人工作的收入。第二步，以车间为单位，建立检修工的主、副修检修制度。根据每个检修工的工作技能、工作态度，公开进行测评，确定主、副修工。拉开主、副修工的工作价格差距，设备要检修时，根据任务、工时、耗用材料，确定每名工人应该挣多少工资收益。第三步，以厂为单位，建立检修工的主、副修检修制度。随着第一、第二步工作的展开，厂部制定主、副修工考核制度。对主、副修工进行资格认证，一年考核一次，重新确定主副修工，竞聘上岗，形成良性竞争。
5.绩效考核应遵循的原则。建立内部检修工的劳动力市场，模拟市场运行，实行绩效考核，必须有相应的考核原则。（1）实行工作票、工作任务单、工时登记的所有原始凭证必须真实、准确。工作票、工作任务登记单是职工收入发放依据。是人民币的替代物。所以开具工作票时，必须如实填写。干完活时，车间填写完成情况确认单，供方、需方、管理单位三方确认。相互监督，如有争议，协商解决或者由厂部主管部门仲裁。（2）坚持工资收入差别化，但兼顾公平，保持稳定。鼓励员工提高技术，改变工作态度，但收入差距保持适度，要效率优先，但兼顾公平，保持稳定。（3）加强监控，鼓励竞争，实行主、副修工竞争上岗制度。因为主修理工收入高，副修理工收入差。对主、副修理工工作过程加强监控。月月进行考评，一般一年考核竞聘一次。个别特殊工种、个别副修理工表现优异或者主修理工表现太差的，可以随时更换，形成良性竞争。（4）建立健全检修工劳动定额制度。检修时，不同的设备、不同的检修时间、工作量的大小、技术复杂程度应制定不同的定额制度，以更好地确定检修工的收入。制度制定要准确、翔实、便于操作。
四、效果评价及结论
建立和推行内部检修工劳动力市场，模拟市场化用工制度，实行绩效考核，必将调动检修工工作的积极性，有利于设备检修、维护和管理，将使设备管理更上一个新台阶。其好处有如下几点：
1.有利于加强检修工工作的责任心，提高劳动积极性和技术水平。实行内部劳动力市场化，实行主、副修工制度，合理的竞争上岗，有利于调动员工工作积极性；技术好的，当主修理工，收入高，自然有利于員工争相提高技术水平。
2.实现供方、需方责、权、利相结合，同时解决了供、需矛盾。需方劳动定价低的就没有人愿意去干，供方水平差的就没有人愿意用，所以双方必须合理制定相应的双方都接受的价格和服务。从而达到责、权、利的统一，解决供、需矛盾。
3.解决了不同班组、车间，工作任务的不平衡矛盾。成立专业化班组，服务于全厂业务，解决了过去各个班组人员、工作量不均的矛盾。
4.为优秀人员的脱颖而出创造了良好氛围。实行主、副修理工竞聘制度，成立专业化班组，形成良好的培训机制，有利于那些刻苦学习、肯于钻研、技术水平提高快的，态度转变好的人才脱颖而出，拿到更高的收入。
（作者单位：金堆城钼业股份有限公司矿冶分公司三十亩地选矿厂 陕西华县 710000）
（责编：若佳）
关键词：绩效考核 内部劳动力市场 设想
中图分类号：F272.92 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）01-275-02
一、检修队伍的现状
金堆城钼业集团有限公司是世界第三、亚洲最大的钼采矿、选矿、冶炼、加工、科研、贸易联合企业，产品远销欧洲、美洲、非洲、澳洲和亚洲的日本、韩国、印度等国家和地区，始建于1958年，资产总额达200多亿元。三十亩地选矿厂是公司的一个主要生产单位，有员工563人，各类检修工256人，占全厂人数的45.50%，检修和维护着全厂价值12亿元的设备，分布在全厂6大车间。他们在设备更新改造、计划检修、日常维护中发挥着重要作用。但随着时间的推移，新设备的增加，企业的飞速发展，检修工的整体素质、技能水平、工作态度、积极性等，已不能适应公司发展的要求。一些人对新设备不会修，老设备不愿修，只会换件和进行小的紧固、润滑等一些基本工作。工人戏称他们为“换件工”。针对此现状，急需从管理制度方面进行改革，建立新机制。笔者认为应建立和推行检修工的内部劳动力市场，对检修工实行绩效考核，才能从根本上提高检修工人技能水平和工作的积极性。
二、存在问题及深层次原因分析
（一）存在的问题
1.“大锅饭”、“平均主义”使检修工缺乏应有的工作压力和动力。现今大多数国有企业，由于缺乏应有的绩效考核制度，或者是有制度但流于形式，大家工资奖金一样多或差不多，造成了干多干少一个样，干好干坏一个样，主观上助长了一些人不求上进、不学技术、不保质量、不服从指挥，上班就是“混日子”，混工资。没有工作压力，没有工作动力。
