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[摘要]中国作为世界上最大的新兴市场经济国家，经过三十多年的经济改革和开放历程，中国经济的比较优势得到进一步发挥，但海外并购带来众多机遇的同时，中国企业仍面临着并购失败的巨大风险。本文中通过对联想跨国并购案例的深入分析，旨在从微观层面上对知识转移、吸收能力和人力资源管理关系进行研究，进而找到提升知识转移的因素。
[关键词]企业跨国并购 知识转移 吸收能力 人力资源管理
一、文献回顾与研究假设
1.文献回顾
（1）知识转移
美国学者Teece在1977年首次提出知识转移的概念，他认为技术转移成本产生取决于知识的隐性程度。陈立敏、王璇（2009）将知识转移研究层面归纳为六个层次：个体、团体、组织、联盟、产业、区域。许珊，范德成（2013）通过对知识外显性进行分析得出，知识可分为显性知识与隐性知识。一般来说，显性知识通常是以书面或是语言等方式加以传递的，而隐性知识则是基于个人经验基础上积累的价值观、态度等，此类知识也是难以形容和模仿的，這也是跨国企业中最为看重的一部分。
（2）吸收能力
知识吸收能力是影响企业绩效的重要因素，吸收能力的强弱直接影响企业间的知识转移。Cohen和Levinthal（1990）最开始将吸收能力引入到企业管理中。在随后的二十多年里知识管理领域和战略管理领域里大批的专家学者考察了组织与组织之间及组织内部吸收能力对知识转移的影响。Kim和Kogut（1996）研究发现子公司的吸收能力会加速和增加子公司的创新，Helfat（1997）在此基础上，进一步论证得出创造出来的知识又会反过来提高子公司的创新。因此，吸收能力与创新之间是相互促进、共同演化的关系。此外，王雌（2007）认为吸收能力实质更像是一种函数，探讨的是组织间和组织本身吸收能力的函数。
（3）国际人力资源管理
就国际人力资源管理研究对象而言，学术界主要的关注点有两个：一为如何将跨国企业的人力资源程序整合企业全球战略服务体系中；二是跨国企业外派人员的选拔、培训、激励等问题。Schuler和Dowling（1992）认为，国际人力资源管理是在考虑跨国企业战略目标的前提条件下对人力资源管理职能、政策、内容等相关问题探究的理论。赵曙明通过相关实证研究后，发现文化差异是中国跨国企业在经营过程中的集中体现，因文化差异往往会导致不同群体间的烦人“隐含性假设”。
2.研究假设
知识的跨国转移受多方面因素的影响，从人力资源职能部门的角度分析，子公司人力资源部门的学习意愿越强，知识转移的效果越好。另外，母子公司人力资源管理的沟通渠道的影响也不容小觑。Ghoshal与Bartlett认为如果跨国企业间没有良好的沟通渠道，那么知识转移无法有效进行。为拓宽沟通渠道，企业可通过共同参加培训项目，让跨国企业不同领域的领导者及员工之间展开正式与非正式的交流与沟通，建立相对紧密的人际关系网络。通过培训，企业员工的业务技能和管理理念得以加强，有利于员工对知识，特别是隐性知识的吸收与再利用。与此同时，有效的激励机制也可以增强承接知识转移企业的学习意愿，促进知识的有效转移。
综上所述，本文提出以下假设：
H1：员工能力与员工激励对子公司知识转移有推动作用；
H2：绩效评估和培训对员工能力具有正向效应；
H3：绩效薪酬、业务晋升与内部沟通对员工激励有积极作用
二、研究设计
案例研究法（CaseStudy Methodology）也称情报研究、资料研究或文献调查，是指对文献资料的检索、搜集、鉴别、整理、分析，形成事实科学认识的方法。本文采取案例研究法，以联想跨国并购为例，分析跨国企业并购过程中吸纳能力对知识转移的影响及与人力资源管理之间的关系。
据调查，截止至2014年，联想PC业务连续保持八个季度全球冠军位置，销量接近6000万台，市场份额达到19.7%，增长速度比大市高出11个百分点，在所有大区都实现了增长，欧洲.中东.非洲大区市场份额突破20%。在企业级业务方面，联想原有的Think Server业务的营业额2014年同比提升了近50%。而刚刚并购的Systemx的营业额，逐渐趋于稳定，对整合后的协同效应已经显现，营业额也渐趋稳定，盈利能力也得以不断提升。
