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摘要：人具有可塑性，能不能成才，除了自身的努力之外，外部环境的有效刺激同样重要，而这一点在管理工作中是不能被忽视的。
关键词：激励机制 管理
中图分类号： TN830 文献标识码：A 文章编号：
Abstract: people have plasticity, can become, in addition to its own effort besides, the external environment the effective stimulation also important, and this work in management cannot be ignored.
Keywords: incentive mechanism management
一、激励的涵义
激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。高校教师激励机制，是高校教育管理中，尤其是在教师管理中，通过设计适当的工作环境和外部奖酬形式，对教师的教书育人行为、科研行为给予肯定和奖励，提高他们对自身地位、重要性及其所承担的社会责任的认识，从而激发其积极性、能动性和创造性，有效地实现高校教育科研目标的一系列活动。
美国著名经验管理学派大师彼得·德鲁克认为，每一个组织都需要3个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。美国哈佛大学的威廉·詹姆斯教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%～30%的能力，如果受到充分激励的话，员工的能力可以发挥8O%～90%，两种情况之6O%的差距就是有效激励的结果。有研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F(能力*激励)。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。
二、激励机制的主要原则
2.1 “以人为本”
以人为本，是科学发展观的核心，是共产党坚持全心全意为人民服务的党的根本宗旨的体现，也是我们管理工作的首要原则和指导思想。“以人为本”的管理，就是指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与社会共同发展的一系列管理活动。以人为本的管理要求我们在管理和服务时必须做到：①重视人的需要；②鼓励员工为主；③培养员工；④组织设计以人为中心。只有做到这四点，我们的管理才能真正的切实、有效，才能真正体现社会主义的优越性。
2.2 强调科学性与突出成长性
高校教师需要的满足和积极性的调动有其内在规律，在实施高校教师激励方式的过程中，必须尊重客观规律，坚持科学性原则。现代心理学研究结果表明，及时激励的有效度为80%，而滞后的有效度则为7%。要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。按照弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论，在满足人的需要的手段中，薪酬、福利等主要用于满足生理需要、安全需要的因素主要起着保健作用，能够满足人们受尊重、自我发展和自我实现的需要的手段和措施才是真正的激励的因素。在当今社会，追求自我发展和自我实现是一种趋势。因此，尽管有的高校具有优厚的待遇和很好的工作条件，但是如果无法满足教师自我发展与自我实现的需求，教师就可能另谋高就。高薪和工作条件即使是激励手段，但这种激励也有可能是暂时的，因为任何组织都可以效仿与提供同样甚至更好的条件，所以高校必须坚持和个人一起发展的原则来激励人才和挽留人才，否则，将不可避免地造成人才流失。
2.3 按需激励原则
激励的起点是满足教师的需要，但教师的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，我们在制定具体的激励机制时必须深入了解实情，把握员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。
2.4 物质激励和精神激励相结合的原则
物质激励和精神激励对于发挥教师的积极性都有不可替代的重要作用，高校人力资源管理中的激励方式应该坚持物质激励与精神激励相结合。美国著名心理学家亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛把人需要由低到高分为5个层次，即：生理需要、安全需要、社交和归属需要、尊重需要、自我实现需要。物质需要是人类最基础的需要，也是低层次需要，因此激励首先是要满足物质的需要。随着社会的发展和提高，高校激励的重点应转移到以满足教师较高层次需要即社交、自尊、实现自我价值等方面。换言之，物质激励是基础，精神激励是根本，两者缺一不可。
