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摘要：项目组织结构类型有很多种，各种类型均具有其自身的优点和缺点，这就要求企业在进行选择的时候应根据自身的特点来进行，切不可照搬照抄。文章通过对A公司的情况进行分析，提出适合A公司发展的项目组织结构类型——混合型项目组织结构，该类型的项目组织结构对于信息化服务企业具有一定的适用性。
关键词：信息化服务企业；项目组织结构；混合型组织结构
中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）04-0018-03
一、研究背景
现代信息服务业主要是指以计算机及其网络为载体，以电子商务为模式，直接从事信息的采集、加工与传递，并以信息服务产品向社会提供服务的各种行业。近年来，信息服务业取得了突破性的发展，在国民经济和社会各领域得到了广泛应用，已经成为经济发展的重要支柱和转变经济增长方式的重要环节，成为构建和谐社会的重要载体和带动相关行业发展的重要手段。
信息化服务企业的工作主要以研发软件和为其他企业提供服务项目为主，故企业以项目为导向，进而组建项目团队并运用项目管理的理论和方法对项目进行有效的管理，这是信息化企业取得成功的关键因素。实施项目管理，第一要务就是要构建好项目的组织结构。
二、项目组织结构的基本理论
项目组织是为了完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的载体。对于一个特定的项目参与方而言，项目一旦确立公司高层管理者就需要确定该项目与公司之间的关系，即选择项目组织结构类型，一般来说，项目组织结构设计得是否合理，决定了项目经理工作的成败。常见的项目组织结构类型有三种：职能型组织结构、项目型组织结构和矩阵型组织结构，各种类型的组织结构有其自身的特点。
（一）职能型组织结构
职能型组织结构是传统的层次化的组织结构，这种组织按职能以及职能的相似性来划分部门。职能型组织结构通过在实施此项目的组织内部建立一个由各个职能部门相互协调的项目组织来完成某个特定的项目目标。这样的项目组织界限并不十分明确，其成员仍在原来的职能部门内完成项目任务，同时这种项目组织没有明确的项目主管或项目经理，项目中各项协调工作由职能部门主管或位于职能部门上层的总经理来进行。
（二）项目型组织结构
项目型组织结构是按项目设置的，与职能型组织结构截然相反，即企业把项目从其组织中分离出来作为独立的单元，有其自己的项目经理及其下属的部门和职员。项目经理全权管理项目，享有高度的权力和独立性，能够配置项目所需的全部资源，并且对项目成员有着直接的管理权力。不同的项目之间相互独立，所有的项目成员都是专职的，当一个项目结束时该项目团队通常就解散了。
（三）矩阵型组织结构
矩阵型组织结构是为了最大限度地利用组织中的资源而发展起来的，是由职能型组织结构和项目型组织结构结合而成的一种混合体。矩阵式组织结构的特点是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统，它在常规的职能层级结构之上加载了一种水平的项目管理结构。项目组织中存在两条命令链，一条顺着职能线下达，另一条则是根据项目线下达。项目经理在项目的内容和时间方面对职能部门行使权利，而各职能部门负责人决定如何支持。每个项目经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。而职能部门则从另一方面来控制，对各种资源作出合理的分配和有效的控制调度，职能部门负责人既要对他们的直线上司负责，也要对项目经理负责。
（四）项目组织结构类型的优缺点
以上三种项目组织结构各有其优缺点，企业在选择应用何种项目组织结构来实现项目的目标时，应根据企业所处的行业、企业的情况和项目本身的特点来进行选择，而不应该“削足适履”。现将其优缺点汇总如下：
三、项目组织结构案例分析
（一）案例情况介绍
A公司是一家专门替其他企业和组织提供信息化整体解决方案的公司。公司刚成立时也就二十几个人，其组织结构也属于传统的职能型组织结构，如下图1。财务部主要负责公司的会计、出纳和上税等财务方面工作，人事部负责人员招聘、薪酬福利以及考核工作，采供部负责采购和合同方面工作，市场部负责跑市场、拉项目，顾问部负责项目的实施工作。
