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现如今，探讨如何适应新环境的文章、书籍等不胜枚举。但奇怪的是，妨碍公司变革的四种最基本的行为“陷阱”，尤其是人为因素，却往往被人们所忽视。
四大行为“陷阱”
行为“陷阱”出现的主要目的在于自我保护，防止对新环境的不适应，所以它们在管理层面上是很难被识别的。下面是四种典型的“陷阱”模式。
行为陷阱一：没有设定合理的预期。
公司高管在宣布转变战略方向或设定新的经营目标时，经常会忽视明确可行性方案或任务执行的责任人。“将第二年的现金使用量削减40%”，“将公司下一阶段的任务设定为防止列车安全事故的发生”，“将目标客户群从中低端市场转变到高端市场”，这些都是非常常见的例子。由于公司在设定合理预期之后，才有可能取得最佳效果，所以上述举措只能说是管理层在经营战略上作出的新尝试，它们最终并不会使公司业绩出现任何实质性改善。
在公司日常运营过程中，如果产品质量出现问题，并且接到了大客户的投诉，那么CEO首先会向客户道歉，追究管理层的责任，而总经理则会组织召开管理层会议，向雇员们了解产品质量的具体情况。但是，这种做法并不会使问题得到解决。原因很简单——尽管高管们并没有明确具体要实现的目标或者制定出一份比较详细的计划，但其潜在的预期还是与现实存在一定的偏差。
管理层经常会要求员工一定要怎么做。即使他们在下达命令时并没有强制的意愿，这一做法也是错误的。比如，老总某天对他的下属说：“我知道你丢失了一些客户，但是你必须再试一下，因为公司的销售额真的需要提升。”在这种情况下，虽然上级的本意是叫下属尽量将工作开展下去，但传达的话语却带有强制的意味。
诸如此类的现象经常发生。遗憾的是，高管们一般较少留意自己的行为，因此这些行为“陷阱”很难被察觉。
绝大多数时候，任务要求不明确会使员工产生焦虑。因此，管理者在提出明确要求前，需要考虑全面，而不是简单地进行概括性说明。也许，有的管理者会担心，如果他们规定了具体任务，但员工不能完成，那么员工仍然会感觉很沮丧。这些管理者之所以会这么想，部分是担心自己在别人心目中留下“残暴”的形象。另外，他们也害怕员工暗地里结成某种联盟，表面上对其顺从，但做起事来却懒懒散散、延误沟通。
行为“陷阱”二：免于让下属追求整体目标。
任何一个经理都会非常关注本部门的绩效。这些目的性很强的个人常常倾向于将整个部门内的绩效责任“委派”给更高的管理层。虽然这些高管肩上的担子早已超重，但他们一般都不会将责任推回。
现如今，随着人口趋势及科技走向的演变，许多公司的产品线可能会逐渐地被淘汰。在这种情况下，CEO提出召集各部门的精英制定新策略，有时会遭到部门老总的反对。这些老总虽然清楚被淘汰危险的轻重，但仍然坚持己见，因为他们认为公司当前有更加重要的问题需要这些人才去解决。在这个例子中，部门领导目光短浅是可以理解的，但为什么高管层却默默接受了他们的决定？
再比如，由于新产品研发速度过慢，全球电信生产商中的最大机构目前正在该行业中处于劣势地位。为了改变这一窘况，产品研发部门经理与各相关部门进行协作，要求草图设计不断更新、样品市场测试加快、成品生产效率尽快提高等。但是，在这些要求之外，产品研发经理从来没有提出让其下属承担他们个人职责以外的任何责任。因此，该部门经理就会成为承担最终结果的唯一责任人。至于其他关联部门，他们只是从各自的角度为公司增效，并没有形成一个协作的团体，因此也就很难产生“1+1＞2”的规模效应。
行为“陷阱”三：对专家与顾问相妥协。
在近五年来，公司聘用专家或顾问的例子不断增多，服务的范围也越来越广。但绝大多数协议还是沿用以前的签订方式，即顾问同意提供自己的服务(如设计新的系统、组织架构、市场计划、培训计划、管理策略等)，却不对此承担任何责任。他们认为，公司的业绩是可以提升的，但在协议中将其量化却不太可行。
道理很简单，专家及顾问们对自己的专业技能十分自信，但他们却认为最终业绩能否提升还要取决于公司。因此，他们在作出承诺时总会带有一定的保留。对于这种协议方式，公司普遍上是可以接受的。只有少数公司在签订协议时会明确提出将部分聘用费与最终结果相挂钩，或者要求他们必须对其工作负责。