而事实上，我们不得不承认，在中国企业的国际化大潮中，成功者凤毛麟角，失败者不计其数，在成败之间挣扎几乎是所有国际化先行者的真实写照。从2002年起，随着中国企业海外并购呈现井喷之势，但客观来说，并购不等于国际化，并购之后的融合比并购本身更关键，一旦失利，企业将深陷泥潭，无法自拔。正是因为在中国企业国际化的舞台上，悲剧远远多于喜剧。联想跨国并购成功才更显珍贵。
以下为联想2005-2014年跨国并购框架表：
此外，2012年6月，联想与存储服务领域的世界第一的美国EMC公司建立了全球战略性合作伙伴关系，通过此次合作，大大提升了联想在行业标准服务器和网络存储解决方案领域的地位，成为了企业市场的一个重要竞争者。
为达到研究宗旨，本文采取以下方法及措施进行进一步的论证与分析：
（1）定性与定量分析相结合。通过定性分析，对联想跨国并购模式和内容进行分析，找到并购成功的关键因素及国际企业中人力资源管理对知识转移的影响。借助定量分析，从联想年报、中国统计年鉴及官网发布的各类权威数据，找出硬性指标（总收入、净利润、市场占有率等）和软性指标（品牌拓展、技术创新、海外份额等）中影响联想并购的核心因素。
（2）通过对联想十年国际化进程中典型并购案例的分析，探讨联想国际化并购的成功性，通过对成功并购案例的分析和归纳，论证知识转移、吸收能力及人力资源管理三者间的关系，得出联想取得并购胜利的经验与值得借鉴的方法。 （3）文献分析。通过整合国内外有关跨国企业并购的文献资料，及相关理论成果分析，为中国跨国企业并购提供有效的理论依据，通过对联想案例的分析总结出适合中国跨国企业的理论依据和方法。
三、实证结果及分析
（一）联想的知识转移成果
（1）文化整合方面
文化差异（Culturaldifferenees）是企业跨国并购中不可忽略的重要因素，联想2005年并购IBMPC部门在最初阶段就面临文化差异所带来的一系列问题。其文化整合上大致可分为以下两个时期：（1）2005.2007年期间：联想在收购IBMPC部门后在IBM总部所在地设立了一个新的总部，并先后启用了原IBM的沃德和原戴尔高层阿梅里奥出任联想集团CEO，从而导入IBM和戴尔文化，同时，中美员工薪酬实行分开计算。（2）2008年之后：进入2008年，特别是面临金融危机，联想还未完善的文化弊端逐渐显现，绩效业绩也受其影响，2008财年仅第三季度的财务报表中就亏损了9700万美元。对此，柳传志对联想内部进行了进一步完善和重组，确定统一的价值观。
（2）品牌整合
联想在整合IBMPC部门后品牌整合也是最主要的融合问题。对此联想提出了“双品牌”战略。保存IBMThink的品牌，用Think品牌进一步巩固Lenovo品牌，保持Think高标准、高品质和高创新。与此同时也权利打造Lenovo品牌及产品。二者定位为不同的消费群体。Lenovo主要面向为家庭、中小企业，侧重于外形的多样性和时尚性，保证高性价比和高性能；Think产品则是面向大型企业和客户群，高品质、稳定及身份视其标志。
（3）知识管理
联想知识仓库由两个步骤组成：（1）定义知识。联想的知识管理是基于生产经营活动的知识管理，知识管理不仅要做到进一步的对联想业务流程进行梳理，同时也要使隐性知识显性化；（2）对相关知识进行有效分类。联想由最开始杂乱无章的、未经审查和整理的知识中心转变为了现在基于IBM系统框架开发的系统化、定向化的知识仓库，并采取如PM、在线服务、e-Learning等不同软件工具建立完备的知识管理系统，以此达到知识转移的效果。
（二）联想集中能力/绩效评估和培训对员工能力的影响
（1）入模子培训
“入模子”培训实质上更像是一种企业文化的灌输，通过此方式能够使员工尽快的融入到工作环境中。联想为鼓励员工的工作积极性和创新性，制定了兼并开放的经营制度：（1）支持并鼓励员工的创新行为并予以奖励，促进组织学习；（2）鼓励员工的冒险精神和实践精神；（3）允许员工犯错，并把错误当做绝佳的学习机会；（4）树立正确的企业核心价值观。
（2）创建学习型组织
