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有一则绩效考核的笑话。说某企业召开季度绩效考核会议，各部门经理你一言我一语地在分析绩效不良原因。营销部经理A说：最近销售做得不太好，我们有一定的责任，但主要责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。研发部经理B说：我们最近推出的新产品的确不多，因为预算太少，就是少得可怜的预算也被财务部门不断削减，没钱怎么开发新产品呢?财务部经理c说：我削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，当然没有更多的资金投在研发部了。采购部经理D说：我们的采购成本上升了10％，为什么你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上涨。这时，ABC三位经理不约而同地叹道：怪不得业绩不好，原来如此!人力资源经理F说：这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了……
类似这样的笑话每个企业都上演过。当制订绩效目标时，各部门经理犹如主妇到集市买菜，讨价还价僵持不下，往往等到评估时才确定目标；当评估绩效结果时，人人都说自己做得不错，即使绩效严重不达标者，也要大声呼吁“没有功劳也有苦劳啊”……推行绩效管理有错吗々难道企业不应该实施绩效管理吗?这还真不好回答，需要具体问题具体分析。
绩效到底是什么呢?外资企业、咨询机构称“绩效管理”，多数本土企业称“绩效考核”，有一种观点认为“绩效管理”先进于“绩效考核”。但咬文嚼字毫无意义，得看内涵是什么。公认的绩效管理应该包括四个方面：设定绩效目标、过程指导反馈、绩效结果评估、激励与发展。这四个部分形成了绩效管理的循环，且每一个环节都要求上下级“共同参与”。这是理想的绩效管理定义，理论上无懈可击，但要避免绩效管理“弃之可惜，食之无味”的尴尬局面，须从以下四个方面着手解决。
一、始终贯彻“共同参与”
“共同参与”的意思是相互承诺。绩效目标也称之为绩效协议，所谓的协议就是大家达成一致并在主观上愿意去履行。因此，制订绩效目标时，既要从上而下又要从下而上，绩效目标不能搞摊派或仅由上司说了算(而多数企业只由上司说了算)，制订目标过程中要与员工互动，如果员工对目标缺乏认同感甚至是抵触情绪，那么，员工在实现目标的过程中更多的是找理由而不是找实现目标的方法。
故事中的HR经理之所以要去考核“俄罗斯的矿山”，是由于各部门经理并没有认同绩效目标，没有理解到绩效目标与公司业务的关联，没有将之视为“协议”。同理，对于绩效结果评估，既要员工自评又要上司评估，上司不能变成裁判(偏偏多数企业的上司只做裁判)。故事中的人力资源经理犯了一个低级且严重的错误：绩效评估的主角是当事人及其上司。绩效评估的价值是什么?评估是为了带来行动。没有产生积极行动的评估是无效的评估。而要激发员工的积极行动，铁面裁判估计是做不到的。无论多么量化的指标，只要由人去评估都有主观因素，而要最大限度的消除这种主观性，只有上下级一起来评估，并且对彼此的评估差异做充分的沟通和解释。当事人心悦诚服了，自然会产生积极的行动。
二、过程与结果并重
“不要告诉我过程，我只关心结果”，这句话曾经很流行，现在还在流行。在企业里，经常听到经理们对着下属吼这句话。只要强调结果导向，经理们就理直气壮，我哪有那么多时间听下属解释呀!所以绩效管理成了只考核不管理。试想，春天只管播种，夏天不去耕耘，一心想着秋天收获，世上哪有这么便宜的事啊!