很明显，大多数专家的个人收益受到了上述协议的保护。但是，为什么公司会牺牲自己的利益对专家及顾问们“妥协”呢？也许，将一项任务的最终目标详细化、具体化就意味着掩盖了高管们的名声。在任务实施的过程中，他们必须花费更多的精力去关注任务的制定及执行情况。相反，如果将主动权给聘请的专家或顾问，让他们努力做得最好，这样对于管理者来说心理上会放松得多。此后，如果任务顺利完成，管理者就会成为公司的英雄；如果任务失败，那么他们也可以说：“这个任务连外聘的顾问都解决不了，我们也无能为力了。”
行为“陷阱”四：一直等待着同事做准备。
当高管层提出让员工改善销售情况、加速产品周转、减少成本开支，或者进行其他方面的改进时，常规的反应是，“可以，但是首先我们应该……”随后，他们会采取一系列行动，如人员培训、市场调研、替换关键员工、启动新的运作系统、关注特定的客户群、引入六西格玛阵营、令企业文化出现指向性转变等等。
现如今，国际上通行的管理文化一直认为，引入新项目是提高公司绩效的首要任务。很少有人单纯利用现有的体系和组织架构来实现这一目标。原因很简单，他们要自己相信，在现有的资源基础上，他们已经做得最好了。除非发生新的变化，否则提高业绩是根本不可能的。这就好比某些人总是爱宣称：“只要我们有新的盘存系统，那么存货周转应该不会有什么问题。”
克服行为“陷阱”
行为陷阱会对公司产生很大的破坏作用，即使是最有效率的公司也很难“幸免于难”。虽然这听起来很可怕，但是它也有好的一面：它们是造成公司产量明显下滑的主要因素，如果管理者决定正视这些“陷阱”，那么他们会取得意想不到的收获。
要想克服行为“陷阱”，首先要做的就是意识到它们的存在。比如说，试着去分析一下公司近期运营中有没有出现上面提到的几种情况。随后，管理者应该有所行动，尝试些更有效率的方法，并将业绩的改善作为对自己努力的奖赏。在众多小型试验中，高管层进行的尝试是最具解放意义的。因此，最有效的研究项目就是经理去尝试一种业绩需求设定的新方法。
衡量上述尝试性试验是否有效主要有三个指标：首先，得到的结果必须是真实的，并可以继续推进(也就是说，它不只是一个简单的准备步骤)；其次，公司几乎不用为其承担失败的风险；第三，实验与结果之间存在的明确的、无可争议的关系能够得到证实。
以前，许多专家都认为，创新性试验对于战略提升及业务改进是非常重要的。其实，这些试验在克服管理者行为“陷阱”方面所起的作用更不容忽视。以上面提到的产品质量投诉事件为例，总经理在采取应对策略时不应该讨论如何解决质量问题。他们的正确做法应是让其下属列出几个容易改进的地方。并且，他们一般会将数目限定在五个以内。随后，对于每个要改进的地方，总经理都会指派一名人员，责令其在接下来的100天内对产品质量的改进负责。此外，跨职能团队的帮助在这一过程中也是不可缺少的。这类团队必须预先明确公司要达成的具体目标，并且研究出实现计划所要经历的各个程序。在业绩改进的过程中，管理者并不需要足够的专业知识去明确最终的目标，并且将其量化成具体的指标。他们仅需要将责任细化，委派给每个小组的领导者。这种任务分解的方法与小组领导者的工作职责并无明显的关系。
一段时间以后，总经理划分的几个主要部分顺利完成，其他小的问题也相继解决。100天内，投诉问题得到了缓解；几个月之后，产品质量问题全部解决。同样重要的是，总经理在应对客户投诉事件时所采用的新方法成为了其在转变管理策略方面的宝贵经验。从这个例子中，我们也可以看出，将要求明确，并责任到人，确实是一个行之有效的管理方法。
成功的倍加效应
管理者无论付出何种代价，他们都想要获得一定心理上的满足。因此，行为“陷阱”会给其公司带来持续不断的负面影响。为了避免陷入上述误区，管理者不得不与自己做斗争。一旦他们将这种想法付诸行动并取得成功，那么其所制定的目标就会迅速扩大。因此，通过不断的努力与成功，这些突破性尝试就会成为一股新的推动力量。比如，墨西哥的一家大型银行就曾经思考如何提高国内ATM的使用率。后来，该银行与一支跨职能团队签订协议，在30天内将墨西哥城附近44台ATM的功能进行改进。当这一做法取得成功之后，他们就将此方法应用到该国的其他区域。最终，全国范围内2500台ATM的停工时间降低了40%。