联想企业内部是“联想+IBM+戴尔+空降高管”的管理模式，通过充分授权和高薪酬保留高级管理和研发技术型人才。面对国际化的员工和管理团队，联想通过让外籍员工在中國联想参观及工作的方式，增加彼此了解，同时为了更好地交流沟通，将英语设立为官方语言。人员招聘和培训上更注重多元化的学习和工作背景，增强人才储备。在人才的培养上，推出了“继任者计划”、“岗位序列”、“KnowledgeExchange的国际轮岗”、“PSD培训项目”等培训项目，以此提高员工能力。
（三）绩效薪酬、择优晋升和内部沟通对员工激励的影响
（1）3P薪酬模式
联想内部实行的是“3P”薪酬模式，即优先性、绩效反馈、报酬。3P模式确保了绩效与奖金挂钩，鼓励部门和员工个人能够赶超目标，强调员工与公司共同成长，收益共享。
（2）个人与组织双指标绩效考核并存
联想的绩效薪酬考核结合了KPI和目标管理的优点，制定了部门和员工间的双指标体系。部门考核是要看其是否根据企业战略目标和发展方向开展工作及其产生的效果，而员工的绩效评估则根据员工的工作表现、工作成果、工作能力进行考核。
（3）内部沟通对员工的积极作用
联想在制定其薪酬绩效时注重与员工的沟通，这样不仅能使员工清晰的明确企业经营目标，同时也有助于其自身的职业规划。通过沟通的形式能让员工感受关注度和对考核具备清晰的认识，也避免的很多企业的“中庸”现象。联想集团的内部沟通不仅让员工清楚知道绩效考核标准及流程，体现公平公开的企业文化氛围，同时也注重事后的纠正和完善。
（4）因地制宜，长期激励
2005年8月，联想各区域的HR通过汇总当地员工薪资及反馈信息，联想对国内外员工薪酬进行的进一步的调整。就国际员工而言维持原有薪资，但薪酬激励设置更具挑战性。国内员工进一步调整薪酬福利，增加年金、养老金及医疗保险。
四、结论与启示
在中国企业国际化并购过程中，分支机构的吸收能力是影响企业知识转移的的重要组成因素之一。吸收潜力能够在一定程度上增强企业对新知识的理解与应用，增进企业的创造力。
本文以联想跨国并购为例，探讨企业在跨国并购中所面临的知识转移问题，其中又以各机构间的吸收能力为主要研究对象。另外，文章创新的引入跨国企业的人力资源管理因素，进一步探讨了知识转移与人力资源管理的相互作用，从而得出员工能力的提升和对其有针对性的激励对子公司的知识转移起到推动作用。而跨国企业中的员工激励可通过薪酬绩效、职务晋升及有效的内部沟通等方式有效提升。从而也看出企业的跨国经营要重视不同文化背景下的融合，从而进一步促进企业的发展。
[关键词]企业跨国并购 知识转移 吸收能力 人力资源管理
一、文献回顾与研究假设
1.文献回顾
（1）知识转移
美国学者Teece在1977年首次提出知识转移的概念，他认为技术转移成本产生取决于知识的隐性程度。陈立敏、王璇（2009）将知识转移研究层面归纳为六个层次：个体、团体、组织、联盟、产业、区域。许珊，范德成（2013）通过对知识外显性进行分析得出，知识可分为显性知识与隐性知识。一般来说，显性知识通常是以书面或是语言等方式加以传递的，而隐性知识则是基于个人经验基础上积累的价值观、态度等，此类知识也是难以形容和模仿的，這也是跨国企业中最为看重的一部分。
（2）吸收能力
知识吸收能力是影响企业绩效的重要因素，吸收能力的强弱直接影响企业间的知识转移。Cohen和Levinthal（1990）最开始将吸收能力引入到企业管理中。在随后的二十多年里知识管理领域和战略管理领域里大批的专家学者考察了组织与组织之间及组织内部吸收能力对知识转移的影响。Kim和Kogut（1996）研究发现子公司的吸收能力会加速和增加子公司的创新，Helfat（1997）在此基础上，进一步论证得出创造出来的知识又会反过来提高子公司的创新。因此，吸收能力与创新之间是相互促进、共同演化的关系。此外，王雌（2007）认为吸收能力实质更像是一种函数，探讨的是组织间和组织本身吸收能力的函数。
（3）国际人力资源管理
就国际人力资源管理研究对象而言，学术界主要的关注点有两个：一为如何将跨国企业的人力资源程序整合企业全球战略服务体系中；二是跨国企业外派人员的选拔、培训、激励等问题。Schuler和Dowling（1992）认为，国际人力资源管理是在考虑跨国企业战略目标的前提条件下对人力资源管理职能、政策、内容等相关问题探究的理论。赵曙明通过相关实证研究后，发现文化差异是中国跨国企业在经营过程中的集中体现，因文化差异往往会导致不同群体间的烦人“隐含性假设”。
