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摘要：在经济下行、互联网金融冲击及同业竞争压力下，商业银行的发展面临巨大挑战。而作为银行前沿阵地的二级分支行要生存和发展，就必须转变经营观念，紧盯市场，密切银企合作，加快金融创新，调整收入结构，强化内部管理，在竞争中不断发展壮大。
关键词：二级分支行；生存和发展；策略
中图分类号：F832 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）010-0-01
目前，在整个经济社会发展取得成就的同时，也面临着国内外复杂的形势和一系列风险考验。经济下行压力大，发展放缓已成为新常态，银行业不但面临诸多困难，还要面对互联网金融的冲击和同业的残酷竞争。二级分支行作为银行业的前沿阵地，生存与发展的压力更是前所未有，但困难预示着希望，压力蕴含着机遇，二级分支行更要在困难中积极探索，攻坚转型，不断发展壮大。
一、紧跟上级行部署，做好转型推进工作
在利率市场化、互联网金融冲击、客户需求多元化等因素的影响下，银行业要发展就必须改变原有传统的经营模式，转型是银行发展的必然趋势。银行转型是一场自上而下的变革，各商业银行总行是转型发展的总设计师，一级分行是政策传导者、方案制定和业务指导者，而二级分支行则是具体转型方案的实施者。二级分支行要在上级行的引导下，认真研究上级行制定的转型方案，了解全行转型目标，明确转型方向，落实转型策略，要善于借鉴他山之石，推广和复制兄弟行成功的经验和案例，发扬优势，补足短板，打通转型发展的“最后一公里”，实现全行经营方向和经营理念的彻底转变，完成转型发展。
二、密切银企合作，共渡难关
银行和企业之间是唇齿相依和休戚与共的。企业的发展离不开银行的支持，同时，企业更是银行存在和发展的基础，企业为银行提供了业务发展的空间和金融创新的动力。没有企业的发展就没有区域经济的发展，就没有银行生存和发展的土壤。当前经济环境下，银企之间更要密切合作，同舟共济，共渡难关。银行要加强与企业的沟通和联系，密切关注企业的经营情况，及时掌握企业的大额资金变动情况和未来发展策略。此时要求银行的客户经理及各级领导不仅要有灵敏的嗅觉，更要有独特的判断力和决策力，对于有市场、有发展前景的企业，要建立机制予以支持，与企业结成战略性合作伙伴，强化联动营销机制，开展全方位的金融合作，确保存款、贷款、代发工资等基本业务全部落户本行，各项新业务要与本行密切合作。银行可上门为企业员工提供办理信用卡、交通龙卡，安装OBU等业务，提高服务质量的同时，增强企业与银行的粘度，实现银企双赢。
密切银企关系不仅要锦上添花，更要雪中送碳。目前的经济形势，正是银行寻找企业、评估企业、筛选企业和嵌入企业的最佳时机，企业无论大小，只要符合国家鼓励方向，政策支持，就是目标企业，要开展调研，制定有效的实施方案，先人一步，抢夺先机。
三、加快金融创新，支持小微企业发展
在大众创新、万众创业的年代，小微企业发展势头迅猛。银行传统的信贷业务已无法满足多元化的客户需求，银行在巩固传统小企业业务的基础上，要积极探索小微企业发展的新路径，拓宽服务区域，灵活地将上级行的信贷产品政策与区域经济、区域小微企业的实际情况相结合，开发适合小微企业的金融新产品，解决小微企业融资难问题。创新产品要紧紧围绕市场需求设计，一定要走向市场，不能做成样品，要变为商品。可通過对区域内商圈扫街式走访、调查和可行性研究等形式，有针对性地开发适用于新需求的金融新产品。比如，对于大型商场、连锁超市等批发零售型企业，可对入驻商户发放“市场贷”，在有效规避信贷风险的同时，切实解决小微企业融资难问题，使银行小微企业业务向”小额化、标准化、批量化”转型，实现经济效益和社会效益双丰收。
四、促进收入结构调整，大力发展中间业务
随着利率的市场化，银行利差逐年收窄，各商业银行主营业务收入中，中间业务收入的比重逐年大幅提高，中间业务收入已成为银行业收入的主要来源。银行要增收就必须保证中间业务收入的稳定增长。要调整原有的收入结构，由依赖重资产、重资本向轻资产、轻资本转型，收入方式由传统领域、传统业务向新兴业态、新兴渠道转型，由融资向融智转型。要深入挖掘资金管理、同业、国际业务、金融市场等外延业务潜力，重点拓展理财、信用卡、贵金属、代理保险等重点产品。关注地区经济发展形势和国家的发展政策，捕捉经济政策带来的业务增长空间，拓展中间业务，提高收入。