三、高校教师激励机制综合创新的实践策略
3.1 以满足生活、安全需要为中心的激励机制
薪酬、工作条件以及安全性，由于涉及人的最基本的生理、安全需要，是每一个组织内部员工关注的首要问题，也是在高校教师激励机制中必须首先加以解决的重要问题。激励机制的创新也应当由此入手。薪酬激励创新是高校组织运用最多也是最基本的激励方法，科学设计高校教师的薪酬体系及水平，将会使高校人力资源管理取得事半功倍的激励效果。要使薪酬既有利于稳定高校教师队伍，又具有最佳的激励效果，就必须在薪酬制度设计上增加激励功能。针对目前国家薪酬制度单一，不利于教师激励的现状，高校应根据学校自身的发展状况，从考察教师的能力出发，配套制定相应的激励工资福利制，跳出现有职务职称固有工资模式，根据教师的师德师风、教学效果、科研能力、创作获奖等能力建立符合高校发展的综合评价体系，客观地、公正地评价每一位教师的教学能力和综合素质，兑现相应的待遇。这种激励工资福利制不仅能够很好地激励每一位教师更好地从事教学科研工作，实现自我，发掘潜能，而且能摒弃传统薪酬模式带来的教师只管升职晋职，不管教学质量；只管科研数量，不重科研质量的近利行为，也能为学校和社会长远发展做出积极有效的贡献。
3.2 以满足交往需要为中心的激励机制
高校教师有着特殊的交往需要，领导要注重与教师之间建立一种互相理解、支持、体谅和尊重的朋友式的关系。同时，也应强调通过团队建设的方式，使教师在团队中实现交往需要，以团队内的交往促进其专业的发展。教师的业绩水平不仅与教师本人的综合能力、努力程度有关，也与团队的合作，集体创造紧密联系。尽管从激励的效果来看，团队激励比个人激励的效果要弱，但是要培育高校知识型核心竞争力必须依靠团队的紧密协作。为了促成高校团队精神的培养和营造良好的组织文化，促使团队成员间的相互合作，防止上下级之间由于薪酬差距过大而导致的低层次人员心态的不平衡，有必要建立并科学设计团队激励方案。因此，高校有必要建立团队互补制度，就是每位教师不论其职务高低，都必须拥有自己的团队，同时，每位教师也必须成为别人团队的成员，团队既可以是教學型，也可以是科研创作型的。这种互补制度是必须的，也是非常有益的。首先，加强同学科的团队和梯队建设，有利于消除“同行内斗”的不良行为；其次，它能增强学校的教学科研能力和核心竞争力；再次，它能更好地促进个人的发展，凸显每个人的潜能和价值，使每个人都能觉得自己存在的意义，这是对每个教师最好的激励，也是对教师的自信心极大的鼓舞，而不是像旧制度那样被动地成为别人团队的成员，缺乏施展抱负和才华的空间和机会。
3.3 以满足尊重需要为中心的激励机制
基于尊重的需要，高校教师希望自己的知识、才干、能力得到充分的发挥和社会的承认与尊敬，由此得到相应的荣誉、地位、名分、责任，这种自信、自立、自爱、自重的思想感情会鼓励教师以顽强的毅力去克服种种困难，以积极的态度去努力工作，以赢得学生的尊敬，博得同事的青睐，取得领导的信任，获得崇高的荣誉。
美国心理学家及行为科学家维克托·弗鲁姆于1964年提出了期望理论。该理论认为，激发的力量来自效价与期望值的乘积，即：激励的效用=期望值×效价。就是说，推动人们去实现目标的力量，是两个变量的乘积，如果其中有一个变量为零，激励的效用就等于零。效价是企业和团队的目标达到后，对个人有什么好处或价值，及其价值大小的主观估计。期望值是达到企业目标的可能性大小，以及企业目标达到后兑现个人要求可能性大小的主观估计。这两种估计在实践过程中会不断修正和变化，发生所谓“感情调整”。比如，我认为我有能力完成这项任务，完成任务后我估计老板肯定会兑现他给我晋升工资的诺言，而增加工资正是我的最大期望，所以，我工作的积极性肯定很高；反之，任何一个变量的变化，就会影响到工作的积极性。管理者的任务就是要使这种调整有利于达到最大的激发力量。根据此原理，作为高校的管理者一方面要积极鼓励教师努力发挥其工作的积极性，努力加强对自己的要求；另一方面，要制定切实可行的激励机制，详细列出激励机制量表，针对不同的层次水平制定不同的激励政策，由易到难，满足不同层次教师的需要，另外更高层次的激励也会鼓励每一位教师攀登新的高峰。同样也能使每一位教师都能感受到学校对教师的重视和关心，给每位教师实现其价值提供了可能性和可操作性。
关键词：激励机制 管理
中图分类号： TN830 文献标识码：A 文章编号：
Abstract: people have plasticity, can become, in addition to its own effort besides, the external environment the effective stimulation also important, and this work in management cannot be ignored.
