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新希望乳业形容自己的整个产业链为“都市牧牛”,就是在某一个区域有独立的奶源、自己的市场和加工工厂。不过,牧场的意义远远不止这些
千里的牧场,风停了,牛群还在打盹,不愿散去。一场针对牧场的拉锯战暗中开始了。多家乳企在四处考察,圈点牧场。鲜奶在市场上的消费需求及投放量越来越大,以及公众对食品安全的高度重视,使它们时刻感到压力。
在离之几百里外的沃尔玛超市,牛奶依旧炙手可热。路边广告牌上的蒙牛广告在告诉人们一个全新的理念和系统正在建立,并维护着他们的健康。从奶源的输出到进厂加工再到灌装,每个环节不再是一个行业内的秘密。对牧场的投资和扩建俨然大势所趋。
先牧场后市场
在三聚氰胺事件后的很长一段时间,消费者一片哗然,企业开始了冰冻期的反思。对于乳企和奶农之间的松散关系,以及“分散经营、集中收购”的传统模式引发了一场争议。
目前,中国的奶源有30%来自牧场,另外70%是散户奶农提供的。经过牧場的规模化养殖,奶源品质和质量安全控制都能得以确保。但散户奶源一般要经过奶农、收购商、乳企的哄抢和多重交易,品质较差,质量也难以控制。如何强化奶产品在收集过程中的控制和监管力度,到牧场去似乎成为解决问题的根本。
《奶业整顿和振兴规划纲要》明确提出,到2011年10月底前,乳制品生产企业基地自产生鲜乳与加工能力的比例要达到70%以上。对此,蒙牛宣布要建设20个超大规模的万头奶牛牧场。伊利、光明也很快做出反应,表示出奶源基地投资的动向。
今年6月,新希望旗下的乳业品牌“雪兰”开始了新牧场的建设,一个2500头的新牧场在浙江杭州投资建成。截至目前,新希望拥有了11个奶源基地、10个直属牛场。
牧场的支撑可以确保奶源的可控,并提供营养价值高于常温奶的鲜奶。在奶业发达的欧洲和澳洲,鲜奶每天源源不断地从城市周边的牧场输出。在毗邻的日本、韩国,鲜奶的销量也高达85%,中国却只有12.8%。
而在国内超市里码成一堆、打包出售的常温奶一般是经过了高温杀菌,破坏了牛奶原有的营养成分,又加入了一些食品添加剂。它的保质期可以长达半年,甚至八个月。另外,鲜奶从牛奶挤出、生产加工、运输等各个环节全程冷藏,都增加了成本投入。因此,在十几年前的国内奶业井喷期,常温奶是乳业企业寻求扩张的利器。
借助常温奶的热销,国内企业走上一条先市场、后工厂的道路。而对保质期短、营养价值高的鲜奶,企业和消费者都欠缺认识。
好景不长。急于尝到市场短期利益的常温奶,三聚氰胺事件后在可信度上频频受到考验。奶源建设的受限也加大了应付企业生产及市场需求的难度。“这主要是产业布局不匹配,牧场与市场不匹配,市场与工厂不匹配,喝奶的嘴与挤奶的牛不匹配。比如企业只有1300万吨供应量,与市场上1500万吨的需求很难成正比”,新希望乳业执行总裁李成云表示。由此,乳业企业开始转身。对牧场的建设和奶源的控制成为源头活水,企业对奶源重新思考。“先有奶源基地再建工厂,然后再找市场。”新希望对牧场很坚定,“不是把市场的蛋糕做大,而是把产业的底盘做起来,”李成云这样理解新希望的战略立场。
新希望发展模式
一个年产鲜奶400吨的牧场,它的投资是一个同等产量加工厂的几倍。对建牧场的企业要有雄厚的资金、完善的产业链和庞大的后台系统。除自有的牧场外,新希望收购的乳企都有自己成熟的牧场。
从牧场到邻近的城市的合理距离最多200公里,鲜奶有自己的储运半径,鲜奶企业也受制于自己的区域。虽然鲜奶有地域性,新希望还是摆开了盘活一盘棋的阵势。顶着巨额的资金压力,新希望乳业完成了西南、华东、华北等地的市场布局。
虽然地方乳企在当地都有几十年的历史,对当地人都形成了品牌的影响力,但是对于冠以“新希望”的旗下品牌,新希望还是针对不同区域保留了其产品的不同特色。单一企业难以冲破鲜奶的区域壁垒,但是借助新希望的品牌影响力,在全国的布局设点助其打破了鲜奶的瓶颈。
乳业的并购似乎是乳企巨头争夺牧场的另一个表象。分散的子公司联合可以形成一种拳头合力。新希望乳业推出了独特的A+1品牌模式,A代表新希望,+1代表不同的子公司,因此,打造出了新希望蝶泉、新希望天香等品牌体系。收购前的单一企业纳入进来,生产管理、牧场管理、企业管理、流程管理也都被纳入了新希望集团,统一运营。“整个企业就是一个产供销的大体系。”李成云这么看待业绩和人员年年递增的新希望,“关键是一个整合,合力生产出优质的产品,把新希望的乳业板块和市场培育起来,最终都会获利。”