后来，A公司拿到了一个国有企业的大项目，公司将大部分精力都倾注到这个项目上面，为了完成该项目，开始大量引进人才，公司规模也一下扩张到了五十人左右。在该大项目接近收尾时，公司开始考虑扩招人员的安置问题，如果公司不多拿一些项目的话，将会造成人员闲置，增加公司的负担。
最近两年，A公司的总经理一直在考虑到底哪种组织结构更适合公司的发展，并尝试着对公司的组织结构进行了改革，其组织结构如图2所示。顾问部一方面继续负责大项目的实施和收尾工作，另一方面负责矿冶行业的采购、市场拓展和实施工作，而其他三个部门——咨询部、地产物流部和智能化部都负责了某一行业或领域的采购、市场拓展和实施工作。但是，改革后的组织结构似乎并没有达到他的预期效果。
（二）A公司项目组织结构的利弊分析
从案例来进行分析，我们可以看出A公司改革后的组织结构（图2所示）相当于一种项目型组织结构，对于A公司来说，应用这种类型的组织结构存在以下不足：
1．人员重复配置，造成了人员忙闲不均，资源浪费的情况。A公司总共才几十个人，是一家小型企业，甚至于可以说是一家微型企业。改革后，除了财务部和人事部这两个行政职能部门外，其余的四个部门职责相似，在公司规模不大的情况下，资源重复配置这个缺点就会凸显出来，而A公司作为一家信息化服务企业，人力资源又是其核心资源，因而此种类型的项目组织结构的设置会增加其人力成本，造成资源的浪费。
2．部门与部门之间缺乏有效的沟通，存在部门之间相互争夺资源的情况，且不利于专业知识和经验的共享。由于A公司有四个部门的职责相似，各部门所设置的人员类型也基本相似，因而会造成部门之间争夺资源的情况，而各部门为了显示本部门的业绩，必定会各自为政，相互之间缺乏有效的沟通和学习交流，导致专业知识和经验难以共享，不利于公司总体的发展。
（三）A公司项目组织结构调整建议
基于A公司本身的情况，在此笔者建议该公司将其项目组织结构调整为混合型组织结构，即指在A公司中，可以同时存在职能型、项目型和矩阵型等多种组织结构类型，采用不同的组织结构开展不同的项目。其结构如图3所示。在该组织结构中，A公司可根据项目的特点来选择不同的项目组织结构类型，简单的项目如OA、机房建设等可以采取职能型组织结构，如下图的项目A；复杂程度一般，项目的完成需要依赖于各专业类型的人才的项目可以采取矩阵型项目组织结构，如下图的项目B；而对于一些特殊的项目，也可以考虑采用项目型组织结构，在该组织结构的基础上，另建立一个专为完成该项目的项目部，以使该项目的目标可以顺利完成。
混合型组织结构虽然有很多的优点，但也存在一些缺点，如在公司的项目管理方面容易造成混乱，项目的信息流、项目的沟通等容易产生问题，公司管理制度不易较好地得到贯彻执行。各类人员在同一时期内所担负的工作任务可能会有很大差别，很容易产生忙闲不均的现象等。因此公司的高管层一旦决定使用该类型的项目组织结构，应注意在公司的管理人员、制度等方面加以匹配，不然很可能适得其反。
四、结论
项目组织结构发展到现在，可以说并没有一种完美的类型，各种类型均具有其自身的优点和缺点，这就要求企业在进行选择的时候应根据自身的特点来进行，切不可照搬照抄。本文通过对A公司的情况进行分析，提出适合A公司发展的项目组织结构类型，该类型的项目组织结构对于信息化服务企业具有一定的适用性，但是各企业还是应该针对自己的情况进行考虑，此建议仅就个人的一些研究和观点进行了阐述，所提出的建议有待日后进一步完善。
参考文献
[1] 骆珣．项目管理教程（第2版）[M]．机械工业出版社，2010.
[2] 董雄报．制造企业项目组织结构的适合性分析[J]．中国管理信息化，2009，（10）.
[3] 谢春茂．项目组织结构案例分析[J].商业文化（学术版），2009，（4）.
[4] 林锐．如何建设中小型IT企业的项目组织结构[J].程序员，2006，（2）.
[5] 秦霖，邱菀华．大型文化项目组织结构模式探析[J].北京航空航天大学学报（社会科学版），2006，（6）.
[6] 张利，郭志欣．矩阵式项目组织结构的改良[J].中国高新技术企业，2008，（6）.
[7] 于昊，窦文章．某大型房地产企业项目组织结构及其演变[J].项目管理技术，2007，（10）.