五、大力拓展县域业务
随着国家新农村建设的不断深入，农村经济发展进入了快速增长通道，农民收入稳步增加，县域业务逐渐成为各家银行新的竞争领域。发展县域业务，要充分发挥本行现有的优势，避免铺网点，拼资源，要建立“一行一规划”的差别化管理机制，注重完善网络金融渠道建设，做好金融知识宣传普及，合理布局助农取款点，为农民提供方便、快捷的金融服务。同时，加强与市、县各级农业部门的联系，充分利用各种信息渠道，及时掌握县域政策、项目、规划等信息，抓住抢占市场的先机，主动营销，及时跟进，有针对性的投入信贷资源，将县域业务做大做强。
六、加大激励与考核机制 充分能调动员工积极性
在生产力“三要素”中，劳动者是生产力中最活跃最根本的因素，离开了劳动者生产力就失去了内涵。企业要发展，首先必须充分调动人的积极性，最大程度地发挥人的潜能。二级分支行要在省分行费用配置原则下，结合本行实际情况，细化考核方案，制定清晰、明确的量化考核办法，让员工易于理解、便于执行，并且要及时兑现，激励到位，充分发挥财务资源的绩效激励作用，最大限度地调度各层级员工的营销积极性和主动性，增加员工“价值”敏感度，引导全行向业务目标努力，从而实现全行经营目标。
七、提高精细化管理水平，优化资源配置
对银行来讲，加强财务管理是提高竞争力和经济效益的关键，尤其是目前的宏观经济形势下，二级分支行的盈利压力非常大，在财务资源相对紧张的情况下，必须提高精细化管理水平，优化资源配置，将钱花在“刀刃上”。二级分支行要勤算账、会算账，要算清投入产出帐，切实提高资源投入产出效率，发起项目时，要深入细致的分析研究，确保投入产出效果。强化后评价管理，将评价结果运用到经营管理中，及时调整营销策略，不断提升价值创造能力。创新费用配置方案，将费用分配与价值创造和业务完成量挂钩，注重综合效益的提升，将优先的资源投向有利于银行长期发展的项目上，使资源向有效益、有价值的领域倾斜，使有限的财务资源发挥最大的作用，保障并促进全行各项业务发展。
作者简介：许艳丽（1971-），辽宁阜新人，就职于中国建设银行阜新分行。
关键词：二级分支行；生存和发展；策略
中图分类号：F832 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）010-0-01
目前，在整个经济社会发展取得成就的同时，也面临着国内外复杂的形势和一系列风险考验。经济下行压力大，发展放缓已成为新常态，银行业不但面临诸多困难，还要面对互联网金融的冲击和同业的残酷竞争。二级分支行作为银行业的前沿阵地，生存与发展的压力更是前所未有，但困难预示着希望，压力蕴含着机遇，二级分支行更要在困难中积极探索，攻坚转型，不断发展壮大。
一、紧跟上级行部署，做好转型推进工作
在利率市场化、互联网金融冲击、客户需求多元化等因素的影响下，银行业要发展就必须改变原有传统的经营模式，转型是银行发展的必然趋势。银行转型是一场自上而下的变革，各商业银行总行是转型发展的总设计师，一级分行是政策传导者、方案制定和业务指导者，而二级分支行则是具体转型方案的实施者。二级分支行要在上级行的引导下，认真研究上级行制定的转型方案，了解全行转型目标，明确转型方向，落实转型策略，要善于借鉴他山之石，推广和复制兄弟行成功的经验和案例，发扬优势，补足短板，打通转型发展的“最后一公里”，实现全行经营方向和经营理念的彻底转变，完成转型发展。
二、密切银企合作，共渡难关
银行和企业之间是唇齿相依和休戚与共的。企业的发展离不开银行的支持，同时，企业更是银行存在和发展的基础，企业为银行提供了业务发展的空间和金融创新的动力。没有企业的发展就没有区域经济的发展，就没有银行生存和发展的土壤。当前经济环境下，银企之间更要密切合作，同舟共济，共渡难关。银行要加强与企业的沟通和联系，密切关注企业的经营情况，及时掌握企业的大额资金变动情况和未来发展策略。此时要求银行的客户经理及各级领导不仅要有灵敏的嗅觉，更要有独特的判断力和决策力，对于有市场、有发展前景的企业，要建立机制予以支持，与企业结成战略性合作伙伴，强化联动营销机制，开展全方位的金融合作，确保存款、贷款、代发工资等基本业务全部落户本行，各项新业务要与本行密切合作。银行可上门为企业员工提供办理信用卡、交通龙卡，安装OBU等业务，提高服务质量的同时，增强企业与银行的粘度，实现银企双赢。
