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分销商(Distributor)，在宝洁的词典里就是负责在指定区域内进行产品的分销覆盖的合作客户。业界有经销商、代理商、批发商等多种类似的字眼，与大多数厂家对分销商单纯要求“回款和完成销售任务”不同的是，宝洁公司则更要求分销商进行分销网络的覆盖和店内表现的维护。
一起走过的日子
自1988年8月18日宝洁公司进入中国以来，宝洁与分销商的合作走过了几个不同的历史阶段：
1．1988年～1992年：推压阶段
在此期间，宝洁中国公司是合资性质(合资方有广州市轻工局、广州肥皂厂、香港和记黄浦)，主要的管理和业务人员大部分为原广州市轻工局和广州肥皂厂的员工，年龄偏大、业务素质普遍较低。这时与宝洁公司合作的分销商主流为各省、市国营百货公司、百货批发站、百货商场等，只有一小部分是私营批发商，基本上是“坐商”。宝洁公司当时的业务人员对分销商的要求也只是回款达标，至于产品再销售如何则不闻不问。此间宝洁公司的产品线只有洗发水和洗衣粉，生意额达几亿元。
2．1995年～1998年：帮助阶段
宝洁公司从1990年开始在各大著名高校招聘管理实习生(Trainee)。到1993年，这些嫡系部队开始发挥威力，显示出极强的工作热情和专业性，并开始陆续取代老业务人员，走向管理岗位。随着中国市场经济的进一步发展，传统的百货公司／百货批发站日益显示出其无法适应于时代发展的疲态，私有经济如雨后春笋般蓬勃发展。宝洁公司选择分销商的目光也逐步移向了这些有开拓进取意识的个体批发商们。随着一轮又一轮的市场拓展和广告攻势，宝洁公司发展了大量的新分销商(最多时全国接近600个)。这时候的问题是，产品的供不应求与分销商的综合管理水平低下形成了尖锐的矛盾，于是，宝洁公司在业界率先提出“共赢”概念，一方面自身的销售团队大力开展零售覆盖工作，帮助分销商进行产品的再销售；另一方面也不断加强对分销商的培训，并身体力行地帮助分销商提升内部管理水平。如1995年～1996年宝洁公司在分销商阵营中推广分销商生意系统DBS(DistributorBusiness System)，1997年～1998年又推广电子订单系统EDR(EIectronlc Distributor Replenishment)等。此间，宝洁公司的生意发展生机勃勃，陆续推出化妆品、卫生巾、香皂、牙膏、薯片等诸多品类，生意额迅速攀升到几十亿元，成为日化行业中的龙头老大，并在1998年全数回购成立时各合资方的股份，成为纯正的独资公司。
3．1999年～2004年：服务转型阶段
1999年，宝洁公司推出了一个具有极大创新味道和挑战性的“分销商2005计划”，该计划中将分销商的未来发展定位做了一个规划：分销商应该为上级和下级合作伙伴提供增值服务，分销商以后的利润来源不是买卖产品之间的差价，而是通过提供增值服务来赚取合理的佣金。这个计划产生的背景是：沃尔玛、家乐福等国际KA陆续进入中国并迅速扩展，分销商在强大的系统化KA面前很快无力招架，同时分销商向二级客户的批发价格跌破出厂价。应该说分销商受到来自现代KA渠道和传统批发渠道的双重压力，分销商单纯做宝洁产品从收益来说捉襟见肘、举步维艰。在此期间，宝洁公司一方面建立专职的零售客户直营队伍和相关系统，以取代分销商直接与KA合作；另一方面．宝洁公司为了维护分销商的利益，将全国几百个分销商通过取缔、合并等方式整合到100多个，保证了大分销商的经营热情，并在2000年推出了分销商一体化生意管理系统IDS(Integrated Distributor System)。此间，经过冒进的冲动和清醒后对中国市场特点的深刻认识，宝洁公司并不顺利地完成了组织架构和渠道结构的重组。2002年以后宝洁的生意稳定发展，并以100多亿元的年销售额稳坐行业头把交椅。
成也萧何，败也萧何
经过17年的打造，宝洁公司已经成为中国第一大日化企业，旗下的知名产品均是在各子品类中数一数二的顶尖品牌。但为何在如日中天、无人望其项背的时候，又突然对分销商进行调整呢?