作者简介：喻晓艳（1984-），女，湖南湘潭人，云南师范大学商学院助教，硕士，研究方向：项目管理。
（责任编辑：周加转）
关键词：信息化服务企业；项目组织结构；混合型组织结构
中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）04-0018-03
一、研究背景
现代信息服务业主要是指以计算机及其网络为载体，以电子商务为模式，直接从事信息的采集、加工与传递，并以信息服务产品向社会提供服务的各种行业。近年来，信息服务业取得了突破性的发展，在国民经济和社会各领域得到了广泛应用，已经成为经济发展的重要支柱和转变经济增长方式的重要环节，成为构建和谐社会的重要载体和带动相关行业发展的重要手段。
信息化服务企业的工作主要以研发软件和为其他企业提供服务项目为主，故企业以项目为导向，进而组建项目团队并运用项目管理的理论和方法对项目进行有效的管理，这是信息化企业取得成功的关键因素。实施项目管理，第一要务就是要构建好项目的组织结构。
二、项目组织结构的基本理论
项目组织是为了完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的载体。对于一个特定的项目参与方而言，项目一旦确立公司高层管理者就需要确定该项目与公司之间的关系，即选择项目组织结构类型，一般来说，项目组织结构设计得是否合理，决定了项目经理工作的成败。常见的项目组织结构类型有三种：职能型组织结构、项目型组织结构和矩阵型组织结构，各种类型的组织结构有其自身的特点。
（一）职能型组织结构
职能型组织结构是传统的层次化的组织结构，这种组织按职能以及职能的相似性来划分部门。职能型组织结构通过在实施此项目的组织内部建立一个由各个职能部门相互协调的项目组织来完成某个特定的项目目标。这样的项目组织界限并不十分明确，其成员仍在原来的职能部门内完成项目任务，同时这种项目组织没有明确的项目主管或项目经理，项目中各项协调工作由职能部门主管或位于职能部门上层的总经理来进行。
（二）项目型组织结构
项目型组织结构是按项目设置的，与职能型组织结构截然相反，即企业把项目从其组织中分离出来作为独立的单元，有其自己的项目经理及其下属的部门和职员。项目经理全权管理项目，享有高度的权力和独立性，能够配置项目所需的全部资源，并且对项目成员有着直接的管理权力。不同的项目之间相互独立，所有的项目成员都是专职的，当一个项目结束时该项目团队通常就解散了。
（三）矩阵型组织结构
矩阵型组织结构是为了最大限度地利用组织中的资源而发展起来的，是由职能型组织结构和项目型组织结构结合而成的一种混合体。矩阵式组织结构的特点是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统，它在常规的职能层级结构之上加载了一种水平的项目管理结构。项目组织中存在两条命令链，一条顺着职能线下达，另一条则是根据项目线下达。项目经理在项目的内容和时间方面对职能部门行使权利，而各职能部门负责人决定如何支持。每个项目经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。而职能部门则从另一方面来控制，对各种资源作出合理的分配和有效的控制调度，职能部门负责人既要对他们的直线上司负责，也要对项目经理负责。
（四）项目组织结构类型的优缺点
以上三种项目组织结构各有其优缺点，企业在选择应用何种项目组织结构来实现项目的目标时，应根据企业所处的行业、企业的情况和项目本身的特点来进行选择，而不应该“削足适履”。现将其优缺点汇总如下：
三、项目组织结构案例分析
（一）案例情况介绍
A公司是一家专门替其他企业和组织提供信息化整体解决方案的公司。公司刚成立时也就二十几个人，其组织结构也属于传统的职能型组织结构，如下图1。财务部主要负责公司的会计、出纳和上税等财务方面工作，人事部负责人员招聘、薪酬福利以及考核工作，采供部负责采购和合同方面工作，市场部负责跑市场、拉项目，顾问部负责项目的实施工作。