2.研究假设
知识的跨国转移受多方面因素的影响，从人力资源职能部门的角度分析，子公司人力资源部门的学习意愿越强，知识转移的效果越好。另外，母子公司人力资源管理的沟通渠道的影响也不容小觑。Ghoshal与Bartlett认为如果跨国企业间没有良好的沟通渠道，那么知识转移无法有效进行。为拓宽沟通渠道，企业可通过共同参加培训项目，让跨国企业不同领域的领导者及员工之间展开正式与非正式的交流与沟通，建立相对紧密的人际关系网络。通过培训，企业员工的业务技能和管理理念得以加强，有利于员工对知识，特别是隐性知识的吸收与再利用。与此同时，有效的激励机制也可以增强承接知识转移企业的学习意愿，促进知识的有效转移。
综上所述，本文提出以下假设：
H1：员工能力与员工激励对子公司知识转移有推动作用；
H2：绩效评估和培训对员工能力具有正向效应；
H3：绩效薪酬、业务晋升与内部沟通对员工激励有积极作用
二、研究设计
案例研究法（CaseStudy Methodology）也称情报研究、资料研究或文献调查，是指对文献资料的检索、搜集、鉴别、整理、分析，形成事实科学认识的方法。本文采取案例研究法，以联想跨国并购为例，分析跨国企业并购过程中吸纳能力对知识转移的影响及与人力资源管理之间的关系。
据调查，截止至2014年，联想PC业务连续保持八个季度全球冠军位置，销量接近6000万台，市场份额达到19.7%，增长速度比大市高出11个百分点，在所有大区都实现了增长，欧洲.中东.非洲大区市场份额突破20%。在企业级业务方面，联想原有的Think Server业务的营业额2014年同比提升了近50%。而刚刚并购的Systemx的营业额，逐渐趋于稳定，对整合后的协同效应已经显现，营业额也渐趋稳定，盈利能力也得以不断提升。
而事实上，我们不得不承认，在中国企业的国际化大潮中，成功者凤毛麟角，失败者不计其数，在成败之间挣扎几乎是所有国际化先行者的真实写照。从2002年起，随着中国企业海外并购呈现井喷之势，但客观来说，并购不等于国际化，并购之后的融合比并购本身更关键，一旦失利，企业将深陷泥潭，无法自拔。正是因为在中国企业国际化的舞台上，悲剧远远多于喜剧。联想跨国并购成功才更显珍贵。
以下为联想2005-2014年跨国并购框架表：
此外，2012年6月，联想与存储服务领域的世界第一的美国EMC公司建立了全球战略性合作伙伴关系，通过此次合作，大大提升了联想在行业标准服务器和网络存储解决方案领域的地位，成为了企业市场的一个重要竞争者。
为达到研究宗旨，本文采取以下方法及措施进行进一步的论证与分析：
（1）定性与定量分析相结合。通过定性分析，对联想跨国并购模式和内容进行分析，找到并购成功的关键因素及国际企业中人力资源管理对知识转移的影响。借助定量分析，从联想年报、中国统计年鉴及官网发布的各类权威数据，找出硬性指标（总收入、净利润、市场占有率等）和软性指标（品牌拓展、技术创新、海外份额等）中影响联想并购的核心因素。
（2）通过对联想十年国际化进程中典型并购案例的分析，探讨联想国际化并购的成功性，通过对成功并购案例的分析和归纳，论证知识转移、吸收能力及人力资源管理三者间的关系，得出联想取得并购胜利的经验与值得借鉴的方法。 （3）文献分析。通过整合国内外有关跨国企业并购的文献资料，及相关理论成果分析，为中国跨国企业并购提供有效的理论依据，通过对联想案例的分析总结出适合中国跨国企业的理论依据和方法。
三、实证结果及分析
（一）联想的知识转移成果
（1）文化整合方面
文化差异（Culturaldifferenees）是企业跨国并购中不可忽略的重要因素，联想2005年并购IBMPC部门在最初阶段就面临文化差异所带来的一系列问题。其文化整合上大致可分为以下两个时期：（1）2005.2007年期间：联想在收购IBMPC部门后在IBM总部所在地设立了一个新的总部，并先后启用了原IBM的沃德和原戴尔高层阿梅里奥出任联想集团CEO，从而导入IBM和戴尔文化，同时，中美员工薪酬实行分开计算。（2）2008年之后：进入2008年，特别是面临金融危机，联想还未完善的文化弊端逐渐显现，绩效业绩也受其影响，2008财年仅第三季度的财务报表中就亏损了9700万美元。对此，柳传志对联想内部进行了进一步完善和重组，确定统一的价值观。