1．全球战略发展的需要
宝洁公司是一家跨国公司，知名品牌有300多个。但在中国，到目前为止，通过本地化生产和进口进行销售的品牌不超过其全球品牌数量的1／10，可扩展的空间仍然巨大。如果想管理经营好300多个品牌(估计有近万个规格)，对分销商的资金、库存、财务、信息系统、人员的要求之高是可想而知的。宝洁公司可能认为：现在的分销商不具备这样的能力和潜力。
2．国内市场竞争的痛楚
从刚一进入中国市场的纯高端品牌形象，到最近越来越大众化的高、中、低端产品一应俱全，宝洁公司在慢慢地全面把握着中国市场的脉搏。遗憾的是，虽然宝洁公司在中高端产品线中可以顺利地攻城略地，但在更为广阔的低端市场里始终没有很大作为。宝洁公司牢牢占据了一、二线市场．但在三、四线市场里，国内品牌显得更为灵活和生机勃勃。宝洁公司可能会觉得匪夷所思：飘柔、舒肤佳、汰渍等产品价格已经足够低了，产品广告也是天天狂轰滥炸，为什么还不能撼动县、乡市场呢?问题就在分销商那里！激烈的市场竞争演化为宝洁一家孤独地在和各路国外、国内品牌拼杀的局面。
5．要想多赚钱，必须要做大
众所周知，净利润等于销量乘以净利润率。与20世纪末中国市场缺乏优秀品牌相比较，现在的中国市场上知名品牌越来越多。不少品牌各显神通，利用自己独特的竞争优势，在一些细分市场占有了一席之地。作为大众化产品厂家，宝洁面对着这样的销售局面：高端产品的市场份额越来越被个性化的品牌和美容养颜类服务产品所蚕食，中低端产品为了保住自己的市场份额，不得不以直接和间接的方式应对此起彼伏的价格战。结果是：产品销量增长有限，但营销费用节节攀升，净利润令人失望。净利润率下降，要想保证利润持续增长，惟一的办法就是再提升销量。可以断言，宝洁对于目前每年销量的增长速度是不满意的，宝洁对目前意识上趋于保守的分销商没有足够的信心。更换的目的直指未来更大的销量。
4．管理水平的不对称
宝洁无论是管理体系还是人员素质，都是日化行业中的佼佼者。作为它的合作伙伴，分销商在跟着宝洁公司一路发展和壮大的过程中，管理水平或多或少地都有所提升。即便如此，两者之间经营意识和管理水平的差距还是显而易见的。一个是跨国企业，不断追求创新和完美；另一个是管理不规范、人才素质不高的分销商，只是被动地跟着宝洁公司走，这样的感情又能走多远呢?从历史来看，我们只看到宝洁在分销商建设上花了不少气力，但从未听说分销商对宝洁公司的企业发展提出过什么合理化建议。更有的分销商，本身经营宝洁公司产品赚不到什么钱，但以经销宝洁公司的产品为旗号，来带动其所经营的其他品牌甚至是宝洁竞争对手产品的销售，主观上还有意控制或压制宝洁公司产品的销售增长，宝洁公司心中有不快也是很自然的了。
5．处处借不上力
作为战略性合作伙伴，宝洁公司希望分销商能够忠诚于己，不仅期望分销商能够投入更多的资金来巩固和扩大市场占有率，同时也更希望分销商能够帮助自己处理好一些特殊问题。但结果令宝洁失望了，如假货和窜货问题长期得不到遏制，2005年上半年出现的sK-11危机中，分销商也没有坚决地站出来为宝洁分解危难。甚至分销商之间会或明或暗地联合起来共同对付宝洁，使得其各种经营战略没有得到有效执行，这更加让宝洁忧心忡忡。
明天会怎样
宝洁一贯乐于并善于做创新，品牌管理如此，渠道管理也如此。商场上没有永远的敌人，同样也没有永远的朋友。强强联合、优势互补才是优秀厂家和优秀分销商稳定合作的基础。就是像宝洁这种行业巨无霸式的厂家，仍然需要分销商帮助其舒张根脉。但宝洁此举给分销商敲响了一记警钟。它是需要分销商，但它更需要的是具有良好发展理念和开拓进取意识、雄厚的资金和社会背景实力、完善的内部管理水平的现代分销企业，而不是只有几十个人、十几台车、经营意识落伍、管理水平低下的、仅仅具有基本分销功能的个体户。