后来，A公司拿到了一个国有企业的大项目，公司将大部分精力都倾注到这个项目上面，为了完成该项目，开始大量引进人才，公司规模也一下扩张到了五十人左右。在该大项目接近收尾时，公司开始考虑扩招人员的安置问题，如果公司不多拿一些项目的话，将会造成人员闲置，增加公司的负担。
最近两年，A公司的总经理一直在考虑到底哪种组织结构更适合公司的发展，并尝试着对公司的组织结构进行了改革，其组织结构如图2所示。顾问部一方面继续负责大项目的实施和收尾工作，另一方面负责矿冶行业的采购、市场拓展和实施工作，而其他三个部门——咨询部、地产物流部和智能化部都负责了某一行业或领域的采购、市场拓展和实施工作。但是，改革后的组织结构似乎并没有达到他的预期效果。
（二）A公司项目组织结构的利弊分析
从案例来进行分析，我们可以看出A公司改革后的组织结构（图2所示）相当于一种项目型组织结构，对于A公司来说，应用这种类型的组织结构存在以下不足：
1．人员重复配置，造成了人员忙闲不均，资源浪费的情况。A公司总共才几十个人，是一家小型企业，甚至于可以说是一家微型企业。改革后，除了财务部和人事部这两个行政职能部门外，其余的四个部门职责相似，在公司规模不大的情况下，资源重复配置这个缺点就会凸显出来，而A公司作为一家信息化服务企业，人力资源又是其核心资源，因而此种类型的项目组织结构的设置会增加其人力成本，造成资源的浪费。
2．部门与部门之间缺乏有效的沟通，存在部门之间相互争夺资源的情况，且不利于专业知识和经验的共享。由于A公司有四个部门的职责相似，各部门所设置的人员类型也基本相似，因而会造成部门之间争夺资源的情况，而各部门为了显示本部门的业绩，必定会各自为政，相互之间缺乏有效的沟通和学习交流，导致专业知识和经验难以共享，不利于公司总体的发展。
（三）A公司项目组织结构调整建议
基于A公司本身的情况，在此笔者建议该公司将其项目组织结构调整为混合型组织结构，即指在A公司中，可以同时存在职能型、项目型和矩阵型等多种组织结构类型，采用不同的组织结构开展不同的项目。其结构如图3所示。在该组织结构中，A公司可根据项目的特点来选择不同的项目组织结构类型，简单的项目如OA、机房建设等可以采取职能型组织结构，如下图的项目A；复杂程度一般，项目的完成需要依赖于各专业类型的人才的项目可以采取矩阵型项目组织结构，如下图的项目B；而对于一些特殊的项目，也可以考虑采用项目型组织结构，在该组织结构的基础上，另建立一个专为完成该项目的项目部，以使该项目的目标可以顺利完成。
混合型组织结构虽然有很多的优点，但也存在一些缺点，如在公司的项目管理方面容易造成混乱，项目的信息流、项目的沟通等容易产生问题，公司管理制度不易较好地得到贯彻执行。各类人员在同一时期内所担负的工作任务可能会有很大差别，很容易产生忙闲不均的现象等。因此公司的高管层一旦决定使用该类型的项目组织结构，应注意在公司的管理人员、制度等方面加以匹配，不然很可能适得其反。
四、结论
项目组织结构发展到现在，可以说并没有一种完美的类型，各种类型均具有其自身的优点和缺点，这就要求企业在进行选择的时候应根据自身的特点来进行，切不可照搬照抄。本文通过对A公司的情况进行分析，提出适合A公司发展的项目组织结构类型，该类型的项目组织结构对于信息化服务企业具有一定的适用性，但是各企业还是应该针对自己的情况进行考虑，此建议仅就个人的一些研究和观点进行了阐述，所提出的建议有待日后进一步完善。
参考文献
[1] 骆珣．项目管理教程（第2版）[M]．机械工业出版社，2010.
[2] 董雄报．制造企业项目组织结构的适合性分析[J]．中国管理信息化，2009，（10）.
[3] 谢春茂．项目组织结构案例分析[J].商业文化（学术版），2009，（4）.
[4] 林锐．如何建设中小型IT企业的项目组织结构[J].程序员，2006，（2）.
[5] 秦霖，邱菀华．大型文化项目组织结构模式探析[J].北京航空航天大学学报（社会科学版），2006，（6）.
[6] 张利，郭志欣．矩阵式项目组织结构的改良[J].中国高新技术企业，2008，（6）.
[7] 于昊，窦文章．某大型房地产企业项目组织结构及其演变[J].项目管理技术，2007，（10）.
作者简介：喻晓艳（1984-），女，湖南湘潭人，云南师范大学商学院助教，硕士，研究方向：项目管理。
（责任编辑：周加转）