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为什么通过竞价招标拿到了低价，可是采购的总成本仍居高不下？传统的供应链管理模式中竟然隐藏着意想不到的害处。于是，一种新型的、基于买方与供方紧密合作的利益优化供应网络呼之欲出……
如何选择供应商？相信很多企业的答案都是：竞价招标。这是通常采用的模式，人们已习以为常地认为这种模式有助于降低采购成本。
但是，竞价招标真的能有效地降低采购成本吗？在实践中，其实许多企业都有这样的困惑：通过竞价招标找到了报价最低的供应商。但是，整条供应链中却冒出了许多额外消耗，总成本并未降低。
在这种情况下，我们探索构建一种称之为“利益优化的供应网络”的全新供应模式。
利益优化供应网络的根本特征，在于其重在优化买家与供应商两者的利益。买家寻找到的供应商不再是招标中的最低报价者，而是最有利于发展的战略伙伴；买家与供货商之间的利益角逐也不再是此消彼长，而是从零或博弈升华到双赢或多赢；双方一起致力于优化共同的利益，消除供应链中的低效率和浪费，创造竞争优势。
传统供应链管理模式之疾
仔细研究传统的一次性供应链管理模式，会有惊人的发现：这种供应模式可能对买方企业与供方企业都造成意想不到的巨大损害！
对于买方企业来说，采购部门为了实现降低成本的目标，拼命追求低价，甚至会在合同中，要求供应商每年都降低一定的价格，供应商的利益完全被买家忽视。并且，虽然买家确实在一个又一个的采购计划中“打败”了供应商，但由于一个供应商难以拿到多个项目，所以每一个环节都会有“报价最低者”脱颖而出，买家的供应商的数量会因此迅速膨胀，甚至变得臃肿。
对于供方企业来说，它自然也不会甘心受买家的压榨。为了抬高价格，供应商往往会耗费很多精力来隐瞒自己的利润；而买家众多的采购计划，又会令它们疲于奔命。因此，供应商常常无暇逐个对客户进行“关怀”，无法为客户量身打造适宜的方案。当然，也就谈不上为客户提供最优质的服务。
同样，当买家觉得自己被供应商算计了时，就有可能提出报复性的过分要求，比如：在所有谈判都结束后，突然要求全面压低价格；或者以取消定单来要挟供应商，让对方进行一些需要投入大量资金的技术改进。
在这种买方与供方都只顾追求自己利益的商业环境中，还有一个更为不可忽视的问题——创新会受到阻碍。买家通常会认为，供应商对产品生产和运作流程进行改进，只是出于自身某种利益的特殊需要，因而不愿意对供应商所付出的投入给予相应回报。比如，当某个ＯＥＭ看上了供应商的某种设计时，它往往会施展竞标的利器，以低价获取供应商的产品，来从中攫取对自己有用的概念和设计。
新型供应网络——从零或博弈到双赢或多赢
于是，我们呼唤一种新型的供应网络，能够优化买卖双方的利益。以下是一个真实的案例：
某跨国汽车制造商想通过对每个环节进行投标的方式，节约采购费用。这样的结果是：它在北美的２１个生产安全带的工厂竟然有１３０个供应商，分别通过竞标拿到这些环节的供货权。除了供应基地变得过于臃肿外，还存在不少其它问题：
１、规模效益不佳。各个供应商的生产不饱和，购买原材料上的规模效益低下。
２、管理效率低下。上百位经理人忙于在汽车公司与供应商之间周旋，可是每个人都只看得到自己面前的问题，没有人有时间、兴趣和能力去了解其他的东西。
３、供应商缺乏技术改进的动力。当安全带出现质量问题时，供应商的工程师只想推脱责任，而不会去考虑怎样才能改进技术、减少问题。
面对一系列负面效应，该汽车公司决心对传统的供应模式进行彻底革新，建立利益优化的供应网络。
公司不再迷恋于竞价招标，而是对供应商进行整合，花时间与精力寻找管理水平、制造能力、经营状况等各方面都符合要求的供应商。最后，该汽车公司将供应商的数目从１３０个减到了５个，建立起自己的供应基地。
新的供应网络中，每一位供应商都有自己的核心功能，同时又与其他四位供应商的功能有重叠——这样，既有利于供应商们发展自己的专业技术，又能促进他们之间的良性竞争，从而使他们能有足够的空间来建立和发展自己的竞争优势。
供应双方不再为一次性交易的报价进行博弈，双方的共同利益体现在整个供应链成本减少与高效运转上。网络开始在新的管理原则下运作，并很快就显示出了积极的效应。经理人之间的互动更为理性，大家为了改良整个供应网络的共同目标而积极努力。此外，由于供应基地的规模合适，汽车公司的工程师、经理人也终于能与供应方的工程师、经理人走到一起进行合作了。
