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摘 要：小微企业业务是我国银行业促进业务转型、有效应对利率市场化和金融脱媒的重要举措。借鉴国外大型商业银行发展小微企业的经验和思路，对于我国银行业金融机构构建有效的小微企业零售化信贷业务模式和风险管理体系具有重要意义。
关键词：小微企业；商业银行；业务转型
中图分类号：F831 文献标识码：A 文章编号：1003-9031（2013）03-0052-03 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2013.03.11
2009年全球金融危机后，为促进我国经济发展方式转变，优化产业结构，国家相继出台了一系列支持、促进小微企业发展的鼓励政策，为小微企业提供了广阔的生存空间。同时，随着利率市场化的步伐加快、新资本协议实施的有序开展，商业银行为有效促进业务转型，调整业务收入结构和客户结构，纷纷抢占业务发展先机，加大小微企业业务的发展。但是，由于我国商业银行尤其大型商业银行过去着重发展大型客户，在小企业业务发展的产品设计、服务创新以及风险管理方面均面临较大挑战，传统的信贷模式与小微企业资金需求的“短、小、快”特点有较大差距。因此借鉴国外大型商业银行发展小微企业的经验和思路，构建有效的小微企业零售化信贷业务模式和风险管理体系，对于我国大型商业银行更好地开展小企业业务，防范相关风险，实现小企业业务的“零售化转型”，具有重要意义。
一、国际大型商业银行小企业业务发展经验
1.以小微企业信贷需求的特点为出发点，建立清晰、明确的小微企业业务模式。从国际大型商业银行发展小企业业务的历程看，均十分重视小企业业务的市场发展，按照“贴近市场、围绕客户”的原则，形成自身独具特点的小企业商业模式，并体现在商业银行经营管理活动的各个方面。
2.充分利用“网点”，促进业务渠道下沉。例如，桑坦德银行在西班牙地区分布了3000个左右的网点，某些网点仅有三四名工作人员，采用如社区便利店一样的运营模式，降低运营成本，贴近小微企业客户，方便客户办理各项业务，同时熟悉客户，合理控制各项资产业务的相关风险。在网点的岗位设置上，通常只有1-2个人办理现金业务，其他人办理综合业务。除现金柜以外，所有的人员都可以办理对公、对私结算业务及销售公私各类产品。比较复杂的业务都由网点的副行长以上的人员负责，如大公司业务、机构业务等，更加复杂的业务由总行派往各地的产品经理指导网点办理。
3.对不同属性的客户进行细分，提供差别化的服务。国外大型商业银行均按照不同的资产规模把企业客户分大型企业、中小企业、微型企业、金融中介和机构等，个人客户按资金实力分为私人和个人银行业务以及市场大众客户等。同时，多数银行会在加强客户分析的基础上，每年进行一次客户细分，实施差异化的业务策略，构建丰富的产品组合类型。一是加强对潜在客户的分析，择优拓展新客户。对于潜在客户或新客户，注重对区域、行业的市场潜力分析，包括经济环境、产业结构、优势行业、企业分布、进出口贸易、地方政府有无特殊的政策优惠；分析各类客户适用的主要业务产品、经营特征、资产类型，在营销的同时提出建议性的业务、案。二是对存量客户深耕细作，将客户价值发挥到极致。注重对存量客户的深入挖潜，按照存量客户产品覆盖、交易频度、交易量等与本行业务的相关性，将企业客户分为有差异的若干级别，针对不同级别的客户，提供产品套餐服务，以及提供价格打包优惠、增值服务、产品促销等等。通过主动发现客户需求，提供延续服务，不断提高客户价值贡献度[1]。
4.产品研发中，采用“标准化”设计产品与“差异化”组合产品的模式实施套餐式业务解决方案。强调简单化操作，确保实现全网络销售业务。从发展小微企业业务较好的商业银行看，其小微企业业务的产品、服务和渠道都强调业务操作和流程处理的简单化，以确保能够利用综合网络向大部分客户进行销售。同时，由于对产品实施了简单化操作，改变了一味依靠专业人员进行销售和处理的模式，大量无客户经理的网点可以依托自动化审批系统进行业务销售和办理，利用效率得到大幅提升，其存量的结算客户资源也得到充分挖掘，规模效应凸显。在产品设计“简单化”的基础上，采用“差异化”的组合产品模式，以满足客户的不同需求。例如花旗银行将产品分为常规产品包及专业产品包，只有在不同产品包内选择一定比例的产品，才能成为其优先级客户，享受更为优惠的产品和服务价格[2]。
同时，为了满足部分客户的特殊需求，多数银行为企业量身设计多种特殊产品，包括信贷承诺、电子银行业务、现金管理、租赁、保理、保兑、企业金融/结构性融资以及投资银行业务等，但此类产品定价较高，属于特殊服务产品。