另外，如果管理者在尝试前对试验进行了细致的选择及设计，那么这些小方案基本上都会被推向市场。一旦上述情况发生了，公司取得的收益就会迅速放大。当然，要想真正克服行为“陷阱”，每一家机构都需要一定的具有冒险精神的管理者，由他们来推动试验的开展。
四大行为“陷阱”
行为“陷阱”出现的主要目的在于自我保护，防止对新环境的不适应，所以它们在管理层面上是很难被识别的。下面是四种典型的“陷阱”模式。
行为陷阱一：没有设定合理的预期。
公司高管在宣布转变战略方向或设定新的经营目标时，经常会忽视明确可行性方案或任务执行的责任人。“将第二年的现金使用量削减40%”，“将公司下一阶段的任务设定为防止列车安全事故的发生”，“将目标客户群从中低端市场转变到高端市场”，这些都是非常常见的例子。由于公司在设定合理预期之后，才有可能取得最佳效果，所以上述举措只能说是管理层在经营战略上作出的新尝试，它们最终并不会使公司业绩出现任何实质性改善。
在公司日常运营过程中，如果产品质量出现问题，并且接到了大客户的投诉，那么CEO首先会向客户道歉，追究管理层的责任，而总经理则会组织召开管理层会议，向雇员们了解产品质量的具体情况。但是，这种做法并不会使问题得到解决。原因很简单——尽管高管们并没有明确具体要实现的目标或者制定出一份比较详细的计划，但其潜在的预期还是与现实存在一定的偏差。
管理层经常会要求员工一定要怎么做。即使他们在下达命令时并没有强制的意愿，这一做法也是错误的。比如，老总某天对他的下属说：“我知道你丢失了一些客户，但是你必须再试一下，因为公司的销售额真的需要提升。”在这种情况下，虽然上级的本意是叫下属尽量将工作开展下去，但传达的话语却带有强制的意味。
诸如此类的现象经常发生。遗憾的是，高管们一般较少留意自己的行为，因此这些行为“陷阱”很难被察觉。
绝大多数时候，任务要求不明确会使员工产生焦虑。因此，管理者在提出明确要求前，需要考虑全面，而不是简单地进行概括性说明。也许，有的管理者会担心，如果他们规定了具体任务，但员工不能完成，那么员工仍然会感觉很沮丧。这些管理者之所以会这么想，部分是担心自己在别人心目中留下“残暴”的形象。另外，他们也害怕员工暗地里结成某种联盟，表面上对其顺从，但做起事来却懒懒散散、延误沟通。
行为“陷阱”二：免于让下属追求整体目标。
任何一个经理都会非常关注本部门的绩效。这些目的性很强的个人常常倾向于将整个部门内的绩效责任“委派”给更高的管理层。虽然这些高管肩上的担子早已超重，但他们一般都不会将责任推回。
现如今，随着人口趋势及科技走向的演变，许多公司的产品线可能会逐渐地被淘汰。在这种情况下，CEO提出召集各部门的精英制定新策略，有时会遭到部门老总的反对。这些老总虽然清楚被淘汰危险的轻重，但仍然坚持己见，因为他们认为公司当前有更加重要的问题需要这些人才去解决。在这个例子中，部门领导目光短浅是可以理解的，但为什么高管层却默默接受了他们的决定？
再比如，由于新产品研发速度过慢，全球电信生产商中的最大机构目前正在该行业中处于劣势地位。为了改变这一窘况，产品研发部门经理与各相关部门进行协作，要求草图设计不断更新、样品市场测试加快、成品生产效率尽快提高等。但是，在这些要求之外，产品研发经理从来没有提出让其下属承担他们个人职责以外的任何责任。因此，该部门经理就会成为承担最终结果的唯一责任人。至于其他关联部门，他们只是从各自的角度为公司增效，并没有形成一个协作的团体，因此也就很难产生“1+1＞2”的规模效应。
行为“陷阱”三：对专家与顾问相妥协。
在近五年来，公司聘用专家或顾问的例子不断增多，服务的范围也越来越广。但绝大多数协议还是沿用以前的签订方式，即顾问同意提供自己的服务(如设计新的系统、组织架构、市场计划、培训计划、管理策略等)，却不对此承担任何责任。他们认为，公司的业绩是可以提升的，但在协议中将其量化却不太可行。
道理很简单，专家及顾问们对自己的专业技能十分自信，但他们却认为最终业绩能否提升还要取决于公司。因此，他们在作出承诺时总会带有一定的保留。对于这种协议方式，公司普遍上是可以接受的。只有少数公司在签订协议时会明确提出将部分聘用费与最终结果相挂钩，或者要求他们必须对其工作负责。
