2013年，国网山东电力公司实行了新的同业对标指标体系和对标评价办法，采用正态分布和五分位的方法，对业绩指标和管理指标进行综合评价。同业对标面临新的形势，如何攻坚克难，继续保持对标的优势？停止不前是不会有进步的，遇到无法突破的困境就要适时变通一下，寻找新的解决之道，而只有通过这种不断的改变，才可以逐步完善自我，才可以处于更高的平台，使企业得以通达长久、通达优胜！
　　“精准”统计
　　明确指标定义，强化过程管控。
　　作为一名统计人员首先要准确掌握指标的定义和计算方法，准确掌握本年度的关键业绩、管理指标及相关评价管理办法。只有准确掌握指标的定义和计算方法，才能避免因模糊理解和计算错误造成的指标数据不准确的低级主观错误，才能以指标管理为导向，引导、计划我们的日常工作，有目的、有重点的开展日常管理工作。
　　其次要具备精细观念，进行精准统计。具备精细观念，细化分类每一项指标处于的位次和段位，熟悉掌握每一项指标的数据现状，跟进指标。进行精准统计，确保指标计算方式的正确，确保指标取数途径的正确，乃至指标数据的小数点的精确。指标数据反映了日常工作的现状水平，指标数据的不准确将会误导我们的工作方向，甚至导致决策的失误。
　　再次统计管理要制定指标月度完成任务，强化过程管控。统计管理重点不在如何统计，而是通过统计的指标数据，反映目前的公司管理现状，以指标目标为导向，改进提升日常管理工作，以指标结果为评价，综合评价日常管理工作水平。统计管理要实行指标区间管理，对临界点指标进行重点督导管控，制定指标月度完成任务表，加强过程监督管控。计划环节通过制定详细的指标进度计划，实施环节通过部署周全的改进措施，结果评价环节通过实施有效的激励评价方案，计划、实施、结果评价环节环环相扣、相辅相成，才会进一步有效的促进重点指标乃至整体指标水平的提升。
　　“精细”管理
　　明确责任措施，协同改进提升。
　　指标管理首先要明确指标管理责任部门和责任人。责任明确后，指标承担部门才能更好地掌握、推进本部门承担的指标，更有效的制定改进提升计划并按照指标计划开展日常工作，再结合工作成效进行实时、有效的评价和激励，多方努力、共同配合、齐心协力共同提升公司整体指标水平。
　　其次要加强指标掌控，有重点的推进。按月度及时的统计、分析、掌握指标完成情况，结合市公司开展的“找差距亮短板抓提升”活动，制定公司重点指标完成情况看板，定时公布重点指标完成情况，工作绩效用指标展示用数据说话，过程督导和结果评价相结合，有重点的推进落后指标。
　　再次要加强指标管理的协同性。指标的定义与计算有分子项和分母项，指标分管部门既要关注本部门分管的分子项，也要管控其他部门的分母项，或是与本部门指标改进相关联的其他专业指标，尤其是跨部门、跨专业的综合指标，部门间要主动的协调、协同改进，共同提高指标。
　　“主动”挖潜
　　明确自身定位，开展潜力挖掘。
　　实现指标管理的全面挖潜首先要准确定位，准确分析，全面了解。準确掌握本部门负责的指标在全省的位次，准确定位每一项指标在每一区间的段位，准确分析指标的真正内涵，准确掌握指标的劣势和优势，全面了解指标完成情况，才能发挥指标的最高极限，挖掘指标的潜在能力，更好地反映公司的实际水平、能力和实力。
　　其次是准确评价，查找不足。通过查找指标差距，准确的评价分析实际工作，总结查找失误的原因，制定纠正错误的措施并实施，同时提炼优秀的做法和先进的经验，并进行推广、宣传和共享，进行协同深度挖潜，最终形成以指标提升为导向，制定提升改进措施，有的放矢的开展指标的潜力挖掘。
　　精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度，一种精益求精的文化。我们唯有坚持变革内容与具体程序相结合、先进理念与科学方法相结合、定性分析与量化考核相结合，学习领会、消化理解，实践检验，动态调控，才能促进粗放型管理向精细化管理转变。