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摘要：新产品成本设计与控制管理需要通过企业内部人员紧密团结合作分工协作，编制合理的操作流程，制定科学有效的成本核算方法，成为实现企业增加利润的有利支撑。
关键词：成本管控;成本流程;成本核算方法
为了科学决策新产品开发，从源头保证新产品开发的经济可行性，从价值管理的角度科学分解成本，并且进行有效控制产品成本。如何控制好新产品成本，使企业运营状况良好，是企业发展追求的正方向。
一、团队职能小组分工合作
新产品成本控制工作不是一位项目负责人、一个科室能够实现的，它需要企业内外部各个部门积极参与紧密配合共同协作的，内部包括技术、工艺部门、生产部门、财务部门、价值成本分析部门、采购部门和销售、支持部门进行材料收集、统计、分析、预测;外部有客户、供应商提出建议和意见。有效降低成本，促使新产品早日投放市场，为企业盈利。
二、新产品成本流程编制
1.立项阶段成本制定
1.1市场调研 是由销售部门全面了解客户或者用户需求，进行市场调研、市场评估、市场分析、市场测试、规避价格风险，了解客户的需求以及竞品的信息对企业来说非常重要，使开发的新产品具有市场竞争力，能够为企业带来销售额以及市场份额，信息收集必须注明信息来源，确保信息的准确性、可靠性。
1.2开发建议书 内容包括两部分。市场部分主要介绍产品开发类型、开发依据、产品细分、产品功能品种、产品需求特点（使用条件、运输货物种类、用户群体、产品用途、使用特点）、标杆车型及主要特点、生命周期预测、产品规模预测、商品化状态;产品性能配置主要包括产品技术平台、产品开发（改进）建议内容、用户抱怨、用户核心关注点及原因、改装需求建议等。
1.3目标利润、期间费用、工费等确认
财务管理部门收集近3-5年公司费用信息，提供新产品开发所需的公司费用明细（人工费、制造费、期间费用），并组织制定新产品开发目标利润分析表，并反馈价值成本分析部门。
1.4 技术可行性报告，工艺可行性报告
技术部门根据市场调研报告、开发建议书等相关内容论证设计方案及配置状态，编制技术可行性分析报告;工艺部门根据产品设计方案、开发改进计划、法规、技术标准、生产、售后质量问题及对标分析完成工艺可行性报告编制。
1.5 新产品主要结构配置设计目标成本预估
价值成本分析部门根据新产品设计部门提供的新产品主要结构配置及基于初期性能参数结构的零部件初步询价，对系统级目标成本进行初步分解并编制新产品主要结构配置设计目标成本预估表。确定目标成本，并按系统模块进行分解。
1.6 经济可行性分析报告
价值成本分析部门根据项目负责人提供的调研报告、开发建议书、技术可行性分析报告、工艺可行性分析报告、研发费用、客户运营收益相关信息，同时结合财务会计部门提供的公司目标利润、期间费用、工费明细等财务数据，开展新产品经济可行性分析工作，并编制经济可行性分析报告。
1.7模块组级目标成本分解
若经济性分析可行，则完成新产品立项评审。否则应根据具体评审意见，重新进行产品目标成本分解。必要时，应调整产品设计方案、产品目标售价和目标利润，最终达到满足设计目标成本要求;立项后研发工程部开展模块组级目标成本分解。
2.新产品目标成本制定
2.1设计部所门根据模块组级目标成本开展方案论证，并向价值成本分析部门提交新产品总成级设计方案、关键零部件清单、进行关键零部件首轮询价，并对总成级目标成本进行分解，编制新产品总成级目标成本分解，并将目标成本分解表传递项设计部门项目负责人，用于设计阶段成本目标控制的考核评价，各设计部所在目标成本范围内开展产品设计。
2.2价值成本分析部门组织新产品设计方案评审时同步开展成本评审，根据评审意见对无法满足目标成本的设计方案相关部门进行重新设计或由价值成本分析部门对目标成本进行调整;
2.3设计部门在相应系统目标成本范围内开展产品设计，并在产品设计完成后，向价值成本分析部门提供新产品零部件的材质、重量、规格参数等相关信息，并反馈基于关键零部件清单相应零部件的价格信息，同时按照价值成本分析部门需求提供新产品零部件关键参数对比分析表。
2.4 设计部门项目负责人将新产品BOM明细反馈价值成本分析部门。工艺所协助编制“新产品零部件成本目标表”中自制件的材料定额、工时定额及模具费用等基础定额数据，并反馈价值成本分析部门。
2.5价值成本分析部门根据各部所提供的數据完成零部件成本目标的确认，编制新产品零部件成本目标。