2检修工工作目标模糊，责任不清。设备检修很多情况下需要大家紧密协作，因而每个人的目标、责任难以界定。基本上是车间领导、班组长怎么安排怎么干，不安排就不干，希望少安排，甚至不安排。主动发现问题、解决问题的人少。极少数人甚至对安排工作有抵触情绪，有时为了赶时间、抢进度，会发生一些摩擦。造成车间检修班长难当，检修人员难管。
3.职工技术水平下降，不愿学习技术人员增多。当前，尤其是青工学习和钻研技术的人越来越少。其原因是谁技术好，掌握的检修经验多，谁就干活多。更有甚者，以“我不会干、我干不了”，“让会干的干，能干的干”为借口推诿安排的工作，任务一紧，领导一着急，也只能让会干的上。久而久之，没有人愿意学习和钻研技术。
（二）深层次原因分析
以上现状在国有企业普遍存在，既有体制的原因，也有管理的问题，更有单位的风气或者说是文化问题。但大体上有以下原因：
1.缺乏对检修工有效的绩效考核制度。各个车间虽都有考核制度，但操作起来大多流于形式。有的是大锅饭，有的实行计分制度，在检修任务小、技术要求低时，勉强可以。但随着新设备的大量引进，设备的技术含量要求更高、检修时间更加紧迫、检修质量要求更高后，计分难以执行下去，形同虚设。
2.检修队伍组织结构设置不合理。国有企业受传统的计划经济体制影响，车间不论大小，班组设置都是“大而全”、“小而全”。但近几年随着单位实行内退政策的执行，一些车间技术工人严重缺员，尤其是特殊工种，各车间各自为政。但如果全厂集中起来人员绰绰有余。不同工种检修起来工作量不一样，同一工种工作技术、态度区分也难。所以需要建立有效的绩效考核制度，集中起来进行管理。
3.缺乏应有的企业文化。企业文化决定着企业员工的工作态度和工作氛围，公司虽然推广了企业文化，但不够深入，没有触动员工的心灵，没有形成良好的工作氛围。
三、应采取的对策
由以上存在问题及原因分析可以知道，当前一些班组检修队伍技术水平参差不齐、工种不全、任务不均、分配不合理、积极性不高，急需改变。笔者认为应该在厂内建立和推行检修工的内部劳动力市场制度，对检修工实行绩效考核，才能从根本上提高检修工人技能水平和工作的积极性。
1.建立检修工勞动力市场。劳动力市场是通过劳动力供求双方相互选择而配置的人力资源体系。组织内部劳动力市场是指在雇佣关系比较稳定的组织内部，供组织（雇主）和劳动者（供方）再次选择经济关系的劳动力市场。
建立检修工劳动力市场，就是以检修工作为劳动力为供方，以需要检修和用工的车间单位为需方（雇主）而建成的市场模拟运行机制，实行绩效考核，达到相对的兼顾效率与公平的目的，从而最终最大限度的调动检修工工作的积极性，利用用人单位的管理，确保设备得到最好的维修和高效运转。
建立检修工劳动力市场就要求打破检修队伍的条框设置，供方和需方可以跨工种、班组，甚至跨单位相互选择，最终实现检修劳动力资源的有效配置。
2.对检修工劳动力市场进行细分。需方购买检修工作为劳动力，其实是购买的检修工的工作质量。检修工的工作质量按工作技术和工作态度进行细分，简单地可以分为如下四种类型：工作态度好、工作技术水平高；工作态度好、工作技术水平低；工作态度差、工作技术水平高；工作态度差、工作技术水平低。
第一种类型的人最受用人单位欢迎，要让这一部分人拿到的报酬也最多；第二、三种类型的人，可以进行教育与激励手段相结合，让他们向第一种人转化，从而多劳多得。第四种人是处于市场淘汰的边缘，用方要多花心思对他们进行教育、培训，以提高他们的技术水平，改变他们的劳动态度。
总之，用市场机制这个无形的“手”进行调节和约束，用经济杠杆进行刺激，达到检修工劳动力资源的优胜劣汰，最起码让他们的收益即切身利益达到与贡献挂钩的目的。从体制上、机制上改变检修工吃“大锅饭”，混日子，混工资的现状。