通过实践，我们可以明晰这种利益优化的供应网络的两个基本内涵：
一是买方不再用招标来打压供应商，而是将供应商吸纳入供应网络中来，双方建立长久的战略伙伴关系；二是买卖双方的利益不再来自于一次性交易，而应建立起共同的利益——整个供应链的高效运转，任何一方为此作出的努力都应得到相应回报。
建立这样的供应网络，还能减少买家频繁更换供应商的费用，同时也能减少它与陌生的伙伴合作所承担的风险——要知道，每年都有很多买家由于其供应商没有能力兑现合同，而受到拖累，甚至最后破产。
建立利益优化的供应网络的九个要素
１．确保每个成员的支持
如果网络中的经理人不能达成一致意见，其中的成员就很可能想退回到以前那种竞标方式中。因此不只是采购、技术、制造等部门，销售、市场等其他环节也都必须统一协作。在执行新的管理策略上，步调一致。
２．建立具有创新能力的供应基地
在新型的供应网络中，要鼓励供应商进行提高技术的创新，而非过去那种一切为了“压价”。买家在了解产品的行业标准和技术的基础上，又能及时获取市场实践信息，这些都将使买家有足够的能力来判定，某一部件以哪种方式生产最好，并将此反馈给供应商。
３．细心选择供应商并加以引导
并不是每个供应商都有正确的态度、足够宽广的眼界，愿意加入到供应网络中来。所以，买家应该让供应商看到，加入供应网络将会为它带来巨大的利益，并使供应商明白，从长远来说，加入供应网络，更符合市场发展的要求。
４．建立正确的供应结构
供应商太多，规模过大，会使供应商不能得到稳定的改进和发展，影响到供应商的效益和管理；当然，供应商过少，又会缺乏竞争力。所以，在每个项目上，至少选择两个职能上有交叠的供应商，这样既能促进网络内部的良性竞争，又可以增加网络的稳定性，降低买家和供应商的风险。
５．发展新的采购模式
供应商的采购经理必须改变策略：过去，他们习惯于只与供应商的下级员工打交道，通过谈判，在价格上打败供应商。现在，他们必须学会从供应商的角度搜集与成本有关的知识（而不只是价格知识）；还要与供应商的高级管理者合作，朝着使供应链最优化的方向，制定共同的发展策略。
６．控制革新的步伐
当买家替换一个或更多供应商，或引入新的供应商时，革新就开始了。如果替换或引入的新的供应商，具有适合网络发展需要的能力，而措施又切实可行，这种改组的速度将会很快。但必须当心的是，太快地更换供应商，可能对时间与金钱都造成很大的影响。所以，改组必须循序渐进，不能操之过急。
还应当注意的是，在革新供应基地的过程中，还可以考虑合并一些原有的供应商，因为并不是只有改变供应商，才能对供应基地进行革新。而在新的供应商需要较长的时间来引进设备，发展技术的时候，则不应该急着更换供应商。
７．建立信息分享机制
在利益优化的供应网络中，买家应当与供应商分享必要的技术数据，并建立相应的程序及时处理问题。这将有助于供应商减少资金投入，提高效益；也有利于买家和供应商及时处理那些需要他们协同解决的问题。比如，如果能获知买家对哪方面的技术革新感兴趣、愿意为这样的革新投入多少资金，供应商在进行技术革新时，就能做到有的放矢。这将大大提高供应商进行技术革新的积极性和效率。
８．变革管理方式
在利益优化的供应网络中，需要不同层次的管理人员：首先，必须有高级管理层介入；其次，那种交际关系广泛，有能力降低成本的经理人，将会是网络中最吃香的人才；再次，由于对某一特定环节的管理（比如谈判）不再是核心问题，因此，只需要用较小的采购部门来处理特定产品的采购；最后，为了建立和保持供应网络的优势，必须掌握新的管理技巧，从整体上关注技术、位置、规模等因素是怎样影响成本变化的。
９．保持买家对供应网络的控制
供应网络的意义，首先在于为买家提供部件和材料。因此，买家必须在供应网络中做最了解该行业的游戏规则、顾客状况、未来趋势的一方，这样才能保持对供应网络的控制，在整体上把握网络的发展。
随着竞争的加强，可以预言，那些仍然固守以前那种一次性的供应链管理模式的企业，将越来越难通过单纯的谈判来压榨到低价。与其担心是不是在某个部件的价格上向供应商让一小步，不如走近供应商，与它一起努力，双方共同进步，共同获益，这才是更能节约成本、更有利于企业发展的方式。
