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企业最核心的使命就是将“原料”转化为能够为人和社会所能使用的“产品”；其延伸使命包括盈利、缴税、安排就业、培养人才，当然也会帮助企业人和与企业有关的人更深入地认识世界
何为企业？
企业，是当今中国最多也是最普遍的组织，不论是作为企业人还是其他社会人，对企业的认识、理解程度将在一定程度上决定我们这个社会成熟的程度。
企业是做什么的？我们抛开企业在不同产业、不同形态的差别，可以说企业最核心的使命就是将“原料”转化为能够为人和社会所能使用的“产品”，这种原料不仅是指物质的材料，也包括精神和思想。产品也不仅仅是指物质产品，也包括精神产品和思想。其延伸使命包括盈利，以便能够扩大再生产并为股东创造财富；缴税；安排就业；培养人才；当然也会帮助企业人和与企业有关的人更深入地认识世界。当今中国企业界存在的一种误区就是将延伸使命与核心使命混淆，政府和开发区将缴纳税收的额度作为允许企业落地注册的根据，企业主管机关或上级将企业规模作为考核企业经营成果的主要指标，一些企业实际控制人也抛开企业最核心的使命，将规模或利润作为追求的最高目标。中国企业目前存在的诸多困难和风险，或多或少与对企业核心使命认识模糊有关。
最近经常遇见一些朋友从房地产或其他行业进入到医药行业，这些朋友有一个共同的想法，那就是过去自己所从事的行业在衰落，国家政策在调整，想要再找一个能够持续赚钱的行业。医药产业确实是一个朝阳行业而且受经济发展周期影响较小，但一定要长期去做，如果只是为了挣快钱，可能就会越来越失望。
企业的使命之一是盈利，如果不盈利就难以吸引投资者，但盈利并不是企业的全部，企业通过缴税，提供就业，培养人才，不但为整个社会做出贡献，也使得企业控制人能够在挣钱的同时更深入地认识这个世界。
企业是一个有机体，不是机械体和无机体，有机体是什么样子？就是各个点、面是互相联系、互相影响的，这就要求企业一定要按照有机体的规律去经营，要有系统思维。
企业的组织形式和生存形式一定与你做在的产业、规模、市场环境和领导人风格息息相关，严格来说世界上不存在两家完全一样的企业，虽然公司制是全球多数国家和企业所采用的组织形式，但是具体的权力结构、运行方式都会有差别。所以做企业不能被传统和僵化的思维方式所束缚和左右，要从环境和资源实际出发去经营。
定义企业关键因素
企业生存和发展需要诸多条件和因素，包括厂房、土地、设备、技术、资金、客户、政府和社会等等，每一个因素都不可或缺。但是，这些因素并不都是决定因素，在不同的时期、不同的市场环境、不同的企业不同的发展周期内各种因素所起的作用是不同的，而至始至终、对不同的企业均起决定作用的因素是客户。德鲁克曾经说过，企业的本质就是创造客户。客户及对待客户的态度，在某种程度上决定了企业的兴衰成败。
谁与客户打交道最多最关键？客户需要的产品是谁生产的？是员工。所以要想服务好客户，就要善待员工，员工才是企业生存和发展之本，所以员工和经理人是完成企业财富循环和使命的关键因素。
我在2004至2007年曾经在昆明一家上市制药企业做副总裁，这个企业的使命首先就是要回报股东，最后才是回报员工。我就把它颠倒回来，把员工放到第一位，把股东放到最后一位。只有员工把企业做好以后，股东才能够获得回报，是员工给股东创造了效益，而不是股东投给企业的钱创造了效益。
那如何调动员工的积极性和创造性？