2.6采购部门参考价值成本分析部门提供的目标成本进行供方选择、价格谈判及合同签订，并将结果反馈给价值成本分析部门，若采购价格无法满足目标成本指标，由采购部门牵头，组织相关单位协商解决。
2.7价值成本分析部门对设计目标成本达成情况进行分析，对未满足目标成本的总成及零部件反馈相应设计部门进行重新设计，或由价值成本分析部门在项目总体目标成本剩余额度中对此零部件的目标成本进行相应调整。各设计部门严格按照产品开发建议书进行产品的设计，设计过程中若因设计方案调整导致成本上升，需要调整目标成本时，由公司项目组统一组织召开专题会进行讨论决策。
3.成本验证阶段
3.1采购部门将最终签订的零部件价格和自制件成本反价值成本分析部门。
3.2 价值成本分析部门根据采购部门反馈的零部件价格和自制件成本，对零部件成本进行确认;
3.3设计部门项目负责人将最终版的设计BOM明细反馈价值成本分析部门，价值成本分析部门根据BOM开展新产品的总成级成本核算工作;
三、规范成本核算方法
1.原材料成本核算
材料名称 原材料单价（A） 材料消耗定额（B） 小计
（C=A
×B） 废料计算 合计
（G=C-
F）
废料价格（D） 废料重量（E） 小计
（F=D×
E）
1.1建立常用原材料市场价格趋势统计图表，具备了解原材料价格及废品市场，具备了解原材料价格手段和条件。
1.2考虑材料的使用量和必要的工艺损耗及废料数量。
1.3掌握常用材料特性用途，提出改善建议，实现节约降耗。
2.外购件成本核算
零部件名称 单价（A） 每车用量（B） 合计
（C=A╳B）元
2.1外购件按小总成进行核算。
2.2首轮外购件价格谈判成本高，根据对资源的掌握情况可以提出更换二级供应商申请。
3.冲压件成本核算
材料费+折旧费+设备维修+厂房折旧+采暖+动能+模具维修+工位器具及物流+人工成本+工具辅料+管理费+利润+模具成本。
四、结束语
在市场经济的驱动下，有效控制成本，能够为企业盈利，真正实现有效的成本控制，需要建立科学合理的成本管控体系和方法，从根本上改善企业成本状况，成本管控成为企业发展过程中关注的核心问题，同时良好的成本管控能够支持企业的管理者对生产经营决策做出准确的判断。
参考文献：
[1]孙茂竹，于富生.成本与管理会计.中国人民大学出版社，2013.
[2]张雪雨，朱盛萍.成本核算与管理 [M].中国财富出版社，2015.
关键词：成本管控;成本流程;成本核算方法
为了科学决策新产品开发，从源头保证新产品开发的经济可行性，从价值管理的角度科学分解成本，并且进行有效控制产品成本。如何控制好新产品成本，使企业运营状况良好，是企业发展追求的正方向。
一、团队职能小组分工合作
新产品成本控制工作不是一位项目负责人、一个科室能够实现的，它需要企业内外部各个部门积极参与紧密配合共同协作的，内部包括技术、工艺部门、生产部门、财务部门、价值成本分析部门、采购部门和销售、支持部门进行材料收集、统计、分析、预测;外部有客户、供应商提出建议和意见。有效降低成本，促使新产品早日投放市场，为企业盈利。
二、新产品成本流程编制
1.立项阶段成本制定
1.1市场调研 是由销售部门全面了解客户或者用户需求，进行市场调研、市场评估、市场分析、市场测试、规避价格风险，了解客户的需求以及竞品的信息对企业来说非常重要，使开发的新产品具有市场竞争力，能够为企业带来销售额以及市场份额，信息收集必须注明信息来源，确保信息的准确性、可靠性。
1.2开发建议书 内容包括两部分。市场部分主要介绍产品开发类型、开发依据、产品细分、产品功能品种、产品需求特点（使用条件、运输货物种类、用户群体、产品用途、使用特点）、标杆车型及主要特点、生命周期预测、产品规模预测、商品化状态;产品性能配置主要包括产品技术平台、产品开发（改进）建议内容、用户抱怨、用户核心关注点及原因、改装需求建议等。
1.3目标利润、期间费用、工费等确认
财务管理部门收集近3-5年公司费用信息，提供新产品开发所需的公司费用明细（人工费、制造费、期间费用），并组织制定新产品开发目标利润分析表，并反馈价值成本分析部门。
1.4 技术可行性报告，工艺可行性报告
技术部门根据市场调研报告、开发建议书等相关内容论证设计方案及配置状态，编制技术可行性分析报告;工艺部门根据产品设计方案、开发改进计划、法规、技术标准、生产、售后质量问题及对标分析完成工艺可行性报告编制。
1.5 新产品主要结构配置设计目标成本预估
