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小灵通、CDMA、手机，侯为贵抓住了通讯市场的三大机遇，使中兴通讯成为中国通讯行业的“领军”企业之一，但他却说，“我留给中兴最有价值的并不是账面上的财富，而是经过多年沉淀并得到全体员工认可的一种企业文化。”
在深圳，有两家引人瞩目的通讯企业：华为和中兴。
相比之下，崇尚“狼文化”的华为和任正非更能抢夺公众眼球，而侯为贵和他所领导的中兴通讯，在20多年的发展中却一直低调潜行。
2004年，当侯为贵由中兴通讯总经理改任董事长时，不止一人这样评价他：“没有他就没有中兴，他的成功就是中兴的成功。”
但侯为贵的低调却是出了名的，即便是总裁殷一民、高级副总裁周苏苏、何士友这些与侯为贵联系最为密切的人，对工作以外的侯为责也是知之甚少。
不过，这样的低调，却并未影响到中兴强势成长的锋芒。
“孔雀”东南飞
1984年，邓小平南巡深圳，打破了公众对经济特区最初的质疑，其独特的开放式经济体制则被彻底解放。深圳，这一片神奇的土地，吸引了全国各地渴望开创事业的有識之士。这批人当中，正有侯为贵的身影。
到深圳之前，侯为贵一直在航天部设在西安的691厂工作。691厂的前身是一个中专学校，侯为贵刚毕业时被分配在那里做教师。1969年，学校转变为企业。侯为贵也从教师变成了厂里的技术员。
“当时的航天部副部长钱学森给我们提了一个要求，要我们做IC(半导体)。当时部里掌握的美国信息是，美国刚刚启动IC产业，所以学校就转型开始做IC，变成一个工厂。那时候没有工程师的说法，我从老师变成了技术员，后来从技术员升任技术科长。”侯为贵回忆说。
上世纪80年代初，虽然市场经济的因素已经影响到中国，但大多数人不关注这些东西。1981年，侯为贵肩负引进设备和技术的任务，第一次前往美国。虽然只在芝加哥等地停留了一个多月时间，但侯为贵的感觉像是到了另一个星球。也是这次美国之行，让他第一次亲眼“看”到了市场经济。
当时的中国经济对成本考虑不是太多，特别是航天系的企业，只要能够上天，成本可以不计较。“我们做的集成电路广角电镀，镀金都很厚，几个微米，美国人就说，你这样是不对的，你这个钱往地上乱撒，不需要做这么厚的镀金同样能保证质量。”美国人的话，让侯为贵印象深刻，“人家的企业是从成本管理的角度出发，我们国内当时对成本的概念是很淡薄的。”
改革开放以后，作为一个希望通过知识、科技使国家得到发展的知识分子，侯为贵认定，科技发展的机会不在内地，而是在南方。1984年，42岁的侯为贵加入“孔雀东南飞”的行列，带着691厂的几个人南下创业。1985年，他主导航天系的691工厂、运兴香港电子企业及另外一家国有企业三家联合投资，在深圳成立了中兴半导体公司——中兴通讯的前身，注册资金为280万元人民币，691厂占总股本的66％。
中兴，中国兴旺。侯为贵在企业创立之初，就在企业名称里融入对中华民族的复兴期盼。这个名字，也浓缩了中兴通讯一直以来努力振兴民族通信产业的核心追求。
公司成立之初，候为贵构想：要把中国的IC(半导体)企业做得规模更大、更有竞争力。但是，由于无法获得投资，侯为贵手上没有钱，而IC行业又是资本密集型行业，没有充裕的资金保障根本无法启动。西安母公司是国有企业，不可能出钱，只为他们提供了一个担保。“后来我们把钱一还，它的担保就没有风险了。我们这么做同时也是想将来它(国企)不会干预太多，给我们争取多一点自由度。”侯为贵说，当时中兴半导体公司的董事长还是691厂的人。