作者简介：比尔·杰克逊，美国博思艾伦管理咨询公司副总裁。
如何选择供应商？相信很多企业的答案都是：竞价招标。这是通常采用的模式，人们已习以为常地认为这种模式有助于降低采购成本。
但是，竞价招标真的能有效地降低采购成本吗？在实践中，其实许多企业都有这样的困惑：通过竞价招标找到了报价最低的供应商。但是，整条供应链中却冒出了许多额外消耗，总成本并未降低。
在这种情况下，我们探索构建一种称之为“利益优化的供应网络”的全新供应模式。
利益优化供应网络的根本特征，在于其重在优化买家与供应商两者的利益。买家寻找到的供应商不再是招标中的最低报价者，而是最有利于发展的战略伙伴；买家与供货商之间的利益角逐也不再是此消彼长，而是从零或博弈升华到双赢或多赢；双方一起致力于优化共同的利益，消除供应链中的低效率和浪费，创造竞争优势。
传统供应链管理模式之疾
仔细研究传统的一次性供应链管理模式，会有惊人的发现：这种供应模式可能对买方企业与供方企业都造成意想不到的巨大损害！
对于买方企业来说，采购部门为了实现降低成本的目标，拼命追求低价，甚至会在合同中，要求供应商每年都降低一定的价格，供应商的利益完全被买家忽视。并且，虽然买家确实在一个又一个的采购计划中“打败”了供应商，但由于一个供应商难以拿到多个项目，所以每一个环节都会有“报价最低者”脱颖而出，买家的供应商的数量会因此迅速膨胀，甚至变得臃肿。
对于供方企业来说，它自然也不会甘心受买家的压榨。为了抬高价格，供应商往往会耗费很多精力来隐瞒自己的利润；而买家众多的采购计划，又会令它们疲于奔命。因此，供应商常常无暇逐个对客户进行“关怀”，无法为客户量身打造适宜的方案。当然，也就谈不上为客户提供最优质的服务。
同样，当买家觉得自己被供应商算计了时，就有可能提出报复性的过分要求，比如：在所有谈判都结束后，突然要求全面压低价格；或者以取消定单来要挟供应商，让对方进行一些需要投入大量资金的技术改进。
在这种买方与供方都只顾追求自己利益的商业环境中，还有一个更为不可忽视的问题——创新会受到阻碍。买家通常会认为，供应商对产品生产和运作流程进行改进，只是出于自身某种利益的特殊需要，因而不愿意对供应商所付出的投入给予相应回报。比如，当某个ＯＥＭ看上了供应商的某种设计时，它往往会施展竞标的利器，以低价获取供应商的产品，来从中攫取对自己有用的概念和设计。
新型供应网络——从零或博弈到双赢或多赢
于是，我们呼唤一种新型的供应网络，能够优化买卖双方的利益。以下是一个真实的案例：
某跨国汽车制造商想通过对每个环节进行投标的方式，节约采购费用。这样的结果是：它在北美的２１个生产安全带的工厂竟然有１３０个供应商，分别通过竞标拿到这些环节的供货权。除了供应基地变得过于臃肿外，还存在不少其它问题：
１、规模效益不佳。各个供应商的生产不饱和，购买原材料上的规模效益低下。
２、管理效率低下。上百位经理人忙于在汽车公司与供应商之间周旋，可是每个人都只看得到自己面前的问题，没有人有时间、兴趣和能力去了解其他的东西。
３、供应商缺乏技术改进的动力。当安全带出现质量问题时，供应商的工程师只想推脱责任，而不会去考虑怎样才能改进技术、减少问题。
面对一系列负面效应，该汽车公司决心对传统的供应模式进行彻底革新，建立利益优化的供应网络。
公司不再迷恋于竞价招标，而是对供应商进行整合，花时间与精力寻找管理水平、制造能力、经营状况等各方面都符合要求的供应商。最后，该汽车公司将供应商的数目从１３０个减到了５个，建立起自己的供应基地。
新的供应网络中，每一位供应商都有自己的核心功能，同时又与其他四位供应商的功能有重叠——这样，既有利于供应商们发展自己的专业技术，又能促进他们之间的良性竞争，从而使他们能有足够的空间来建立和发展自己的竞争优势。
供应双方不再为一次性交易的报价进行博弈，双方的共同利益体现在整个供应链成本减少与高效运转上。网络开始在新的管理原则下运作，并很快就显示出了积极的效应。经理人之间的互动更为理性，大家为了改良整个供应网络的共同目标而积极努力。此外，由于供应基地的规模合适，汽车公司的工程师、经理人也终于能与供应方的工程师、经理人走到一起进行合作了。