5.着重批量化营销的供应链融资模式。国外大型商业银行为实现成本—收益的匹配，大多注重发展批量化营销的供应链融资。以保兑业务为例，该业务主要是为符合条件的采购商，依据其付款指令，提供向上游小企业付款的服务。通过此项业务，在帮助付款企业降低管理成本的同时，更重要的是，一方面，通过银行直接参与企业的付款管理，并有效甄别相关单据，在很大程度上解决了为上游小企业办理保理业务，特别是无追索权保理时存在的应收账款到期拒付风险，为保理业务的开展创造了良好条件，增强了银行办理此项业务的主动性；另一方面，依托与付款企业的合作，增强了对上游小企业的吸附力，有利于银行利用款项支付管理的优势增加客户群体，批量化拓展客户。
二、国际大型商业银行小企业业务风险管理经验
从国际大型商业银行小微企业业务风险管理的特征看，其风险架构整体较为清晰，基本可以分为非标准风险、标准风险、偿债能力三大块管理工作。每部分的职责均分工明确，同时又有紧密联系。风险管理部门对业务的整体参与和渗透程度较高，从而有效地实现对业务的分析、支持、处理。
1.额度较小的贷款申请采用标准化审批流程，有效提高小额贷款审批效率。国外大型商业银行对于额度较小的贷款，基本都采用了评分卡工具，进行标准化管理，提高业务发展的效率和质量。例如，桑坦德银行对于50万欧元以下的贷款，运用评分卡工具，采用标准化的方法，利用系统进行自动审批，对于分数高于某一分值的客户，系统自动通过，低于某一分值的客户，系统自动拒绝，只有对于落在“灰色区域”的客户，才采用人工审批的方式进行审批。据统计，在桑坦德全部客户中，约有90%的客户走标准化处理的途径，2%的客户走非标准化的途径；在金额上，有40%以上的贷款走标准化途径[3]。 2.额度较高的贷款以人工决策为主，合理控制非标准化风险。对于贷款额度较大贷款，为了充分了解客户相关情况，防范风险，国外银行基本都采用传统的人工审核方式进行审批。例如，桑坦德银行对于50万欧元以上的企业贷款由风险分析师和经营部门一起进行人工审批。桑坦德银行区域、国家和集团负责人与前台业务部门负责人组成各级非标准化风险委员会，各级风险委员会设置相应的权限，定期召开会议决策贷款，对相关贷款申请进行决策。
3.利用系统的自动化功能，细化贷后跟踪监控。例如美国银行借助系统对信贷客户进行持续的跟踪和监测，并对风险客户实行“名单管理制定”，并分为若干等级，采取针对性管理措施，包括加大监控力度和重检频率、增加担保、降低贷款额度、退出等。
三、对我国银行业发展小微企业业务的启示
1.转变传统的对公业务发展理念，以“创新”为重点，“零售化”为目标，构建有特色的小微企业业务发展思路。由于我国商业银行长期以来，注重对大型客户的业务发展，忽略小微企业客户的资金需求，因此传统的信贷流程、产品研发、服务理念等都是围绕大型客户相关需求构建，而与大型企业相比，中小企业由于经营持续性的不确定程度高，以公司老板为核心的内部人控制现象更加严重，银行信贷服务的风险很大，管理成本高，商业银行往往不愿主动发展此类业务，而坐等客户上门寻找资金。因此我国银行业在发展小微企业业务时，首先应转变传统的对公业务发展理念，以“创新”为重点，“零售化”为目标，构建有特色的小微企业业务发展思路，采取主动的市场拓展意识和主动的风险管理意识，通过产品、有效拨备、随访、计分评价系统等一系列主动管理措施，采用积极的态度辨识和覆盖风险，主动为客户配置风险和资产。
2.建设适合小微企业发展的业务流程系统和管理体系。从国外大型商业银行发展小微企业业务的经验看，中小企业金融服务不仅仅是建立一个专业化组织机制，也不仅仅是某些产品的研发和营销，而是一项系统性、全面性工程。仅就其商业银行内部而言，这就需要在组织机制、产品研发、市场策略制定、风险管理机制和方法以及配套的政策机制等各关键环节建立有特色的，区别于传统对公业务的相关流程，并将之全面、系统和有机地结合在一起，通过发挥组织、市场、产品、风险管理等各种机制策略的专业功能及其相互之间的协同效应，实现业务收益和风险管理的有效平衡。例如，渣打银行通过低门槛、高效率的产品带来广泛的客户群，但其通过合理的风险辨识、评估和管理措施等一系列的手段和方法保障业务发展的稳定性。因此，我国商业银行在发展小微企业业务时，应在组织机制、产品研发、市场策略制定、风险管理机制和方法以及配套的政策机制等方面建立系统性、科学性的业务发展体系。