部门经理们没有心思和精力去管理下属，问题就出在这里了。员工招来后，制定绩效目标，就放手让下属们大胆地去干了。等到绩效评估时，才发现下属的绩效一塌糊涂。于是，心一狠，杀无赦。进而转入新一轮的招聘工作。绩效考核不是放羊吃草，任其自生自灭。既要强调结果导向，又要重视过程管理。只有过程管理做到位了，其结果才是可控和可预测的。因此，当绩效目标设定好了，接下来就要规划用什么样策略、方法、资源和路径去实现目标，并形成具体的行动计划。在日常管理工作当中，经理们必须紧盯“行动计划”，定期跟踪、检讨和评估，以确保所有行动有效。具体来说，可以通过定期的工作报表和不定期的抽查，随时掌控目标和行动计划的进度、效果。
三、激励为主惩罚为辅
绩效管理的目的是实现双赢，员工通过为企业创造价值才能体现自我价值。例如：某企业的绩效考核规定：每个岗位基准分是100分，当月所有考核细则达标了，奖金100％发放。考核细则详细罗列了许多条款，每一条款都是扣分而没有奖分，且美其名曰“负激励”。每个月能拿到100％奖金的人廖廖无几，多数人的奖金都被扣减的七零八落。该企业的员工对绩效管理的认知就是扣分，不但没有激发大家的积极性，反而打击了大家的工作热情和动力，最后的结局就是双输；人心散了，没有人愿意为企业创造价值了。“负激励”不是不可以用，而要慎用，负激励只有在特定的情景和对象下才有其效用。经理们在绩效管理过程中应不断为下属打气、加油，千万不要吝啬你的赞美之词，哪怕是任何微不足道的进步，都要立即给予表扬、认同，这是最有效且最经济的激励手段。在物质激励上有一条真理：任何一项奖励，如果大部分人都得不到，这项激励措施就失去了意义。
四、建立配套系统
绩效管理不能孤立存在，有效的绩效管理需要一定的土壤和管理生态环境，只有把人力资源管理各个系统紧密整合在一起，才能产生最大的管理效应。具体来讲，绩效管理至少要做到以下三个结合：
一是绩效管理与组织发展相结合。明确的组织和岗位职责以及清晰的业务运作流程，是推行绩效管理的前提条件。如果每个部门、每个岗位、每个人的具体职责、目标设定不清，那么如何推动目标和结果评估呢?很多时候，低绩效并不是由于员工的能力和动力因素所造成的，而是组织资源配置、组织架构和职位设计的不合理导致的。
二是绩效管理与能力培养相结合。现代绩效管理注重提高和发展未来绩效，评估是基于过去，管理是基于未来。绩效管理既要评估过去(已经发生的)又要着眼未来(正在发生和将要发生的)，因此，培训系统的支持是很重要的。我们通过对影响绩效因素的分析，归纳总结员工的能力需求并形成培训需求，将培训需求纳入年度培训计划中，为实现良好的绩效提供能力支持。
三是绩效管理与薪酬和激励相结合。薪酬和激励是回报员工对公司所作出的贡献，其最终目的是通过薪酬和激励来引来员工们的行为是否符合公司所倡导和期望的行为(包括企业价值观、行为规范、业绩目标等)。因此，高绩效员工应当获得更多的职位提升、加薪和相应的奖励。
类似这样的笑话每个企业都上演过。当制订绩效目标时，各部门经理犹如主妇到集市买菜，讨价还价僵持不下，往往等到评估时才确定目标；当评估绩效结果时，人人都说自己做得不错，即使绩效严重不达标者，也要大声呼吁“没有功劳也有苦劳啊”……推行绩效管理有错吗々难道企业不应该实施绩效管理吗?这还真不好回答，需要具体问题具体分析。
绩效到底是什么呢?外资企业、咨询机构称“绩效管理”，多数本土企业称“绩效考核”，有一种观点认为“绩效管理”先进于“绩效考核”。但咬文嚼字毫无意义，得看内涵是什么。公认的绩效管理应该包括四个方面：设定绩效目标、过程指导反馈、绩效结果评估、激励与发展。这四个部分形成了绩效管理的循环，且每一个环节都要求上下级“共同参与”。这是理想的绩效管理定义，理论上无懈可击，但要避免绩效管理“弃之可惜，食之无味”的尴尬局面，须从以下四个方面着手解决。
一、始终贯彻“共同参与”
“共同参与”的意思是相互承诺。绩效目标也称之为绩效协议，所谓的协议就是大家达成一致并在主观上愿意去履行。因此，制订绩效目标时，既要从上而下又要从下而上，绩效目标不能搞摊派或仅由上司说了算(而多数企业只由上司说了算)，制订目标过程中要与员工互动，如果员工对目标缺乏认同感甚至是抵触情绪，那么，员工在实现目标的过程中更多的是找理由而不是找实现目标的方法。
故事中的HR经理之所以要去考核“俄罗斯的矿山”，是由于各部门经理并没有认同绩效目标，没有理解到绩效目标与公司业务的关联，没有将之视为“协议”。同理，对于绩效结果评估，既要员工自评又要上司评估，上司不能变成裁判(偏偏多数企业的上司只做裁判)。故事中的人力资源经理犯了一个低级且严重的错误：绩效评估的主角是当事人及其上司。绩效评估的价值是什么?评估是为了带来行动。没有产生积极行动的评估是无效的评估。而要激发员工的积极行动，铁面裁判估计是做不到的。无论多么量化的指标，只要由人去评估都有主观因素，而要最大限度的消除这种主观性，只有上下级一起来评估，并且对彼此的评估差异做充分的沟通和解释。当事人心悦诚服了，自然会产生积极的行动。
二、过程与结果并重
“不要告诉我过程，我只关心结果”，这句话曾经很流行，现在还在流行。在企业里，经常听到经理们对着下属吼这句话。只要强调结果导向，经理们就理直气壮，我哪有那么多时间听下属解释呀!所以绩效管理成了只考核不管理。试想，春天只管播种，夏天不去耕耘，一心想着秋天收获，世上哪有这么便宜的事啊!