牧场的规模化建设原本一片欣欣向荣。可随着越来越多的企业加入了“圈地”运动,企业间正演绎着一场对牧场的白热化争夺。
首要的矛盾是围绕在牧场的选址。牧场的气候适宜、奶农的养殖基础好的地方,更适合做乳业产业。比如山东、河北、河南等地的奶牛养殖规模一直很大,成了几家乳业巨头的必争之地。伊利、蒙牛多在此处割据,新希望也划定了河北保定的天香乳业和青岛的琴牌乳业等。不过,新希望更看重当地的牧场条件和奶业氛围的培养。它对每一步棋都反复斟酌,再和当地政府谈成合作,或与奶农形成长期协议。多元的奶源基地对市场的培养和辐射是有帮助的。于是,新希望一度转攻南方市场。旗下的昆明雪兰已经在云南占有了最大的消费比例,对东南亚市场也形成辐射。
与国外产业链各环节利益分配均衡不同的是,国内牛奶的利润80%在加工流通环节,奶制品加工企业占有话语权,牧场的建设反而缺乏,风险都在奶农身上。
对于小而散的奶农,一方面是缺少资金的保障,服务规模小、效益低也给新希望出了难题。新希望所到之处实现着对当地奶业的辐射和带动作用。新希望把农民加入到“公司+牛场+农户”的环节,提供资金、饲料等支持。
无论从新希望的布局,还是从鲜奶的国内现状看,鲜奶的推广似乎是一个逐步明朗的过程。在当地,奶农因为新希望受益,因此,他们对新希望形成了很高的信赖度,一个良好的奶业氛围在形成,而这正是鲜奶市场壮大的前兆。
南北鲜奶企业的联合也在破冰。3月,新希望、三元、完达山等南北鲜奶企业组成中国鲜奶联盟,成员企业初步达成了合作推广鲜奶教育的意向,共同致力于为鲜奶企业争取更多的话语权。
年初“禁鲜令”解除,使之前受禁的鲜奶名正而言顺。而三聚氰胺事件则是鲜奶得到公众关注,走出常温奶阴影的转折。
新希望乳业形容自己的整个产业链就是“都市牧牛”,就是在某一个区域有独立的奶源、有自己的市场和加工工厂。但在李成云的视野中,乳业产业可以有更广阔的延伸,从上游的饲料业、中游的养殖业、到下游的肉类产品加工业。而牧场无疑是源头的一环。不过,牧场的意义也远不止这些。每一次的CCTV鲜奶广告里,新希望都开始了传道士般的工作。
千里的牧场,风停了,牛群还在打盹,不愿散去。一场针对牧场的拉锯战暗中开始了。多家乳企在四处考察,圈点牧场。鲜奶在市场上的消费需求及投放量越来越大,以及公众对食品安全的高度重视,使它们时刻感到压力。
在离之几百里外的沃尔玛超市,牛奶依旧炙手可热。路边广告牌上的蒙牛广告在告诉人们一个全新的理念和系统正在建立,并维护着他们的健康。从奶源的输出到进厂加工再到灌装,每个环节不再是一个行业内的秘密。对牧场的投资和扩建俨然大势所趋。
先牧场后市场
在三聚氰胺事件后的很长一段时间,消费者一片哗然,企业开始了冰冻期的反思。对于乳企和奶农之间的松散关系,以及“分散经营、集中收购”的传统模式引发了一场争议。
目前,中国的奶源有30%来自牧场,另外70%是散户奶农提供的。经过牧場的规模化养殖,奶源品质和质量安全控制都能得以确保。但散户奶源一般要经过奶农、收购商、乳企的哄抢和多重交易,品质较差,质量也难以控制。如何强化奶产品在收集过程中的控制和监管力度,到牧场去似乎成为解决问题的根本。
《奶业整顿和振兴规划纲要》明确提出,到2011年10月底前,乳制品生产企业基地自产生鲜乳与加工能力的比例要达到70%以上。对此,蒙牛宣布要建设20个超大规模的万头奶牛牧场。伊利、光明也很快做出反应,表示出奶源基地投资的动向。
今年6月,新希望旗下的乳业品牌“雪兰”开始了新牧场的建设,一个2500头的新牧场在浙江杭州投资建成。截至目前,新希望拥有了11个奶源基地、10个直属牛场。
牧场的支撑可以确保奶源的可控,并提供营养价值高于常温奶的鲜奶。在奶业发达的欧洲和澳洲,鲜奶每天源源不断地从城市周边的牧场输出。在毗邻的日本、韩国,鲜奶的销量也高达85%,中国却只有12.8%。
而在国内超市里码成一堆、打包出售的常温奶一般是经过了高温杀菌,破坏了牛奶原有的营养成分,又加入了一些食品添加剂。它的保质期可以长达半年,甚至八个月。另外,鲜奶从牛奶挤出、生产加工、运输等各个环节全程冷藏,都增加了成本投入。因此,在十几年前的国内奶业井喷期,常温奶是乳业企业寻求扩张的利器。