Keywords: incentive mechanism management
一、激励的涵义
激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。高校教师激励机制，是高校教育管理中，尤其是在教师管理中，通过设计适当的工作环境和外部奖酬形式，对教师的教书育人行为、科研行为给予肯定和奖励，提高他们对自身地位、重要性及其所承担的社会责任的认识，从而激发其积极性、能动性和创造性，有效地实现高校教育科研目标的一系列活动。
美国著名经验管理学派大师彼得·德鲁克认为，每一个组织都需要3个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。美国哈佛大学的威廉·詹姆斯教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%～30%的能力，如果受到充分激励的话，员工的能力可以发挥8O%～90%，两种情况之6O%的差距就是有效激励的结果。有研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F(能力*激励)。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。
二、激励机制的主要原则
2.1 “以人为本”
以人为本，是科学发展观的核心，是共产党坚持全心全意为人民服务的党的根本宗旨的体现，也是我们管理工作的首要原则和指导思想。“以人为本”的管理，就是指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与社会共同发展的一系列管理活动。以人为本的管理要求我们在管理和服务时必须做到：①重视人的需要；②鼓励员工为主；③培养员工；④组织设计以人为中心。只有做到这四点，我们的管理才能真正的切实、有效，才能真正体现社会主义的优越性。
2.2 强调科学性与突出成长性
高校教师需要的满足和积极性的调动有其内在规律，在实施高校教师激励方式的过程中，必须尊重客观规律，坚持科学性原则。现代心理学研究结果表明，及时激励的有效度为80%，而滞后的有效度则为7%。要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。按照弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论，在满足人的需要的手段中，薪酬、福利等主要用于满足生理需要、安全需要的因素主要起着保健作用，能够满足人们受尊重、自我发展和自我实现的需要的手段和措施才是真正的激励的因素。在当今社会，追求自我发展和自我实现是一种趋势。因此，尽管有的高校具有优厚的待遇和很好的工作条件，但是如果无法满足教师自我发展与自我实现的需求，教师就可能另谋高就。高薪和工作条件即使是激励手段，但这种激励也有可能是暂时的，因为任何组织都可以效仿与提供同样甚至更好的条件，所以高校必须坚持和个人一起发展的原则来激励人才和挽留人才，否则，将不可避免地造成人才流失。
2.3 按需激励原则
激励的起点是满足教师的需要，但教师的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，我们在制定具体的激励机制时必须深入了解实情，把握员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。
2.4 物质激励和精神激励相结合的原则
物质激励和精神激励对于发挥教师的积极性都有不可替代的重要作用，高校人力资源管理中的激励方式应该坚持物质激励与精神激励相结合。美国著名心理学家亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛把人需要由低到高分为5个层次，即：生理需要、安全需要、社交和归属需要、尊重需要、自我实现需要。物质需要是人类最基础的需要，也是低层次需要，因此激励首先是要满足物质的需要。随着社会的发展和提高，高校激励的重点应转移到以满足教师较高层次需要即社交、自尊、实现自我价值等方面。换言之，物质激励是基础，精神激励是根本，两者缺一不可。