密切银企关系不仅要锦上添花，更要雪中送碳。目前的经济形势，正是银行寻找企业、评估企业、筛选企业和嵌入企业的最佳时机，企业无论大小，只要符合国家鼓励方向，政策支持，就是目标企业，要开展调研，制定有效的实施方案，先人一步，抢夺先机。
三、加快金融创新，支持小微企业发展
在大众创新、万众创业的年代，小微企业发展势头迅猛。银行传统的信贷业务已无法满足多元化的客户需求，银行在巩固传统小企业业务的基础上，要积极探索小微企业发展的新路径，拓宽服务区域，灵活地将上级行的信贷产品政策与区域经济、区域小微企业的实际情况相结合，开发适合小微企业的金融新产品，解决小微企业融资难问题。创新产品要紧紧围绕市场需求设计，一定要走向市场，不能做成样品，要变为商品。可通過对区域内商圈扫街式走访、调查和可行性研究等形式，有针对性地开发适用于新需求的金融新产品。比如，对于大型商场、连锁超市等批发零售型企业，可对入驻商户发放“市场贷”，在有效规避信贷风险的同时，切实解决小微企业融资难问题，使银行小微企业业务向”小额化、标准化、批量化”转型，实现经济效益和社会效益双丰收。
四、促进收入结构调整，大力发展中间业务
随着利率的市场化，银行利差逐年收窄，各商业银行主营业务收入中，中间业务收入的比重逐年大幅提高，中间业务收入已成为银行业收入的主要来源。银行要增收就必须保证中间业务收入的稳定增长。要调整原有的收入结构，由依赖重资产、重资本向轻资产、轻资本转型，收入方式由传统领域、传统业务向新兴业态、新兴渠道转型，由融资向融智转型。要深入挖掘资金管理、同业、国际业务、金融市场等外延业务潜力，重点拓展理财、信用卡、贵金属、代理保险等重点产品。关注地区经济发展形势和国家的发展政策，捕捉经济政策带来的业务增长空间，拓展中间业务，提高收入。
五、大力拓展县域业务
随着国家新农村建设的不断深入，农村经济发展进入了快速增长通道，农民收入稳步增加，县域业务逐渐成为各家银行新的竞争领域。发展县域业务，要充分发挥本行现有的优势，避免铺网点，拼资源，要建立“一行一规划”的差别化管理机制，注重完善网络金融渠道建设，做好金融知识宣传普及，合理布局助农取款点，为农民提供方便、快捷的金融服务。同时，加强与市、县各级农业部门的联系，充分利用各种信息渠道，及时掌握县域政策、项目、规划等信息，抓住抢占市场的先机，主动营销，及时跟进，有针对性的投入信贷资源，将县域业务做大做强。
六、加大激励与考核机制 充分能调动员工积极性
在生产力“三要素”中，劳动者是生产力中最活跃最根本的因素，离开了劳动者生产力就失去了内涵。企业要发展，首先必须充分调动人的积极性，最大程度地发挥人的潜能。二级分支行要在省分行费用配置原则下，结合本行实际情况，细化考核方案，制定清晰、明确的量化考核办法，让员工易于理解、便于执行，并且要及时兑现，激励到位，充分发挥财务资源的绩效激励作用，最大限度地调度各层级员工的营销积极性和主动性，增加员工“价值”敏感度，引导全行向业务目标努力，从而实现全行经营目标。
七、提高精细化管理水平，优化资源配置
对银行来讲，加强财务管理是提高竞争力和经济效益的关键，尤其是目前的宏观经济形势下，二级分支行的盈利压力非常大，在财务资源相对紧张的情况下，必须提高精细化管理水平，优化资源配置，将钱花在“刀刃上”。二级分支行要勤算账、会算账，要算清投入产出帐，切实提高资源投入产出效率，发起项目时，要深入细致的分析研究，确保投入产出效果。强化后评价管理，将评价结果运用到经营管理中，及时调整营销策略，不断提升价值创造能力。创新费用配置方案，将费用分配与价值创造和业务完成量挂钩，注重综合效益的提升，将优先的资源投向有利于银行长期发展的项目上，使资源向有效益、有价值的领域倾斜，使有限的财务资源发挥最大的作用，保障并促进全行各项业务发展。
作者简介：许艳丽（1971-），辽宁阜新人，就职于中国建设银行阜新分行。