把住用人入口关。社会上优秀的人才很多，适合自己企业的人才也一定很多，但是不是所有的人都适合你的企业，所以选人很重要。不论我在哪个企业做董事长或总裁，我跟新员工讲第一句话都是“做主人，用心、用智、用力”。是否以主人的心态做事情对企业和员工个人都很重要。
把住员工出口关。员工流动是一种常态，流动太过或不流动都是不正常的，“流水不腐，户枢不蝼”，关键是看流出的是不适应企业的人才还是企业需要的人才？如果是企业需要的人才频繁流出，那就是企业有问题了，一定要赶紧查找内因并尽快解决，所以人才流动也是企业经营的晴雨表。
培育积极和负责任的企业文化和机制。一个文化和机制优良的企业，员工特别是核心骨干一定是有主人心态，有担当，负责任的。企业的用人机制、收入分配机制、对市场和客户变化的反馈机制也一定是健康和敏捷的。良好的机制会造就优秀的员工，甚至有些小毛病的员工在健康运营机制和文化的熏陶下都会表现得很优秀，相反，恶劣的机制和文化会将优秀的人才排挤掉或者品格下降。
释放员工的智慧。我接触过很多大企业和小企业，多数老板都觉得自己是最聪明的，员工都不如自己，这就是自恋而不是智慧的表现。社会现实告诉我们，凡是做得好的企业，都是员工智慧能够得到发挥的结果。恰恰是出问题的企业，老板都是聪明人。之前看到过一个统计数据，显示处于围墙里的人平均智商比围墙外的普通人要高，这也从一个侧面说明聪明不能解决所有问题，对多数企业和多数人来说，用心更重要。
经营企业的智慧从哪里来？
毛泽东有一句话，“人的正确思想是从哪里来的？不是从天上掉下来的，也不是头脑里固有的，是从生产实践当中得来的”。那么是不是企业所有的实践都能够自动上升为智慧和正确思想呢？答案显然是否定的。
首先要把思考和实践结合起来，如果光有思考没有实践是不行的，光有实践没有思考更不行。
什么样的实践才能上升为公司总体实践？很多企业有很多层级，有部门经理、子公司、董事会等，总部可能还有很多机构。这样的组织体系一定要有一个系统的体系和机制，让方方面的信息能够汇总和思考，然后变为企业的整体思考，再返回用于指导实践。
将员工、客户、专家的意见、建议和智慧变为企业的实践。
时刻关注政策、市场、环境和资源发生的变化并采取恰当的措施适应这种变化。 一些自恋型领导都愿意听好话、听成绩，不愿意听真话，不想知道市场是怎么变化的，从而导致员工的意见很难被上级采纳。
我认识许多这样的企业家，很聪明、讲话的逻辑性也非常好，但是他做事情的风格越来越像皇帝，导致优秀的员工离他越来越远，客户也离他越来越远。营造一个广开言路、宽容、积极、健康的文化氛围，成为这些企业必须跨国的门槛。
不确定性与战略
企业是不是需要战略，这不需要回答，只是战略的存在方式、表现形式、是否完备不同罢了。很多企业讲战略，就是一定要写在纸上或者在电脑里，然后反复宣传。不论写没写，实际上每个企业都有战略，做哪些业务不做哪些业务，然后怎么去做业务，怎么去获得客户，目标是什么，实际上就是战略。
通俗的讲，战略主要包括三个层面：在哪去玩？怎样玩？怎么玩赢？从这三点来说，不论是小企业还是大企业，肯定都是有战略的，有战略才会凝聚资源，内部才会统一行动。
在我经营几个企业过程中，最困惑的事情是一方面企业需要战略，但是定战略又需要一个稳定的环境，如果环境和政策总是变动，很难有一个稳定的战略，另一方面外部环境和政策又处于快速变化和不确定性当中，怎么办？
根据我本人经营几家企业从弱势走向健康的过程中取得体会，战略是一定要有的，但是不要做得太复杂和面面俱到，不做无法预见和预见到也无法实施的事情，怎么办？一要把握环境、政策和资源变化趋势，因势利导修订和实施战略；二是企业内部资源包括机构、人才、运营措施都要和外部环境进行匹配，以改善不确定性。