三、高校教师激励机制综合创新的实践策略
3.1 以满足生活、安全需要为中心的激励机制
薪酬、工作条件以及安全性，由于涉及人的最基本的生理、安全需要，是每一个组织内部员工关注的首要问题，也是在高校教师激励机制中必须首先加以解决的重要问题。激励机制的创新也应当由此入手。薪酬激励创新是高校组织运用最多也是最基本的激励方法，科学设计高校教师的薪酬体系及水平，将会使高校人力资源管理取得事半功倍的激励效果。要使薪酬既有利于稳定高校教师队伍，又具有最佳的激励效果，就必须在薪酬制度设计上增加激励功能。针对目前国家薪酬制度单一，不利于教师激励的现状，高校应根据学校自身的发展状况，从考察教师的能力出发，配套制定相应的激励工资福利制，跳出现有职务职称固有工资模式，根据教师的师德师风、教学效果、科研能力、创作获奖等能力建立符合高校发展的综合评价体系，客观地、公正地评价每一位教师的教学能力和综合素质，兑现相应的待遇。这种激励工资福利制不仅能够很好地激励每一位教师更好地从事教学科研工作，实现自我，发掘潜能，而且能摒弃传统薪酬模式带来的教师只管升职晋职，不管教学质量；只管科研数量，不重科研质量的近利行为，也能为学校和社会长远发展做出积极有效的贡献。
3.2 以满足交往需要为中心的激励机制
高校教师有着特殊的交往需要，领导要注重与教师之间建立一种互相理解、支持、体谅和尊重的朋友式的关系。同时，也应强调通过团队建设的方式，使教师在团队中实现交往需要，以团队内的交往促进其专业的发展。教师的业绩水平不仅与教师本人的综合能力、努力程度有关，也与团队的合作，集体创造紧密联系。尽管从激励的效果来看，团队激励比个人激励的效果要弱，但是要培育高校知识型核心竞争力必须依靠团队的紧密协作。为了促成高校团队精神的培养和营造良好的组织文化，促使团队成员间的相互合作，防止上下级之间由于薪酬差距过大而导致的低层次人员心态的不平衡，有必要建立并科学设计团队激励方案。因此，高校有必要建立团队互补制度，就是每位教师不论其职务高低，都必须拥有自己的团队，同时，每位教师也必须成为别人团队的成员，团队既可以是教學型，也可以是科研创作型的。这种互补制度是必须的，也是非常有益的。首先，加强同学科的团队和梯队建设，有利于消除“同行内斗”的不良行为；其次，它能增强学校的教学科研能力和核心竞争力；再次，它能更好地促进个人的发展，凸显每个人的潜能和价值，使每个人都能觉得自己存在的意义，这是对每个教师最好的激励，也是对教师的自信心极大的鼓舞，而不是像旧制度那样被动地成为别人团队的成员，缺乏施展抱负和才华的空间和机会。
3.3 以满足尊重需要为中心的激励机制
基于尊重的需要，高校教师希望自己的知识、才干、能力得到充分的发挥和社会的承认与尊敬，由此得到相应的荣誉、地位、名分、责任，这种自信、自立、自爱、自重的思想感情会鼓励教师以顽强的毅力去克服种种困难，以积极的态度去努力工作，以赢得学生的尊敬，博得同事的青睐，取得领导的信任，获得崇高的荣誉。
美国心理学家及行为科学家维克托·弗鲁姆于1964年提出了期望理论。该理论认为，激发的力量来自效价与期望值的乘积，即：激励的效用=期望值×效价。就是说，推动人们去实现目标的力量，是两个变量的乘积，如果其中有一个变量为零，激励的效用就等于零。效价是企业和团队的目标达到后，对个人有什么好处或价值，及其价值大小的主观估计。期望值是达到企业目标的可能性大小，以及企业目标达到后兑现个人要求可能性大小的主观估计。这两种估计在实践过程中会不断修正和变化，发生所谓“感情调整”。比如，我认为我有能力完成这项任务，完成任务后我估计老板肯定会兑现他给我晋升工资的诺言，而增加工资正是我的最大期望，所以，我工作的积极性肯定很高；反之，任何一个变量的变化，就会影响到工作的积极性。管理者的任务就是要使这种调整有利于达到最大的激发力量。根据此原理，作为高校的管理者一方面要积极鼓励教师努力发挥其工作的积极性，努力加强对自己的要求；另一方面，要制定切实可行的激励机制，详细列出激励机制量表，针对不同的层次水平制定不同的激励政策，由易到难，满足不同层次教师的需要，另外更高层次的激励也会鼓励每一位教师攀登新的高峰。同样也能使每一位教师都能感受到学校对教师的重视和关心，给每位教师实现其价值提供了可能性和可操作性。