（2）品牌整合
联想在整合IBMPC部门后品牌整合也是最主要的融合问题。对此联想提出了“双品牌”战略。保存IBMThink的品牌，用Think品牌进一步巩固Lenovo品牌，保持Think高标准、高品质和高创新。与此同时也权利打造Lenovo品牌及产品。二者定位为不同的消费群体。Lenovo主要面向为家庭、中小企业，侧重于外形的多样性和时尚性，保证高性价比和高性能；Think产品则是面向大型企业和客户群，高品质、稳定及身份视其标志。
（3）知识管理
联想知识仓库由两个步骤组成：（1）定义知识。联想的知识管理是基于生产经营活动的知识管理，知识管理不仅要做到进一步的对联想业务流程进行梳理，同时也要使隐性知识显性化；（2）对相关知识进行有效分类。联想由最开始杂乱无章的、未经审查和整理的知识中心转变为了现在基于IBM系统框架开发的系统化、定向化的知识仓库，并采取如PM、在线服务、e-Learning等不同软件工具建立完备的知识管理系统，以此达到知识转移的效果。
（二）联想集中能力/绩效评估和培训对员工能力的影响
（1）入模子培训
“入模子”培训实质上更像是一种企业文化的灌输，通过此方式能够使员工尽快的融入到工作环境中。联想为鼓励员工的工作积极性和创新性，制定了兼并开放的经营制度：（1）支持并鼓励员工的创新行为并予以奖励，促进组织学习；（2）鼓励员工的冒险精神和实践精神；（3）允许员工犯错，并把错误当做绝佳的学习机会；（4）树立正确的企业核心价值观。
（2）创建学习型组织
联想企业内部是“联想+IBM+戴尔+空降高管”的管理模式，通过充分授权和高薪酬保留高级管理和研发技术型人才。面对国际化的员工和管理团队，联想通过让外籍员工在中國联想参观及工作的方式，增加彼此了解，同时为了更好地交流沟通，将英语设立为官方语言。人员招聘和培训上更注重多元化的学习和工作背景，增强人才储备。在人才的培养上，推出了“继任者计划”、“岗位序列”、“KnowledgeExchange的国际轮岗”、“PSD培训项目”等培训项目，以此提高员工能力。
（三）绩效薪酬、择优晋升和内部沟通对员工激励的影响
（1）3P薪酬模式
联想内部实行的是“3P”薪酬模式，即优先性、绩效反馈、报酬。3P模式确保了绩效与奖金挂钩，鼓励部门和员工个人能够赶超目标，强调员工与公司共同成长，收益共享。
（2）个人与组织双指标绩效考核并存
联想的绩效薪酬考核结合了KPI和目标管理的优点，制定了部门和员工间的双指标体系。部门考核是要看其是否根据企业战略目标和发展方向开展工作及其产生的效果，而员工的绩效评估则根据员工的工作表现、工作成果、工作能力进行考核。
（3）内部沟通对员工的积极作用
联想在制定其薪酬绩效时注重与员工的沟通，这样不仅能使员工清晰的明确企业经营目标，同时也有助于其自身的职业规划。通过沟通的形式能让员工感受关注度和对考核具备清晰的认识，也避免的很多企业的“中庸”现象。联想集团的内部沟通不仅让员工清楚知道绩效考核标准及流程，体现公平公开的企业文化氛围，同时也注重事后的纠正和完善。
（4）因地制宜，长期激励
2005年8月，联想各区域的HR通过汇总当地员工薪资及反馈信息，联想对国内外员工薪酬进行的进一步的调整。就国际员工而言维持原有薪资，但薪酬激励设置更具挑战性。国内员工进一步调整薪酬福利，增加年金、养老金及医疗保险。
四、结论与启示
在中国企业国际化并购过程中，分支机构的吸收能力是影响企业知识转移的的重要组成因素之一。吸收潜力能够在一定程度上增强企业对新知识的理解与应用，增进企业的创造力。
本文以联想跨国并购为例，探讨企业在跨国并购中所面临的知识转移问题，其中又以各机构间的吸收能力为主要研究对象。另外，文章创新的引入跨国企业的人力资源管理因素，进一步探讨了知识转移与人力资源管理的相互作用，从而得出员工能力的提升和对其有针对性的激励对子公司的知识转移起到推动作用。而跨国企业中的员工激励可通过薪酬绩效、职务晋升及有效的内部沟通等方式有效提升。从而也看出企业的跨国经营要重视不同文化背景下的融合，从而进一步促进企业的发展。