3.建立内部劳动力市场运行机制。要使检修工劳动力市场进一步规范和正常运作起来，就必须建立如下机制。（1）选择机制。劳动力市场的主体是劳动力（供方）和用人单位（需方）。需方有选择权、付薪酬权，供方有被选择权和按劳动取得报酬的权利。因为是厂内部的模拟市场，所以要界定双方的权利，既要考虑如何优化劳动力市场，又要考虑组织机构的相对稳定，所有的权利都要进行一定的限制。即需方与供方协商制定用人和薪酬标准，双方认可执行。（2）供求机制。需方要将所需检修维护的设备进行提前的明码标价，提出要求。供方根据自己能力即技术、态度进行标价。但一般情况下需方都占有利位置，但需方肩负着维护稳定的责任，所以对需方也是一种约束；供方由于要挣更多的奖金，也自然需要提高他的工作能力。所以双方的供求基本可以达到一致的平衡。（3）竞争机制。推行内部检修工劳动力市场，就是要引进竞争。那些态度好，技术水平高的检修工自然会被优先选择，对其他检修工也是一种压力。以经济杠杆刺激，那些技术水平不管、态度不好的，就挣得少，态度就会改变，通过各种方式提高自己，自然就形成了一种良性的竞争。（4）利益机制。按照薪酬制度，让那些态度好、技术水平高的人拿到高收入，让那些贡献大的人拿到高收入；对那些技术水平不高，工作态度不好，积极性差的，需方就不用，或少用，其收入就少，以利益来调节他们的工作积极性。（5）培训机制。企业有责任对员工进行培训，让他们能够胜任自己的工作。所以，需方要对供方进行每年各种形式的不定期的培训，以提高员工的技术水平和安全技能。同时要进行企业文化培训，让员工有爱岗敬业精神和归属感。（6）约束机制。平等竞争，供需和谐，都需要一定的约束机制来进行规范。厂部作为领导单位要制定规章制度，对车间、班组、需方和供方都进行约束，达到双方利益诉求一致，责、权、利统一。
4.建立厂内劳动力市场运行的步骤。在国有企业里，在用人机制上建立市场机制需要一个过程，难度很大。按照其难易程度，可以分三步走：第一步，以车间为单位，建立检修工的专业化班组。按工种成立专业化班组，由班组负责其考勤、安全教育、劳动定额核定、薪酬发放。制定工作票，对每个人按照公认的标准进行标价。由需方下发工作任务单，核定工作量、工作价格，班组组织完成。作为每个人工作的收入。第二步，以车间为单位，建立检修工的主、副修检修制度。根据每个检修工的工作技能、工作态度，公开进行测评，确定主、副修工。拉开主、副修工的工作价格差距，设备要检修时，根据任务、工时、耗用材料，确定每名工人应该挣多少工资收益。第三步，以厂为单位，建立检修工的主、副修检修制度。随着第一、第二步工作的展开，厂部制定主、副修工考核制度。对主、副修工进行资格认证，一年考核一次，重新确定主副修工，竞聘上岗，形成良性竞争。
5.绩效考核应遵循的原则。建立内部检修工的劳动力市场，模拟市场运行，实行绩效考核，必须有相应的考核原则。（1）实行工作票、工作任务单、工时登记的所有原始凭证必须真实、准确。工作票、工作任务登记单是职工收入发放依据。是人民币的替代物。所以开具工作票时，必须如实填写。干完活时，车间填写完成情况确认单，供方、需方、管理单位三方确认。相互监督，如有争议，协商解决或者由厂部主管部门仲裁。（2）坚持工资收入差别化，但兼顾公平，保持稳定。鼓励员工提高技术，改变工作态度，但收入差距保持适度，要效率优先，但兼顾公平，保持稳定。（3）加强监控，鼓励竞争，实行主、副修工竞争上岗制度。因为主修理工收入高，副修理工收入差。对主、副修理工工作过程加强监控。月月进行考评，一般一年考核竞聘一次。个别特殊工种、个别副修理工表现优异或者主修理工表现太差的，可以随时更换，形成良性竞争。（4）建立健全检修工劳动定额制度。检修时，不同的设备、不同的检修时间、工作量的大小、技术复杂程度应制定不同的定额制度，以更好地确定检修工的收入。制度制定要准确、翔实、便于操作。
四、效果评价及结论
建立和推行内部检修工劳动力市场，模拟市场化用工制度，实行绩效考核，必将调动检修工工作的积极性，有利于设备检修、维护和管理，将使设备管理更上一个新台阶。其好处有如下几点：
1.有利于加强检修工工作的责任心，提高劳动积极性和技术水平。实行内部劳动力市场化，实行主、副修工制度，合理的竞争上岗，有利于调动员工工作积极性；技术好的，当主修理工，收入高，自然有利于員工争相提高技术水平。
2.实现供方、需方责、权、利相结合，同时解决了供、需矛盾。需方劳动定价低的就没有人愿意去干，供方水平差的就没有人愿意用，所以双方必须合理制定相应的双方都接受的价格和服务。从而达到责、权、利的统一，解决供、需矛盾。
3.解决了不同班组、车间，工作任务的不平衡矛盾。成立专业化班组，服务于全厂业务，解决了过去各个班组人员、工作量不均的矛盾。
4.为优秀人员的脱颖而出创造了良好氛围。实行主、副修理工竞聘制度，成立专业化班组，形成良好的培训机制，有利于那些刻苦学习、肯于钻研、技术水平提高快的，态度转变好的人才脱颖而出，拿到更高的收入。
（作者单位：金堆城钼业股份有限公司矿冶分公司三十亩地选矿厂 陕西华县 710000）
（责编：若佳）