最近我兼任一个子公司的总经理，原来产品是按照国家标准做的，谁买都是这个价格，谁买都是这个标准。但现在几乎每一个客户指标的要求都是不一样，生产系统要调整。我们有一个副总就说我们只生产国标产品，这20年都是这么做的，如果每个客户单独提出标准我满足不了。我说我们只有一个标准，就是客户标准，国家标准是底线，每个客户标准都是在国家标准之上的要求，一定要适应这种环境。由此我们下决心将过去僵化的运营体系变为能够满足客户需要的柔性至运营体系。
中国目前企业发展存在的误区
中国企业经过三十五年的市场化进程和发展，到现在为止还有为数不少的企业比较浮躁，不愿意去打基础、不甘于寂寞、不愿意进行长期投资。因为过去几年中国经济是每年10%左右的增长，医药行业一直是20%多的增长，高于国民经济一倍的速度，现在经济增速回落到7.3%、7.4%了，医药行业的增速也降到13点左右。
在国外发达国家，制药行业每年只有百分之三点几的增长，权威机构预测，2015全球经济增速3.1%，2016增速3.55%，5%可以算是跳跃性的增长，而中国制药行业的增速到达13%还不行，这是因为中国多数医药企业基础不牢、生存和发展一直依赖于经济大势，一旦竞争激烈程度升级和竞争方式发生变化，一旦发展速度一低，很多问题都暴露出来。
盲目多元化。多元化确实有很多成功的案例，但失败和不死不活的多元化企业更多。在很多企业决策者心目当中，一直有多元化的冲动，觉得不能把鸡蛋放在一个篮子里。但实际上每个企业的资源是有限的，在一个行业里，如果没有顶尖的世界级的人才，你想把这个企业做到世界水平那是不可能的，要储备很多各行业的人才来做，要很长时间才能做到这种境界。在一个行业里，你要是能够做到世界级水平，这还是有可能的，多元化看似美妙实则陷阱多多，现在许多企业正在吃这个亏，而且以后还会吃下去。
追求规模到了非常疯狂的程度。我前几天与浙江一位上市公司老板见面，他非常想做大，他想通过并购医药企业从房地产进入医药产业，目前医药产业销售收入才5千万，他就想五年以后变成50个亿，他是房地产行业比较老道的老板，比较有经验，他追求规模都到了这种程度，其他企业可想而知。
几乎每一个央企和地方国有企业都是在逼着自己企业每年高速的增长，国家也出台政策，在每个行业都要有规划，然后都要造一批在世界上有影响的大企业，也有些企业因为进了500强，实际是500大。追求规模到了疯狂，从国家到个体老板都是这个心态。 大就一定强吗？重视规模经济但想到规模不经济的规律了吗？
依附官员和特殊政策。我最近兼任旗下一家子公司的总经理，这家企业在西北边陲，当我赴任后不可避免的会与当地企业家聚会，在与这些企业的实际控制人有了较多的接触后，我才知道，这些企业家大部分精力都在进行政策攻关，有时会把企业拆分、起各种名目的项目，从政府各种层面和渠道争取政策，有些企业的盈利大部分是政策拨款的结果而不是经营的结果。我担心的是，目前反腐力度这样大，一些企业过去很长时间没有将精力用在提高企业实际竞争能力方面，一旦政策层面更为公平和科学，这些企业怎么生存？
企业家误区
老板越来越像皇帝。比尔 · 盖茨秘书都不带，下飞机也不用去接，我们很小的一个企业管理者，在出行的时候都是大队伍，你说他有那么多钱吗？实际工作需要吗？也不一定，但是他讲究这些东西，一讲话滔滔不绝，新观点很多，然后他的命令，无论对不对，你都不能违背。即便这个建议可能对他是有好处的，但是他追求的不是说你把事干成，而是说你要听他的话。