宝洁此举否定的不是一两个分销商，而是否定了一代在20世纪90年代初期成长壮大起来的、现在已经慢慢在固步自封的分销商群体。但宝洁此举具有冒险性，它显然给对手制造了机会。虽然说长痛不如短痛，但如果短痛伤了元气，就又另当别论了。
(作者系广东优识营销管理和信息技术有限公司合伙人，高级咨询顾问)
一起走过的日子
自1988年8月18日宝洁公司进入中国以来，宝洁与分销商的合作走过了几个不同的历史阶段：
1．1988年～1992年：推压阶段
在此期间，宝洁中国公司是合资性质(合资方有广州市轻工局、广州肥皂厂、香港和记黄浦)，主要的管理和业务人员大部分为原广州市轻工局和广州肥皂厂的员工，年龄偏大、业务素质普遍较低。这时与宝洁公司合作的分销商主流为各省、市国营百货公司、百货批发站、百货商场等，只有一小部分是私营批发商，基本上是“坐商”。宝洁公司当时的业务人员对分销商的要求也只是回款达标，至于产品再销售如何则不闻不问。此间宝洁公司的产品线只有洗发水和洗衣粉，生意额达几亿元。
2．1995年～1998年：帮助阶段
宝洁公司从1990年开始在各大著名高校招聘管理实习生(Trainee)。到1993年，这些嫡系部队开始发挥威力，显示出极强的工作热情和专业性，并开始陆续取代老业务人员，走向管理岗位。随着中国市场经济的进一步发展，传统的百货公司／百货批发站日益显示出其无法适应于时代发展的疲态，私有经济如雨后春笋般蓬勃发展。宝洁公司选择分销商的目光也逐步移向了这些有开拓进取意识的个体批发商们。随着一轮又一轮的市场拓展和广告攻势，宝洁公司发展了大量的新分销商(最多时全国接近600个)。这时候的问题是，产品的供不应求与分销商的综合管理水平低下形成了尖锐的矛盾，于是，宝洁公司在业界率先提出“共赢”概念，一方面自身的销售团队大力开展零售覆盖工作，帮助分销商进行产品的再销售；另一方面也不断加强对分销商的培训，并身体力行地帮助分销商提升内部管理水平。如1995年～1996年宝洁公司在分销商阵营中推广分销商生意系统DBS(DistributorBusiness System)，1997年～1998年又推广电子订单系统EDR(EIectronlc Distributor Replenishment)等。此间，宝洁公司的生意发展生机勃勃，陆续推出化妆品、卫生巾、香皂、牙膏、薯片等诸多品类，生意额迅速攀升到几十亿元，成为日化行业中的龙头老大，并在1998年全数回购成立时各合资方的股份，成为纯正的独资公司。
3．1999年～2004年：服务转型阶段
1999年，宝洁公司推出了一个具有极大创新味道和挑战性的“分销商2005计划”，该计划中将分销商的未来发展定位做了一个规划：分销商应该为上级和下级合作伙伴提供增值服务，分销商以后的利润来源不是买卖产品之间的差价，而是通过提供增值服务来赚取合理的佣金。这个计划产生的背景是：沃尔玛、家乐福等国际KA陆续进入中国并迅速扩展，分销商在强大的系统化KA面前很快无力招架，同时分销商向二级客户的批发价格跌破出厂价。应该说分销商受到来自现代KA渠道和传统批发渠道的双重压力，分销商单纯做宝洁产品从收益来说捉襟见肘、举步维艰。在此期间，宝洁公司一方面建立专职的零售客户直营队伍和相关系统，以取代分销商直接与KA合作；另一方面．宝洁公司为了维护分销商的利益，将全国几百个分销商通过取缔、合并等方式整合到100多个，保证了大分销商的经营热情，并在2000年推出了分销商一体化生意管理系统IDS(Integrated Distributor System)。此间，经过冒进的冲动和清醒后对中国市场特点的深刻认识，宝洁公司并不顺利地完成了组织架构和渠道结构的重组。2002年以后宝洁的生意稳定发展，并以100多亿元的年销售额稳坐行业头把交椅。
成也萧何，败也萧何
经过17年的打造，宝洁公司已经成为中国第一大日化企业，旗下的知名产品均是在各子品类中数一数二的顶尖品牌。但为何在如日中天、无人望其项背的时候，又突然对分销商进行调整呢?