通过实践，我们可以明晰这种利益优化的供应网络的两个基本内涵：
一是买方不再用招标来打压供应商，而是将供应商吸纳入供应网络中来，双方建立长久的战略伙伴关系；二是买卖双方的利益不再来自于一次性交易，而应建立起共同的利益——整个供应链的高效运转，任何一方为此作出的努力都应得到相应回报。
建立这样的供应网络，还能减少买家频繁更换供应商的费用，同时也能减少它与陌生的伙伴合作所承担的风险——要知道，每年都有很多买家由于其供应商没有能力兑现合同，而受到拖累，甚至最后破产。
建立利益优化的供应网络的九个要素
１．确保每个成员的支持
如果网络中的经理人不能达成一致意见，其中的成员就很可能想退回到以前那种竞标方式中。因此不只是采购、技术、制造等部门，销售、市场等其他环节也都必须统一协作。在执行新的管理策略上，步调一致。
２．建立具有创新能力的供应基地
在新型的供应网络中，要鼓励供应商进行提高技术的创新，而非过去那种一切为了“压价”。买家在了解产品的行业标准和技术的基础上，又能及时获取市场实践信息，这些都将使买家有足够的能力来判定，某一部件以哪种方式生产最好，并将此反馈给供应商。
３．细心选择供应商并加以引导
并不是每个供应商都有正确的态度、足够宽广的眼界，愿意加入到供应网络中来。所以，买家应该让供应商看到，加入供应网络将会为它带来巨大的利益，并使供应商明白，从长远来说，加入供应网络，更符合市场发展的要求。
４．建立正确的供应结构
供应商太多，规模过大，会使供应商不能得到稳定的改进和发展，影响到供应商的效益和管理；当然，供应商过少，又会缺乏竞争力。所以，在每个项目上，至少选择两个职能上有交叠的供应商，这样既能促进网络内部的良性竞争，又可以增加网络的稳定性，降低买家和供应商的风险。
５．发展新的采购模式
供应商的采购经理必须改变策略：过去，他们习惯于只与供应商的下级员工打交道，通过谈判，在价格上打败供应商。现在，他们必须学会从供应商的角度搜集与成本有关的知识（而不只是价格知识）；还要与供应商的高级管理者合作，朝着使供应链最优化的方向，制定共同的发展策略。
６．控制革新的步伐
当买家替换一个或更多供应商，或引入新的供应商时，革新就开始了。如果替换或引入的新的供应商，具有适合网络发展需要的能力，而措施又切实可行，这种改组的速度将会很快。但必须当心的是，太快地更换供应商，可能对时间与金钱都造成很大的影响。所以，改组必须循序渐进，不能操之过急。
还应当注意的是，在革新供应基地的过程中，还可以考虑合并一些原有的供应商，因为并不是只有改变供应商，才能对供应基地进行革新。而在新的供应商需要较长的时间来引进设备，发展技术的时候，则不应该急着更换供应商。
７．建立信息分享机制
在利益优化的供应网络中，买家应当与供应商分享必要的技术数据，并建立相应的程序及时处理问题。这将有助于供应商减少资金投入，提高效益；也有利于买家和供应商及时处理那些需要他们协同解决的问题。比如，如果能获知买家对哪方面的技术革新感兴趣、愿意为这样的革新投入多少资金，供应商在进行技术革新时，就能做到有的放矢。这将大大提高供应商进行技术革新的积极性和效率。
８．变革管理方式
在利益优化的供应网络中，需要不同层次的管理人员：首先，必须有高级管理层介入；其次，那种交际关系广泛，有能力降低成本的经理人，将会是网络中最吃香的人才；再次，由于对某一特定环节的管理（比如谈判）不再是核心问题，因此，只需要用较小的采购部门来处理特定产品的采购；最后，为了建立和保持供应网络的优势，必须掌握新的管理技巧，从整体上关注技术、位置、规模等因素是怎样影响成本变化的。
９．保持买家对供应网络的控制
供应网络的意义，首先在于为买家提供部件和材料。因此，买家必须在供应网络中做最了解该行业的游戏规则、顾客状况、未来趋势的一方，这样才能保持对供应网络的控制，在整体上把握网络的发展。
随着竞争的加强，可以预言，那些仍然固守以前那种一次性的供应链管理模式的企业，将越来越难通过单纯的谈判来压榨到低价。与其担心是不是在某个部件的价格上向供应商让一小步，不如走近供应商，与它一起努力，双方共同进步，共同获益，这才是更能节约成本、更有利于企业发展的方式。
作者简介：比尔·杰克逊，美国博思艾伦管理咨询公司副总裁。