职业经理人缺乏担当和责任感。职业经理人是一个新兴阶层，在不到二十年的时间里形成了成百上千职业经理人组成的队伍，但是目前这个队伍人员的素质、心态确实参差不齐，有技巧的人很多，但是真正敢担当的、思想境界较高、有事业心、能够做成事的不多，我觉得目前中国的职业经理人队伍还在成熟过程中。
企业家相信“神”经理人。有很多老板等到企业发展已经不行或混沌的时候，就想要找一个能把这个企业起死回生的经理人，他们寄希望于神一样的经理人去完成不可能完成的使命和目标。很多老板觉得只要给钱就没有完成不了的事，很多老板就是愿意去相信，这是世界上总是存在这么一个人，能把我的企业做起来，实际上问题的症结可能正在老板自己，不改变自己，找神经理人也难以解决问题。
陷入制度与人治的零和博弈。很多老板也读了很多书，考察了很多成功的企业，讲话时也很理性，觉得企业应当按制度去执行，但是实际执行过程中，自己一只手刚确立的制度就被自己的另一个手破坏了。在企业中，破坏制度的都是老板自己而不是员工，这种情况我看到得非常多、非常可惜。
实际控制人离市场越来越远。最近两三年，包括我所在的医药行业，政策发生了非常大的变化，而且现在正在变化。比如现在每家大医院都会有一个机构来审查医生的处方，凡是开大处方都不允许，所以这个对药厂来说都是非常大的变化，但是隔了几层以后企业老板并不知道，所以会形成上面的决策和下面实际运行越来越远的情况，非常危险。我觉这些是当前企业实际控制人存在的一些误区。
中国企业怎么办？
首要的是减少浪费，包括显性的实物资源性浪费和隐性的时间、人才和智慧的浪费。
第二是管理创新，环境在变化、政策在变化、人力资源在变化，管理者一定要根据环境和资源的变化调整经营方式，适应这种变化。
第三是技术产品创新。
第四是探索规律、把握规律、适应规律，这是中国企业最缺的。
第五是经理人或者掌舵人的格局、视野和人格，也是非常重要的。
何为企业？
企业，是当今中国最多也是最普遍的组织，不论是作为企业人还是其他社会人，对企业的认识、理解程度将在一定程度上决定我们这个社会成熟的程度。
企业是做什么的？我们抛开企业在不同产业、不同形态的差别，可以说企业最核心的使命就是将“原料”转化为能够为人和社会所能使用的“产品”，这种原料不仅是指物质的材料，也包括精神和思想。产品也不仅仅是指物质产品，也包括精神产品和思想。其延伸使命包括盈利，以便能够扩大再生产并为股东创造财富；缴税；安排就业；培养人才；当然也会帮助企业人和与企业有关的人更深入地认识世界。当今中国企业界存在的一种误区就是将延伸使命与核心使命混淆，政府和开发区将缴纳税收的额度作为允许企业落地注册的根据，企业主管机关或上级将企业规模作为考核企业经营成果的主要指标，一些企业实际控制人也抛开企业最核心的使命，将规模或利润作为追求的最高目标。中国企业目前存在的诸多困难和风险，或多或少与对企业核心使命认识模糊有关。
最近经常遇见一些朋友从房地产或其他行业进入到医药行业，这些朋友有一个共同的想法，那就是过去自己所从事的行业在衰落，国家政策在调整，想要再找一个能够持续赚钱的行业。医药产业确实是一个朝阳行业而且受经济发展周期影响较小，但一定要长期去做，如果只是为了挣快钱，可能就会越来越失望。
企业的使命之一是盈利，如果不盈利就难以吸引投资者，但盈利并不是企业的全部，企业通过缴税，提供就业，培养人才，不但为整个社会做出贡献，也使得企业控制人能够在挣钱的同时更深入地认识这个世界。
