【摘 要】
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联想和华为，一个愚直地坚守PC行业，在2015年遭遇史无前例的大亏；一个大胆地突破，高歌猛进，从B2B的电信设备提供商走向消费类的智能终端设备玩家。我们曾经熟悉的“战略聚焦”理论还成立吗？ 在全球范围内，纵观成长起来的大中型企业（年销售规模10亿元以上），确实已很难找到一个传统“战略聚焦”理论指导下只经营“单一业务”的企业了。 这背后的原理在于，无论是产业还是产品都有生命周期。作为战略洞察者或
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联想和华为，一个愚直地坚守PC行业，在2015年遭遇史无前例的大亏；一个大胆地突破，高歌猛进，从B2B的电信设备提供商走向消费类的智能终端设备玩家。我们曾经熟悉的“战略聚焦”理论还成立吗？
在全球范围内，纵观成长起来的大中型企业（年销售规模10亿元以上），确实已很难找到一个传统“战略聚焦”理论指导下只经营“单一业务”的企业了。
这背后的原理在于，无论是产业还是产品都有生命周期。作为战略洞察者或战略制定者，必须清晰地认识到所处产业或产品的生命周期，并采取不同的战略举措。在产业和产品进入衰退期甚至早在成熟期，就应该布局新的多元化方向。
开启“多元化”，有三条核心逻辑必须遵守：1.要对产业价值有清晰的判断；2.优先“相关多元化”；3.人才优先于“多元化”战略。
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