部门经理们没有心思和精力去管理下属，问题就出在这里了。员工招来后，制定绩效目标，就放手让下属们大胆地去干了。等到绩效评估时，才发现下属的绩效一塌糊涂。于是，心一狠，杀无赦。进而转入新一轮的招聘工作。绩效考核不是放羊吃草，任其自生自灭。既要强调结果导向，又要重视过程管理。只有过程管理做到位了，其结果才是可控和可预测的。因此，当绩效目标设定好了，接下来就要规划用什么样策略、方法、资源和路径去实现目标，并形成具体的行动计划。在日常管理工作当中，经理们必须紧盯“行动计划”，定期跟踪、检讨和评估，以确保所有行动有效。具体来说，可以通过定期的工作报表和不定期的抽查，随时掌控目标和行动计划的进度、效果。
三、激励为主惩罚为辅
绩效管理的目的是实现双赢，员工通过为企业创造价值才能体现自我价值。例如：某企业的绩效考核规定：每个岗位基准分是100分，当月所有考核细则达标了，奖金100％发放。考核细则详细罗列了许多条款，每一条款都是扣分而没有奖分，且美其名曰“负激励”。每个月能拿到100％奖金的人廖廖无几，多数人的奖金都被扣减的七零八落。该企业的员工对绩效管理的认知就是扣分，不但没有激发大家的积极性，反而打击了大家的工作热情和动力，最后的结局就是双输；人心散了，没有人愿意为企业创造价值了。“负激励”不是不可以用，而要慎用，负激励只有在特定的情景和对象下才有其效用。经理们在绩效管理过程中应不断为下属打气、加油，千万不要吝啬你的赞美之词，哪怕是任何微不足道的进步，都要立即给予表扬、认同，这是最有效且最经济的激励手段。在物质激励上有一条真理：任何一项奖励，如果大部分人都得不到，这项激励措施就失去了意义。
四、建立配套系统
绩效管理不能孤立存在，有效的绩效管理需要一定的土壤和管理生态环境，只有把人力资源管理各个系统紧密整合在一起，才能产生最大的管理效应。具体来讲，绩效管理至少要做到以下三个结合：
一是绩效管理与组织发展相结合。明确的组织和岗位职责以及清晰的业务运作流程，是推行绩效管理的前提条件。如果每个部门、每个岗位、每个人的具体职责、目标设定不清，那么如何推动目标和结果评估呢?很多时候，低绩效并不是由于员工的能力和动力因素所造成的，而是组织资源配置、组织架构和职位设计的不合理导致的。
二是绩效管理与能力培养相结合。现代绩效管理注重提高和发展未来绩效，评估是基于过去，管理是基于未来。绩效管理既要评估过去(已经发生的)又要着眼未来(正在发生和将要发生的)，因此，培训系统的支持是很重要的。我们通过对影响绩效因素的分析，归纳总结员工的能力需求并形成培训需求，将培训需求纳入年度培训计划中，为实现良好的绩效提供能力支持。
三是绩效管理与薪酬和激励相结合。薪酬和激励是回报员工对公司所作出的贡献，其最终目的是通过薪酬和激励来引来员工们的行为是否符合公司所倡导和期望的行为(包括企业价值观、行为规范、业绩目标等)。因此，高绩效员工应当获得更多的职位提升、加薪和相应的奖励。