企业是一个有机体，不是机械体和无机体，有机体是什么样子？就是各个点、面是互相联系、互相影响的，这就要求企业一定要按照有机体的规律去经营，要有系统思维。
企业的组织形式和生存形式一定与你做在的产业、规模、市场环境和领导人风格息息相关，严格来说世界上不存在两家完全一样的企业，虽然公司制是全球多数国家和企业所采用的组织形式，但是具体的权力结构、运行方式都会有差别。所以做企业不能被传统和僵化的思维方式所束缚和左右，要从环境和资源实际出发去经营。
定义企业关键因素
企业生存和发展需要诸多条件和因素，包括厂房、土地、设备、技术、资金、客户、政府和社会等等，每一个因素都不可或缺。但是，这些因素并不都是决定因素，在不同的时期、不同的市场环境、不同的企业不同的发展周期内各种因素所起的作用是不同的，而至始至终、对不同的企业均起决定作用的因素是客户。德鲁克曾经说过，企业的本质就是创造客户。客户及对待客户的态度，在某种程度上决定了企业的兴衰成败。
谁与客户打交道最多最关键？客户需要的产品是谁生产的？是员工。所以要想服务好客户，就要善待员工，员工才是企业生存和发展之本，所以员工和经理人是完成企业财富循环和使命的关键因素。
我在2004至2007年曾经在昆明一家上市制药企业做副总裁，这个企业的使命首先就是要回报股东，最后才是回报员工。我就把它颠倒回来，把员工放到第一位，把股东放到最后一位。只有员工把企业做好以后，股东才能够获得回报，是员工给股东创造了效益，而不是股东投给企业的钱创造了效益。
那如何调动员工的积极性和创造性？
把住用人入口关。社会上优秀的人才很多，适合自己企业的人才也一定很多，但是不是所有的人都适合你的企业，所以选人很重要。不论我在哪个企业做董事长或总裁，我跟新员工讲第一句话都是“做主人，用心、用智、用力”。是否以主人的心态做事情对企业和员工个人都很重要。
把住员工出口关。员工流动是一种常态，流动太过或不流动都是不正常的，“流水不腐，户枢不蝼”，关键是看流出的是不适应企业的人才还是企业需要的人才？如果是企业需要的人才频繁流出，那就是企业有问题了，一定要赶紧查找内因并尽快解决，所以人才流动也是企业经营的晴雨表。
培育积极和负责任的企业文化和机制。一个文化和机制优良的企业，员工特别是核心骨干一定是有主人心态，有担当，负责任的。企业的用人机制、收入分配机制、对市场和客户变化的反馈机制也一定是健康和敏捷的。良好的机制会造就优秀的员工，甚至有些小毛病的员工在健康运营机制和文化的熏陶下都会表现得很优秀，相反，恶劣的机制和文化会将优秀的人才排挤掉或者品格下降。
释放员工的智慧。我接触过很多大企业和小企业，多数老板都觉得自己是最聪明的，员工都不如自己，这就是自恋而不是智慧的表现。社会现实告诉我们，凡是做得好的企业，都是员工智慧能够得到发挥的结果。恰恰是出问题的企业，老板都是聪明人。之前看到过一个统计数据，显示处于围墙里的人平均智商比围墙外的普通人要高，这也从一个侧面说明聪明不能解决所有问题，对多数企业和多数人来说，用心更重要。
经营企业的智慧从哪里来？
毛泽东有一句话，“人的正确思想是从哪里来的？不是从天上掉下来的，也不是头脑里固有的，是从生产实践当中得来的”。那么是不是企业所有的实践都能够自动上升为智慧和正确思想呢？答案显然是否定的。
首先要把思考和实践结合起来，如果光有思考没有实践是不行的，光有实践没有思考更不行。
什么样的实践才能上升为公司总体实践？很多企业有很多层级，有部门经理、子公司、董事会等，总部可能还有很多机构。这样的组织体系一定要有一个系统的体系和机制，让方方面的信息能够汇总和思考，然后变为企业的整体思考，再返回用于指导实践。