钱还是得他们自己挣。迫于经济压力，侯为贵只能通过低投入、快产出的业务来积攒资源。国企的担保，让侯为贵手里有了一些资金，便开始做一些贸易加工，包括玩具、风扇、电子琴、电话机。这个行业的利润增长很快，产生的利润很快就变成企业的启动资金了。
侯为贵介绍，后来企业转向通讯行业，正是因为加工电话机。他翻阅资料时发现，当时在一些发达国家，通讯的基础设施在国民经济中占很大比重，而中国的现状是连电话都没有普及。
差距让侯为贵看到了中国通讯行业的潜力。于是，中兴开始从电话机逐步渗透到整个通讯领域，完成了一次意义非凡的行业转型。
首创“国有民营”
随着首款数字交换机在中兴的投产，企业开始了爆发性增长。但是，当蛋糕渐渐做大时，中兴股东们也开始陷入利益纷争。侯为贵开始感觉到，中兴的发展遇到了严重阻碍，产权问题是一个绕不开的坎。
以侯为贵为首的几位中兴元老决心对企业进行产权改革。1992年底，一系列令人眼花缭乱的资本运作开始在中兴上演。
侯为贵与中兴半导体的主要技术骨干共同成立了民营企业“中兴维先通讯设备有限公司”，接着，国有企业691厂、深圳广宇工业(集团)公司又与“中兴维先”实施重组，三方共同投资成立了“深圳市中兴新通讯设备有限公司”，注册资金300F元，两家国有企业控股51％，民营企业“中兴维先”占股份49％，由“中兴维先”承担经营责任。
这是国内第一个“国有控股，授权(民营)经营”的“混合经济”模式，也是中兴历史上的第二次产权改革。这次改革被业界奉为中兴日后腾飞的起点。
侯为贵回忆说，改革之所以能够顺利推进，一个重要的前提是，国有企业对他们的经营十分信任，而信任的前提便是，他们的经营能够给国有企业带来一定的利润价值。改革时三方约定，公司的经营是由管理层或者说民营这一方来主持，如果利润超标，超过部分分成，管理层可以多分一点，如果达不到目标，管理层少分一点，再差就把股份抵押给国营单位。
“中兴新成立以后，我们的国有股东没有派人来管理。为了保证国有股东的收益，我们就想了这个办法，由民营方来管理。按照办法的约定，国有企业实际上是旱涝保收，这样的话，他们觉得对他们还是比较有利的，也能促进发展，所以叫‘国有民营’，就是这么一个来由。”侯为贵回忆这一独创模式时说到。
“民营”意味着更加接近市场，也意味着企业在市场竞争中能够保持旺盛的生命力。“巨龙”、“大唐”等国有企业在短暂的辉煌后迅速退出历史舞台，更反衬出了中兴新“国有民营”的体制优势。
1997年10月，“中兴新”改组为“深圳市中兴通讯股份有限公司”，并在深交所上市。这次产权改革成就了今天国有法人控股、多元化经济成分并存的中兴通讯。
“深圳把这样一个来之不易的指标给了我们，来促进我们发展，说明地方政府思想和市场经济比较融合，这样能够促进企业的发展。”侯为贵说，当时上市的时候深圳一共两个指标，一个给了中兴，一个给了盐田港。
踩着市场鼓点走
贴近市场，意味着贴近风险和机遇。全球通信业在2001年经历了行业大低谷以后，2008年再次迎来了全球金融危机造成的大萧条。然而，2009年第一季度，中兴通讯营收仍保持了同比35％的增长，净利润同比保持了29.17％的增长。
回首第一次考验，中兴通讯正是因为抓住了小灵通业务的机会，实现了快速崛起。而侯为贵敏锐的市场判断力起了决定性的作用。