价值成本分析部门根据新产品设计部门提供的新产品主要结构配置及基于初期性能参数结构的零部件初步询价，对系统级目标成本进行初步分解并编制新产品主要结构配置设计目标成本预估表。确定目标成本，并按系统模块进行分解。
1.6 经济可行性分析报告
价值成本分析部门根据项目负责人提供的调研报告、开发建议书、技术可行性分析报告、工艺可行性分析报告、研发费用、客户运营收益相关信息，同时结合财务会计部门提供的公司目标利润、期间费用、工费明细等财务数据，开展新产品经济可行性分析工作，并编制经济可行性分析报告。
1.7模块组级目标成本分解
若经济性分析可行，则完成新产品立项评审。否则应根据具体评审意见，重新进行产品目标成本分解。必要时，应调整产品设计方案、产品目标售价和目标利润，最终达到满足设计目标成本要求;立项后研发工程部开展模块组级目标成本分解。
2.新产品目标成本制定
2.1设计部所门根据模块组级目标成本开展方案论证，并向价值成本分析部门提交新产品总成级设计方案、关键零部件清单、进行关键零部件首轮询价，并对总成级目标成本进行分解，编制新产品总成级目标成本分解，并将目标成本分解表传递项设计部门项目负责人，用于设计阶段成本目标控制的考核评价，各设计部所在目标成本范围内开展产品设计。
2.2价值成本分析部门组织新产品设计方案评审时同步开展成本评审，根据评审意见对无法满足目标成本的设计方案相关部门进行重新设计或由价值成本分析部门对目标成本进行调整;
2.3设计部门在相应系统目标成本范围内开展产品设计，并在产品设计完成后，向价值成本分析部门提供新产品零部件的材质、重量、规格参数等相关信息，并反馈基于关键零部件清单相应零部件的价格信息，同时按照价值成本分析部门需求提供新产品零部件关键参数对比分析表。
2.4 设计部门项目负责人将新产品BOM明细反馈价值成本分析部门。工艺所协助编制“新产品零部件成本目标表”中自制件的材料定额、工时定额及模具费用等基础定额数据，并反馈价值成本分析部门。
2.5价值成本分析部门根据各部所提供的數据完成零部件成本目标的确认，编制新产品零部件成本目标。
2.6采购部门参考价值成本分析部门提供的目标成本进行供方选择、价格谈判及合同签订，并将结果反馈给价值成本分析部门，若采购价格无法满足目标成本指标，由采购部门牵头，组织相关单位协商解决。
2.7价值成本分析部门对设计目标成本达成情况进行分析，对未满足目标成本的总成及零部件反馈相应设计部门进行重新设计，或由价值成本分析部门在项目总体目标成本剩余额度中对此零部件的目标成本进行相应调整。各设计部门严格按照产品开发建议书进行产品的设计，设计过程中若因设计方案调整导致成本上升，需要调整目标成本时，由公司项目组统一组织召开专题会进行讨论决策。
3.成本验证阶段
3.1采购部门将最终签订的零部件价格和自制件成本反价值成本分析部门。
3.2 价值成本分析部门根据采购部门反馈的零部件价格和自制件成本，对零部件成本进行确认;
3.3设计部门项目负责人将最终版的设计BOM明细反馈价值成本分析部门，价值成本分析部门根据BOM开展新产品的总成级成本核算工作;
三、规范成本核算方法
1.原材料成本核算
材料名称 原材料单价（A） 材料消耗定额（B） 小计
（C=A
×B） 废料计算 合计
（G=C-
F）
废料价格（D） 废料重量（E） 小计
（F=D×
E）
1.1建立常用原材料市场价格趋势统计图表，具备了解原材料价格及废品市场，具备了解原材料价格手段和条件。
1.2考虑材料的使用量和必要的工艺损耗及废料数量。
1.3掌握常用材料特性用途，提出改善建议，实现节约降耗。
2.外购件成本核算
零部件名称 单价（A） 每车用量（B） 合计
（C=A╳B）元
2.1外购件按小总成进行核算。
2.2首轮外购件价格谈判成本高，根据对资源的掌握情况可以提出更换二级供应商申请。
3.冲压件成本核算
材料费+折旧费+设备维修+厂房折旧+采暖+动能+模具维修+工位器具及物流+人工成本+工具辅料+管理费+利润+模具成本。
四、结束语
在市场经济的驱动下，有效控制成本，能够为企业盈利，真正实现有效的成本控制，需要建立科学合理的成本管控体系和方法，从根本上改善企业成本状况，成本管控成为企业发展过程中关注的核心问题，同时良好的成本管控能够支持企业的管理者对生产经营决策做出准确的判断。
参考文献：
[1]孙茂竹，于富生.成本与管理会计.中国人民大学出版社，2013.
[2]张雪雨，朱盛萍.成本核算与管理 [M].中国财富出版社，2015.