1．全球战略发展的需要
宝洁公司是一家跨国公司，知名品牌有300多个。但在中国，到目前为止，通过本地化生产和进口进行销售的品牌不超过其全球品牌数量的1／10，可扩展的空间仍然巨大。如果想管理经营好300多个品牌(估计有近万个规格)，对分销商的资金、库存、财务、信息系统、人员的要求之高是可想而知的。宝洁公司可能认为：现在的分销商不具备这样的能力和潜力。
2．国内市场竞争的痛楚
从刚一进入中国市场的纯高端品牌形象，到最近越来越大众化的高、中、低端产品一应俱全，宝洁公司在慢慢地全面把握着中国市场的脉搏。遗憾的是，虽然宝洁公司在中高端产品线中可以顺利地攻城略地，但在更为广阔的低端市场里始终没有很大作为。宝洁公司牢牢占据了一、二线市场．但在三、四线市场里，国内品牌显得更为灵活和生机勃勃。宝洁公司可能会觉得匪夷所思：飘柔、舒肤佳、汰渍等产品价格已经足够低了，产品广告也是天天狂轰滥炸，为什么还不能撼动县、乡市场呢?问题就在分销商那里！激烈的市场竞争演化为宝洁一家孤独地在和各路国外、国内品牌拼杀的局面。
5．要想多赚钱，必须要做大
众所周知，净利润等于销量乘以净利润率。与20世纪末中国市场缺乏优秀品牌相比较，现在的中国市场上知名品牌越来越多。不少品牌各显神通，利用自己独特的竞争优势，在一些细分市场占有了一席之地。作为大众化产品厂家，宝洁面对着这样的销售局面：高端产品的市场份额越来越被个性化的品牌和美容养颜类服务产品所蚕食，中低端产品为了保住自己的市场份额，不得不以直接和间接的方式应对此起彼伏的价格战。结果是：产品销量增长有限，但营销费用节节攀升，净利润令人失望。净利润率下降，要想保证利润持续增长，惟一的办法就是再提升销量。可以断言，宝洁对于目前每年销量的增长速度是不满意的，宝洁对目前意识上趋于保守的分销商没有足够的信心。更换的目的直指未来更大的销量。
4．管理水平的不对称
宝洁无论是管理体系还是人员素质，都是日化行业中的佼佼者。作为它的合作伙伴，分销商在跟着宝洁公司一路发展和壮大的过程中，管理水平或多或少地都有所提升。即便如此，两者之间经营意识和管理水平的差距还是显而易见的。一个是跨国企业，不断追求创新和完美；另一个是管理不规范、人才素质不高的分销商，只是被动地跟着宝洁公司走，这样的感情又能走多远呢?从历史来看，我们只看到宝洁在分销商建设上花了不少气力，但从未听说分销商对宝洁公司的企业发展提出过什么合理化建议。更有的分销商，本身经营宝洁公司产品赚不到什么钱，但以经销宝洁公司的产品为旗号，来带动其所经营的其他品牌甚至是宝洁竞争对手产品的销售，主观上还有意控制或压制宝洁公司产品的销售增长，宝洁公司心中有不快也是很自然的了。
5．处处借不上力
作为战略性合作伙伴，宝洁公司希望分销商能够忠诚于己，不仅期望分销商能够投入更多的资金来巩固和扩大市场占有率，同时也更希望分销商能够帮助自己处理好一些特殊问题。但结果令宝洁失望了，如假货和窜货问题长期得不到遏制，2005年上半年出现的sK-11危机中，分销商也没有坚决地站出来为宝洁分解危难。甚至分销商之间会或明或暗地联合起来共同对付宝洁，使得其各种经营战略没有得到有效执行，这更加让宝洁忧心忡忡。
明天会怎样
宝洁一贯乐于并善于做创新，品牌管理如此，渠道管理也如此。商场上没有永远的敌人，同样也没有永远的朋友。强强联合、优势互补才是优秀厂家和优秀分销商稳定合作的基础。就是像宝洁这种行业巨无霸式的厂家，仍然需要分销商帮助其舒张根脉。但宝洁此举给分销商敲响了一记警钟。它是需要分销商，但它更需要的是具有良好发展理念和开拓进取意识、雄厚的资金和社会背景实力、完善的内部管理水平的现代分销企业，而不是只有几十个人、十几台车、经营意识落伍、管理水平低下的、仅仅具有基本分销功能的个体户。
宝洁此举否定的不是一两个分销商，而是否定了一代在20世纪90年代初期成长壮大起来的、现在已经慢慢在固步自封的分销商群体。但宝洁此举具有冒险性，它显然给对手制造了机会。虽然说长痛不如短痛，但如果短痛伤了元气，就又另当别论了。
(作者系广东优识营销管理和信息技术有限公司合伙人，高级咨询顾问)