2002年前后，侯为贵通过在日本的市场调研发现，小灵通应用的20毫瓦的小基站功率通讯很差，往往是人骑着自行车不能正常通讯，上了汽车更是不行，而500毫瓦的大基站能够完全解决这一问题。侯为贵意识到，这个技术对于当时中国通讯行业的国情非常适用。因为移动跟固网分家以后，固網运营商没有移动牌照，这种无线接入技术对其业务发展甚至于生存都有很大关系。中国电信和中国网通，两家固网运营商十分认可这个技术。
当时的无线接入还属于固网范畴，在使用上，固网运营商没有政策限制，只是不能实现全国漫游，只能在局部使用。即便如此，也大大满足了小城市和农村等中低层的终端客户，基本解决了通话难的问题。“我觉得这个技术从当时来讲是非常适合中国的社会经济状况。所以我们抓住了这个机会，以比较准确的判断抓住了市场的需求，而且跟技术的成熟程度又结合得非常好，所以才能够在商业运营上获得比较大的成功。”侯为贵说。
1995年，CDHA项目初露端倪，中兴通讯一开始并没有大手笔地投入，而是先进行了前期摸索跟进。到1998年，中兴加大投入，与中国联通结盟共同开发CDMA。2001年，在联通启动CDMA项目、网络建设大招标中，中兴拿到了10省交换及基站系统采购合同，占7.5％市场份额。在2002年联通CDMA二期招标中，中兴再次中彩，夺得15％的份额。
而后的发展，确定了手机、国际化和3G为中兴的三大核心战略。中兴通讯在3G、NGN、宽带数据、光传输等技术领域均已达到国际先进水平。在2009年中国TD-SCDMA、CDMA、WCDMA三种制式的3G市场公开招标中，中兴一举获得36％的综合市场份额，成为中国最大的3G网络设备提供商。
“中兴通讯已经成功进入了全球100家顶级电信运营商的前50名，国际化收入占到公司总收入的六成以上。”但侯为贵同时表示，中兴未来在西欧、北美还是要有规模地提升，这样才能够真正成为全球通讯行业的主导企业。
坚持者与支持者
中兴创造的亿万富翁有好几位，千万富翁有数百位。在几位中兴元老眼里，侯为贵似乎没有工作以外的爱好，对于个人财富的增加也不在意，甚至有些不食人间烟火。他所关心的，也许是扮演好自己在中兴的角色。用他自己的话讲，就是“用自己的不确定性换取中兴的确定性”。
侯为贵认为，秘书是山头主义和官僚作风的主要源泉，所以公司从他开始，所有高层都不配秘书。在他看来，要保持中兴对环境的反应敏捷性，首先要与官僚主义作斗争。出差时，他不让下属给他拎行李，不住豪华间，甚至不要车接送。公司车库中随时停着6辆用来接待客户的奔驰车，他从不因为自己的原因使用。
为了弥补执行乏力和官僚主义的消极作用，他支持创办了专门揭露中兴内部阴暗面的《中兴内参》，每期都在上面写批注。
在中兴人的回忆中，侯为贵是惟一一个会中一言不发的领导。他只是静静坐在那里，仔细倾听，中间也从来不出去。即便是在每年的国庆会议期间，每天从早晨开到晚上，中间只在吃饭时有短暂休息，而且一开就是两天，这期间他也没有落下一分钟。但他的记忆力奇好，每次开会结束后，他不用草稿一讲就是两个小时，这些话被记录下来，基本不用作任何改动，就被发表在《中兴报》上，成为指导每个人的“教条”。
对于自己，侯为贵曾有过这样的评价：我留给中兴最有价值的并不是账面上的财富，而是经过多年沉淀并得到全体员工认可的一种企业文化。“这个企业的管理层虽然有些变化，但我想如果一个企业能一直比较稳健地走过来，其中一定是一种文化基因的延续。”他说。
如果把华为的发展归结为企业倡导的“狼文化”，中兴则更像一头沉稳内敛的“牛”。有人曾问过侯为贵，面对通讯行业司空见惯的并购现实，“中华”合并有没有可能，他说，中国企业并购，远远达不到西方那样的环境和条件，华为和中兴并购的可能性不存在。