将员工、客户、专家的意见、建议和智慧变为企业的实践。
时刻关注政策、市场、环境和资源发生的变化并采取恰当的措施适应这种变化。 一些自恋型领导都愿意听好话、听成绩，不愿意听真话，不想知道市场是怎么变化的，从而导致员工的意见很难被上级采纳。
我认识许多这样的企业家，很聪明、讲话的逻辑性也非常好，但是他做事情的风格越来越像皇帝，导致优秀的员工离他越来越远，客户也离他越来越远。营造一个广开言路、宽容、积极、健康的文化氛围，成为这些企业必须跨国的门槛。
不确定性与战略
企业是不是需要战略，这不需要回答，只是战略的存在方式、表现形式、是否完备不同罢了。很多企业讲战略，就是一定要写在纸上或者在电脑里，然后反复宣传。不论写没写，实际上每个企业都有战略，做哪些业务不做哪些业务，然后怎么去做业务，怎么去获得客户，目标是什么，实际上就是战略。
通俗的讲，战略主要包括三个层面：在哪去玩？怎样玩？怎么玩赢？从这三点来说，不论是小企业还是大企业，肯定都是有战略的，有战略才会凝聚资源，内部才会统一行动。
在我经营几个企业过程中，最困惑的事情是一方面企业需要战略，但是定战略又需要一个稳定的环境，如果环境和政策总是变动，很难有一个稳定的战略，另一方面外部环境和政策又处于快速变化和不确定性当中，怎么办？
根据我本人经营几家企业从弱势走向健康的过程中取得体会，战略是一定要有的，但是不要做得太复杂和面面俱到，不做无法预见和预见到也无法实施的事情，怎么办？一要把握环境、政策和资源变化趋势，因势利导修订和实施战略；二是企业内部资源包括机构、人才、运营措施都要和外部环境进行匹配，以改善不确定性。
最近我兼任一个子公司的总经理，原来产品是按照国家标准做的，谁买都是这个价格，谁买都是这个标准。但现在几乎每一个客户指标的要求都是不一样，生产系统要调整。我们有一个副总就说我们只生产国标产品，这20年都是这么做的，如果每个客户单独提出标准我满足不了。我说我们只有一个标准，就是客户标准，国家标准是底线，每个客户标准都是在国家标准之上的要求，一定要适应这种环境。由此我们下决心将过去僵化的运营体系变为能够满足客户需要的柔性至运营体系。
中国目前企业发展存在的误区
中国企业经过三十五年的市场化进程和发展，到现在为止还有为数不少的企业比较浮躁，不愿意去打基础、不甘于寂寞、不愿意进行长期投资。因为过去几年中国经济是每年10%左右的增长，医药行业一直是20%多的增长，高于国民经济一倍的速度，现在经济增速回落到7.3%、7.4%了，医药行业的增速也降到13点左右。
在国外发达国家，制药行业每年只有百分之三点几的增长，权威机构预测，2015全球经济增速3.1%，2016增速3.55%，5%可以算是跳跃性的增长，而中国制药行业的增速到达13%还不行，这是因为中国多数医药企业基础不牢、生存和发展一直依赖于经济大势，一旦竞争激烈程度升级和竞争方式发生变化，一旦发展速度一低，很多问题都暴露出来。
盲目多元化。多元化确实有很多成功的案例，但失败和不死不活的多元化企业更多。在很多企业决策者心目当中，一直有多元化的冲动，觉得不能把鸡蛋放在一个篮子里。但实际上每个企业的资源是有限的，在一个行业里，如果没有顶尖的世界级的人才，你想把这个企业做到世界水平那是不可能的，要储备很多各行业的人才来做，要很长时间才能做到这种境界。在一个行业里，你要是能够做到世界级水平，这还是有可能的，多元化看似美妙实则陷阱多多，现在许多企业正在吃这个亏，而且以后还会吃下去。