很明显，大多数专家的个人收益受到了上述协议的保护。但是，为什么公司会牺牲自己的利益对专家及顾问们“妥协”呢？也许，将一项任务的最终目标详细化、具体化就意味着掩盖了高管们的名声。在任务实施的过程中，他们必须花费更多的精力去关注任务的制定及执行情况。相反，如果将主动权给聘请的专家或顾问，让他们努力做得最好，这样对于管理者来说心理上会放松得多。此后，如果任务顺利完成，管理者就会成为公司的英雄；如果任务失败，那么他们也可以说：“这个任务连外聘的顾问都解决不了，我们也无能为力了。”
行为“陷阱”四：一直等待着同事做准备。
当高管层提出让员工改善销售情况、加速产品周转、减少成本开支，或者进行其他方面的改进时，常规的反应是，“可以，但是首先我们应该……”随后，他们会采取一系列行动，如人员培训、市场调研、替换关键员工、启动新的运作系统、关注特定的客户群、引入六西格玛阵营、令企业文化出现指向性转变等等。
现如今，国际上通行的管理文化一直认为，引入新项目是提高公司绩效的首要任务。很少有人单纯利用现有的体系和组织架构来实现这一目标。原因很简单，他们要自己相信，在现有的资源基础上，他们已经做得最好了。除非发生新的变化，否则提高业绩是根本不可能的。这就好比某些人总是爱宣称：“只要我们有新的盘存系统，那么存货周转应该不会有什么问题。”
克服行为“陷阱”
行为陷阱会对公司产生很大的破坏作用，即使是最有效率的公司也很难“幸免于难”。虽然这听起来很可怕，但是它也有好的一面：它们是造成公司产量明显下滑的主要因素，如果管理者决定正视这些“陷阱”，那么他们会取得意想不到的收获。
要想克服行为“陷阱”，首先要做的就是意识到它们的存在。比如说，试着去分析一下公司近期运营中有没有出现上面提到的几种情况。随后，管理者应该有所行动，尝试些更有效率的方法，并将业绩的改善作为对自己努力的奖赏。在众多小型试验中，高管层进行的尝试是最具解放意义的。因此，最有效的研究项目就是经理去尝试一种业绩需求设定的新方法。
衡量上述尝试性试验是否有效主要有三个指标：首先，得到的结果必须是真实的，并可以继续推进(也就是说，它不只是一个简单的准备步骤)；其次，公司几乎不用为其承担失败的风险；第三，实验与结果之间存在的明确的、无可争议的关系能够得到证实。
以前，许多专家都认为，创新性试验对于战略提升及业务改进是非常重要的。其实，这些试验在克服管理者行为“陷阱”方面所起的作用更不容忽视。以上面提到的产品质量投诉事件为例，总经理在采取应对策略时不应该讨论如何解决质量问题。他们的正确做法应是让其下属列出几个容易改进的地方。并且，他们一般会将数目限定在五个以内。随后，对于每个要改进的地方，总经理都会指派一名人员，责令其在接下来的100天内对产品质量的改进负责。此外，跨职能团队的帮助在这一过程中也是不可缺少的。这类团队必须预先明确公司要达成的具体目标，并且研究出实现计划所要经历的各个程序。在业绩改进的过程中，管理者并不需要足够的专业知识去明确最终的目标，并且将其量化成具体的指标。他们仅需要将责任细化，委派给每个小组的领导者。这种任务分解的方法与小组领导者的工作职责并无明显的关系。
一段时间以后，总经理划分的几个主要部分顺利完成，其他小的问题也相继解决。100天内，投诉问题得到了缓解；几个月之后，产品质量问题全部解决。同样重要的是，总经理在应对客户投诉事件时所采用的新方法成为了其在转变管理策略方面的宝贵经验。从这个例子中，我们也可以看出，将要求明确，并责任到人，确实是一个行之有效的管理方法。
成功的倍加效应
管理者无论付出何种代价，他们都想要获得一定心理上的满足。因此，行为“陷阱”会给其公司带来持续不断的负面影响。为了避免陷入上述误区，管理者不得不与自己做斗争。一旦他们将这种想法付诸行动并取得成功，那么其所制定的目标就会迅速扩大。因此，通过不断的努力与成功，这些突破性尝试就会成为一股新的推动力量。比如，墨西哥的一家大型银行就曾经思考如何提高国内ATM的使用率。后来，该银行与一支跨职能团队签订协议，在30天内将墨西哥城附近44台ATM的功能进行改进。当这一做法取得成功之后，他们就将此方法应用到该国的其他区域。最终，全国范围内2500台ATM的停工时间降低了40%。
另外，如果管理者在尝试前对试验进行了细致的选择及设计，那么这些小方案基本上都会被推向市场。一旦上述情况发生了，公司取得的收益就会迅速放大。当然，要想真正克服行为“陷阱”，每一家机构都需要一定的具有冒险精神的管理者，由他们来推动试验的开展。