看来，中兴还是要照着自己的文化基因继续走下去。
在深圳，有两家引人瞩目的通讯企业：华为和中兴。
相比之下，崇尚“狼文化”的华为和任正非更能抢夺公众眼球，而侯为贵和他所领导的中兴通讯，在20多年的发展中却一直低调潜行。
2004年，当侯为贵由中兴通讯总经理改任董事长时，不止一人这样评价他：“没有他就没有中兴，他的成功就是中兴的成功。”
但侯为贵的低调却是出了名的，即便是总裁殷一民、高级副总裁周苏苏、何士友这些与侯为贵联系最为密切的人，对工作以外的侯为责也是知之甚少。
不过，这样的低调，却并未影响到中兴强势成长的锋芒。
“孔雀”东南飞
1984年，邓小平南巡深圳，打破了公众对经济特区最初的质疑，其独特的开放式经济体制则被彻底解放。深圳，这一片神奇的土地，吸引了全国各地渴望开创事业的有識之士。这批人当中，正有侯为贵的身影。
到深圳之前，侯为贵一直在航天部设在西安的691厂工作。691厂的前身是一个中专学校，侯为贵刚毕业时被分配在那里做教师。1969年，学校转变为企业。侯为贵也从教师变成了厂里的技术员。
“当时的航天部副部长钱学森给我们提了一个要求，要我们做IC(半导体)。当时部里掌握的美国信息是，美国刚刚启动IC产业，所以学校就转型开始做IC，变成一个工厂。那时候没有工程师的说法，我从老师变成了技术员，后来从技术员升任技术科长。”侯为贵回忆说。
上世纪80年代初，虽然市场经济的因素已经影响到中国，但大多数人不关注这些东西。1981年，侯为贵肩负引进设备和技术的任务，第一次前往美国。虽然只在芝加哥等地停留了一个多月时间，但侯为贵的感觉像是到了另一个星球。也是这次美国之行，让他第一次亲眼“看”到了市场经济。
当时的中国经济对成本考虑不是太多，特别是航天系的企业，只要能够上天，成本可以不计较。“我们做的集成电路广角电镀，镀金都很厚，几个微米，美国人就说，你这样是不对的，你这个钱往地上乱撒，不需要做这么厚的镀金同样能保证质量。”美国人的话，让侯为贵印象深刻，“人家的企业是从成本管理的角度出发，我们国内当时对成本的概念是很淡薄的。”
改革开放以后，作为一个希望通过知识、科技使国家得到发展的知识分子，侯为贵认定，科技发展的机会不在内地，而是在南方。1984年，42岁的侯为贵加入“孔雀东南飞”的行列，带着691厂的几个人南下创业。1985年，他主导航天系的691工厂、运兴香港电子企业及另外一家国有企业三家联合投资，在深圳成立了中兴半导体公司——中兴通讯的前身，注册资金为280万元人民币，691厂占总股本的66％。
中兴，中国兴旺。侯为贵在企业创立之初，就在企业名称里融入对中华民族的复兴期盼。这个名字，也浓缩了中兴通讯一直以来努力振兴民族通信产业的核心追求。
公司成立之初，候为贵构想：要把中国的IC(半导体)企业做得规模更大、更有竞争力。但是，由于无法获得投资，侯为贵手上没有钱，而IC行业又是资本密集型行业，没有充裕的资金保障根本无法启动。西安母公司是国有企业，不可能出钱，只为他们提供了一个担保。“后来我们把钱一还，它的担保就没有风险了。我们这么做同时也是想将来它(国企)不会干预太多，给我们争取多一点自由度。”侯为贵说，当时中兴半导体公司的董事长还是691厂的人。