追求规模到了非常疯狂的程度。我前几天与浙江一位上市公司老板见面，他非常想做大，他想通过并购医药企业从房地产进入医药产业，目前医药产业销售收入才5千万，他就想五年以后变成50个亿，他是房地产行业比较老道的老板，比较有经验，他追求规模都到了这种程度，其他企业可想而知。
几乎每一个央企和地方国有企业都是在逼着自己企业每年高速的增长，国家也出台政策，在每个行业都要有规划，然后都要造一批在世界上有影响的大企业，也有些企业因为进了500强，实际是500大。追求规模到了疯狂，从国家到个体老板都是这个心态。 大就一定强吗？重视规模经济但想到规模不经济的规律了吗？
依附官员和特殊政策。我最近兼任旗下一家子公司的总经理，这家企业在西北边陲，当我赴任后不可避免的会与当地企业家聚会，在与这些企业的实际控制人有了较多的接触后，我才知道，这些企业家大部分精力都在进行政策攻关，有时会把企业拆分、起各种名目的项目，从政府各种层面和渠道争取政策，有些企业的盈利大部分是政策拨款的结果而不是经营的结果。我担心的是，目前反腐力度这样大，一些企业过去很长时间没有将精力用在提高企业实际竞争能力方面，一旦政策层面更为公平和科学，这些企业怎么生存？
企业家误区
老板越来越像皇帝。比尔 · 盖茨秘书都不带，下飞机也不用去接，我们很小的一个企业管理者，在出行的时候都是大队伍，你说他有那么多钱吗？实际工作需要吗？也不一定，但是他讲究这些东西，一讲话滔滔不绝，新观点很多，然后他的命令，无论对不对，你都不能违背。即便这个建议可能对他是有好处的，但是他追求的不是说你把事干成，而是说你要听他的话。
职业经理人缺乏担当和责任感。职业经理人是一个新兴阶层，在不到二十年的时间里形成了成百上千职业经理人组成的队伍，但是目前这个队伍人员的素质、心态确实参差不齐，有技巧的人很多，但是真正敢担当的、思想境界较高、有事业心、能够做成事的不多，我觉得目前中国的职业经理人队伍还在成熟过程中。
企业家相信“神”经理人。有很多老板等到企业发展已经不行或混沌的时候，就想要找一个能把这个企业起死回生的经理人，他们寄希望于神一样的经理人去完成不可能完成的使命和目标。很多老板觉得只要给钱就没有完成不了的事，很多老板就是愿意去相信，这是世界上总是存在这么一个人，能把我的企业做起来，实际上问题的症结可能正在老板自己，不改变自己，找神经理人也难以解决问题。
陷入制度与人治的零和博弈。很多老板也读了很多书，考察了很多成功的企业，讲话时也很理性，觉得企业应当按制度去执行，但是实际执行过程中，自己一只手刚确立的制度就被自己的另一个手破坏了。在企业中，破坏制度的都是老板自己而不是员工，这种情况我看到得非常多、非常可惜。
实际控制人离市场越来越远。最近两三年，包括我所在的医药行业，政策发生了非常大的变化，而且现在正在变化。比如现在每家大医院都会有一个机构来审查医生的处方，凡是开大处方都不允许，所以这个对药厂来说都是非常大的变化，但是隔了几层以后企业老板并不知道，所以会形成上面的决策和下面实际运行越来越远的情况，非常危险。我觉这些是当前企业实际控制人存在的一些误区。
中国企业怎么办？
首要的是减少浪费，包括显性的实物资源性浪费和隐性的时间、人才和智慧的浪费。
第二是管理创新，环境在变化、政策在变化、人力资源在变化，管理者一定要根据环境和资源的变化调整经营方式，适应这种变化。
第三是技术产品创新。
第四是探索规律、把握规律、适应规律，这是中国企业最缺的。
第五是经理人或者掌舵人的格局、视野和人格，也是非常重要的。