借助常温奶的热销,国内企业走上一条先市场、后工厂的道路。而对保质期短、营养价值高的鲜奶,企业和消费者都欠缺认识。
好景不长。急于尝到市场短期利益的常温奶,三聚氰胺事件后在可信度上频频受到考验。奶源建设的受限也加大了应付企业生产及市场需求的难度。“这主要是产业布局不匹配,牧场与市场不匹配,市场与工厂不匹配,喝奶的嘴与挤奶的牛不匹配。比如企业只有1300万吨供应量,与市场上1500万吨的需求很难成正比”,新希望乳业执行总裁李成云表示。由此,乳业企业开始转身。对牧场的建设和奶源的控制成为源头活水,企业对奶源重新思考。“先有奶源基地再建工厂,然后再找市场。”新希望对牧场很坚定,“不是把市场的蛋糕做大,而是把产业的底盘做起来,”李成云这样理解新希望的战略立场。
新希望发展模式
一个年产鲜奶400吨的牧场,它的投资是一个同等产量加工厂的几倍。对建牧场的企业要有雄厚的资金、完善的产业链和庞大的后台系统。除自有的牧场外,新希望收购的乳企都有自己成熟的牧场。
从牧场到邻近的城市的合理距离最多200公里,鲜奶有自己的储运半径,鲜奶企业也受制于自己的区域。虽然鲜奶有地域性,新希望还是摆开了盘活一盘棋的阵势。顶着巨额的资金压力,新希望乳业完成了西南、华东、华北等地的市场布局。
虽然地方乳企在当地都有几十年的历史,对当地人都形成了品牌的影响力,但是对于冠以“新希望”的旗下品牌,新希望还是针对不同区域保留了其产品的不同特色。单一企业难以冲破鲜奶的区域壁垒,但是借助新希望的品牌影响力,在全国的布局设点助其打破了鲜奶的瓶颈。
乳业的并购似乎是乳企巨头争夺牧场的另一个表象。分散的子公司联合可以形成一种拳头合力。新希望乳业推出了独特的A+1品牌模式,A代表新希望,+1代表不同的子公司,因此,打造出了新希望蝶泉、新希望天香等品牌体系。收购前的单一企业纳入进来,生产管理、牧场管理、企业管理、流程管理也都被纳入了新希望集团,统一运营。“整个企业就是一个产供销的大体系。”李成云这么看待业绩和人员年年递增的新希望,“关键是一个整合,合力生产出优质的产品,把新希望的乳业板块和市场培育起来,最终都会获利。”
牧场的规模化建设原本一片欣欣向荣。可随着越来越多的企业加入了“圈地”运动,企业间正演绎着一场对牧场的白热化争夺。
首要的矛盾是围绕在牧场的选址。牧场的气候适宜、奶农的养殖基础好的地方,更适合做乳业产业。比如山东、河北、河南等地的奶牛养殖规模一直很大,成了几家乳业巨头的必争之地。伊利、蒙牛多在此处割据,新希望也划定了河北保定的天香乳业和青岛的琴牌乳业等。不过,新希望更看重当地的牧场条件和奶业氛围的培养。它对每一步棋都反复斟酌,再和当地政府谈成合作,或与奶农形成长期协议。多元的奶源基地对市场的培养和辐射是有帮助的。于是,新希望一度转攻南方市场。旗下的昆明雪兰已经在云南占有了最大的消费比例,对东南亚市场也形成辐射。
与国外产业链各环节利益分配均衡不同的是,国内牛奶的利润80%在加工流通环节,奶制品加工企业占有话语权,牧场的建设反而缺乏,风险都在奶农身上。
对于小而散的奶农,一方面是缺少资金的保障,服务规模小、效益低也给新希望出了难题。新希望所到之处实现着对当地奶业的辐射和带动作用。新希望把农民加入到“公司+牛场+农户”的环节,提供资金、饲料等支持。
无论从新希望的布局,还是从鲜奶的国内现状看,鲜奶的推广似乎是一个逐步明朗的过程。在当地,奶农因为新希望受益,因此,他们对新希望形成了很高的信赖度,一个良好的奶业氛围在形成,而这正是鲜奶市场壮大的前兆。
南北鲜奶企业的联合也在破冰。3月,新希望、三元、完达山等南北鲜奶企业组成中国鲜奶联盟,成员企业初步达成了合作推广鲜奶教育的意向,共同致力于为鲜奶企业争取更多的话语权。
年初“禁鲜令”解除,使之前受禁的鲜奶名正而言顺。而三聚氰胺事件则是鲜奶得到公众关注,走出常温奶阴影的转折。
新希望乳业形容自己的整个产业链就是“都市牧牛”,就是在某一个区域有独立的奶源、有自己的市场和加工工厂。但在李成云的视野中,乳业产业可以有更广阔的延伸,从上游的饲料业、中游的养殖业、到下游的肉类产品加工业。而牧场无疑是源头的一环。不过,牧场的意义也远不止这些。每一次的CCTV鲜奶广告里,新希望都开始了传道士般的工作。