钱还是得他们自己挣。迫于经济压力，侯为贵只能通过低投入、快产出的业务来积攒资源。国企的担保，让侯为贵手里有了一些资金，便开始做一些贸易加工，包括玩具、风扇、电子琴、电话机。这个行业的利润增长很快，产生的利润很快就变成企业的启动资金了。
侯为贵介绍，后来企业转向通讯行业，正是因为加工电话机。他翻阅资料时发现，当时在一些发达国家，通讯的基础设施在国民经济中占很大比重，而中国的现状是连电话都没有普及。
差距让侯为贵看到了中国通讯行业的潜力。于是，中兴开始从电话机逐步渗透到整个通讯领域，完成了一次意义非凡的行业转型。
首创“国有民营”
随着首款数字交换机在中兴的投产，企业开始了爆发性增长。但是，当蛋糕渐渐做大时，中兴股东们也开始陷入利益纷争。侯为贵开始感觉到，中兴的发展遇到了严重阻碍，产权问题是一个绕不开的坎。
以侯为贵为首的几位中兴元老决心对企业进行产权改革。1992年底，一系列令人眼花缭乱的资本运作开始在中兴上演。
侯为贵与中兴半导体的主要技术骨干共同成立了民营企业“中兴维先通讯设备有限公司”，接着，国有企业691厂、深圳广宇工业(集团)公司又与“中兴维先”实施重组，三方共同投资成立了“深圳市中兴新通讯设备有限公司”，注册资金300F元，两家国有企业控股51％，民营企业“中兴维先”占股份49％，由“中兴维先”承担经营责任。
这是国内第一个“国有控股，授权(民营)经营”的“混合经济”模式，也是中兴历史上的第二次产权改革。这次改革被业界奉为中兴日后腾飞的起点。
侯为贵回忆说，改革之所以能够顺利推进，一个重要的前提是，国有企业对他们的经营十分信任，而信任的前提便是，他们的经营能够给国有企业带来一定的利润价值。改革时三方约定，公司的经营是由管理层或者说民营这一方来主持，如果利润超标，超过部分分成，管理层可以多分一点，如果达不到目标，管理层少分一点，再差就把股份抵押给国营单位。
“中兴新成立以后，我们的国有股东没有派人来管理。为了保证国有股东的收益，我们就想了这个办法，由民营方来管理。按照办法的约定，国有企业实际上是旱涝保收，这样的话，他们觉得对他们还是比较有利的，也能促进发展，所以叫‘国有民营’，就是这么一个来由。”侯为贵回忆这一独创模式时说到。
“民营”意味着更加接近市场，也意味着企业在市场竞争中能够保持旺盛的生命力。“巨龙”、“大唐”等国有企业在短暂的辉煌后迅速退出历史舞台，更反衬出了中兴新“国有民营”的体制优势。
1997年10月，“中兴新”改组为“深圳市中兴通讯股份有限公司”，并在深交所上市。这次产权改革成就了今天国有法人控股、多元化经济成分并存的中兴通讯。
“深圳把这样一个来之不易的指标给了我们，来促进我们发展，说明地方政府思想和市场经济比较融合，这样能够促进企业的发展。”侯为贵说，当时上市的时候深圳一共两个指标，一个给了中兴，一个给了盐田港。
踩着市场鼓点走
贴近市场，意味着贴近风险和机遇。全球通信业在2001年经历了行业大低谷以后，2008年再次迎来了全球金融危机造成的大萧条。然而，2009年第一季度，中兴通讯营收仍保持了同比35％的增长，净利润同比保持了29.17％的增长。
回首第一次考验，中兴通讯正是因为抓住了小灵通业务的机会，实现了快速崛起。而侯为贵敏锐的市场判断力起了决定性的作用。
2002年前后，侯为贵通过在日本的市场调研发现，小灵通应用的20毫瓦的小基站功率通讯很差，往往是人骑着自行车不能正常通讯，上了汽车更是不行，而500毫瓦的大基站能够完全解决这一问题。侯为贵意识到，这个技术对于当时中国通讯行业的国情非常适用。因为移动跟固网分家以后，固網运营商没有移动牌照，这种无线接入技术对其业务发展甚至于生存都有很大关系。中国电信和中国网通，两家固网运营商十分认可这个技术。
当时的无线接入还属于固网范畴，在使用上，固网运营商没有政策限制，只是不能实现全国漫游，只能在局部使用。即便如此，也大大满足了小城市和农村等中低层的终端客户，基本解决了通话难的问题。“我觉得这个技术从当时来讲是非常适合中国的社会经济状况。所以我们抓住了这个机会，以比较准确的判断抓住了市场的需求，而且跟技术的成熟程度又结合得非常好，所以才能够在商业运营上获得比较大的成功。”侯为贵说。
1995年，CDHA项目初露端倪，中兴通讯一开始并没有大手笔地投入，而是先进行了前期摸索跟进。到1998年，中兴加大投入，与中国联通结盟共同开发CDMA。2001年，在联通启动CDMA项目、网络建设大招标中，中兴拿到了10省交换及基站系统采购合同，占7.5％市场份额。在2002年联通CDMA二期招标中，中兴再次中彩，夺得15％的份额。
而后的发展，确定了手机、国际化和3G为中兴的三大核心战略。中兴通讯在3G、NGN、宽带数据、光传输等技术领域均已达到国际先进水平。在2009年中国TD-SCDMA、CDMA、WCDMA三种制式的3G市场公开招标中，中兴一举获得36％的综合市场份额，成为中国最大的3G网络设备提供商。
“中兴通讯已经成功进入了全球100家顶级电信运营商的前50名，国际化收入占到公司总收入的六成以上。”但侯为贵同时表示，中兴未来在西欧、北美还是要有规模地提升，这样才能够真正成为全球通讯行业的主导企业。
坚持者与支持者
中兴创造的亿万富翁有好几位，千万富翁有数百位。在几位中兴元老眼里，侯为贵似乎没有工作以外的爱好，对于个人财富的增加也不在意，甚至有些不食人间烟火。他所关心的，也许是扮演好自己在中兴的角色。用他自己的话讲，就是“用自己的不确定性换取中兴的确定性”。
侯为贵认为，秘书是山头主义和官僚作风的主要源泉，所以公司从他开始，所有高层都不配秘书。在他看来，要保持中兴对环境的反应敏捷性，首先要与官僚主义作斗争。出差时，他不让下属给他拎行李，不住豪华间，甚至不要车接送。公司车库中随时停着6辆用来接待客户的奔驰车，他从不因为自己的原因使用。
为了弥补执行乏力和官僚主义的消极作用，他支持创办了专门揭露中兴内部阴暗面的《中兴内参》，每期都在上面写批注。
在中兴人的回忆中，侯为贵是惟一一个会中一言不发的领导。他只是静静坐在那里，仔细倾听，中间也从来不出去。即便是在每年的国庆会议期间，每天从早晨开到晚上，中间只在吃饭时有短暂休息，而且一开就是两天，这期间他也没有落下一分钟。但他的记忆力奇好，每次开会结束后，他不用草稿一讲就是两个小时，这些话被记录下来，基本不用作任何改动，就被发表在《中兴报》上，成为指导每个人的“教条”。
对于自己，侯为贵曾有过这样的评价：我留给中兴最有价值的并不是账面上的财富，而是经过多年沉淀并得到全体员工认可的一种企业文化。“这个企业的管理层虽然有些变化，但我想如果一个企业能一直比较稳健地走过来，其中一定是一种文化基因的延续。”他说。
如果把华为的发展归结为企业倡导的“狼文化”，中兴则更像一头沉稳内敛的“牛”。有人曾问过侯为贵，面对通讯行业司空见惯的并购现实，“中华”合并有没有可能，他说，中国企业并购，远远达不到西方那样的环境和条件，华为和中兴并购的可能性不存在。
看来，中兴还是要照着自己的文化基因继续走下去。