3.加大渠道建设力度，充分发挥网点的相关功能。由于小微企业业务面临的客户群体地域分布广、数量多、体量小，从国外经验看，重视渠道建设力度，加大渠道下沉，可以使服务更加贴近客户，更加方便客户办理业务，也更加容易获得客户信息。因此，我国商业银行在发展小微企业业务的过程中，要充分发挥网点的功能，以网点为中心，向周边地区进行业务辐射，以经常性走访的方式了解客户经营状况，及时掌握客户信息和服务需求，充分挖掘潜在客户和业务。
4.以“评分卡”工具为手段，转变风险管理理念，提升风险管理水平。从国经验看，科学地管理好风险，才能促进中小企业业务的发展。应将产品、服务的多样化和流程、风险控制的标准化相结合，对中小企业在金融服务、产品覆盖、客户维护等方面追求多元化，通过多元化提高收益、分散单一客户风险，实现效益和风险的平衡。第一，在客户选择上，采用评分卡工具进行标准化管理，保证了风险评价的标准性、及时性以及客户选择风险偏好的一致性。同时，采用评分卡工具，可以有效提升业务发展的效率，避免了因为管理时间延长导致风险判断和客户准入操作性偏差，提高风险管理的有效性。第二，在客户评估上，将传统的“5C”评价优化为“8C” （Character、Capability、Capital、Collateral、Conditions、Commitment、Control、Common Sense）评价，深化了以现金流为核心的风险评估内涵，并通过计分法有效和直观地把握客户风险。第三，打通内外部信息系统，充分评判客户。对于财务状况不健全，财务信息不充分的小企业，一方面，利用内部信息系统，如柜面系统、客户关系管理系统、对公信贷流程管理系统等，通过分析其结算、产品覆盖度等因素，判断企业真实经营状况；另一方面，充分利用外部信息系统和渠道，如工商登记系统、税务系统、海关查询系统、人行征信系统等，全面掌握企业的综合经营信息。对于有完善财务管理的企业，在利用好相关内外部系统综合评判的同时，重点对企业财务状况进行分析，多层次、全方位提高分析判断客户的能力。第四，充分利用小企业早期预警工具，提高预警工具的使用频率，对客户预警信息实行周监测制度，并重点根据结算量、产品覆盖度等的变化判断风险。第五，充分发挥抵押、担保等风险缓释措施的功能，重视抵押物在经济增长放缓时期，对信贷资金安全的保障作用，提高抵押贷款的比例，定期对抵押物进行重检。同时，进一步加强对担保公司的管理，原则上每年应对所合作的担保公司至少进行一次针对其管理能力的评估，防止出现系统性风险。
5.强化小企业产品创新中的风险控制手段。第一，重视企业产品流和现金流分析。一是关注企业的产品流。对企业购买原材料—组织生产—实现销售—收回贷款的整个流程进行详细全面的调查，合理判断企业产品的生产成本、与上游企业的合作关系、在市场中的竞争地位、主要销售商等，从而对企业的产品经营周期进行合理把握，以方便针对相关的经营环节为企业提供合适的信贷产品。二是关注企业的现金流。由于小企业资金实力较弱，且缺乏有效的外部财力支持，因此，商业银行应更加关注企业的经营活动现金净流量，从企业支付材料款到最终收回贷款的现金流过程，以了解企业的现金流周期和规律。三是在了解企业产品流和现金流的基础上，分析两种之间的金额和时间差异。目前，随着信用市场的逐步发展，企业交易活动中，存在着大量的信用交易，因此产品流和现金流在时间和金额上存在一定的差异，而正是这种差异的存在，导致了企业维持正常交易所发生的融资需求，差异的程度决定了其对银行信贷资金需求的金额和期限。因此，商业银行应对企业产品流和现金流存在的差异进行合理把握，有效进行信贷产品的期限、金额等要素的匹配，确保信贷资金的安全。
6.优化小企业业务的成本控制及决策流程。为实现小企业业务风险与收益的匹配，商业银行对小企业业务的定价一般较传统的对公业务较高。但是在信息不对称的条件下，往往存在“劣币驱逐良币”的现象，某些不惜成本获取银行信贷资金的企业，在企业运行中面临较大的不规范、不理性问题，或者蕴藏着较大的现金流风险。因此，商业银行对小企业业务定价时，不能仅考虑利息收入，更应该考虑小企业客户的综合收入问题。例如，小企业客户申请贷款业务时，需支付一定的审计费用、评估费用、担保费用等，商业银行可以明确几家在当地或某一领域资质较高、信誉较好的中介机构，作为长期合作伙伴，以此提高对小企业客户的审计、评估质量，同时又可以为小企业客户提供增值服务，降低企业的融资成本。
（责任编辑：张恩娟）
参考文献：
[1]郑冲.西方商业银行行业信用风险管理经验及其启示[J].新金融，2007（8）： 28-31.
[2]武剑著.商业银行经济资本配置与管理——全面风险管理之核心工具[M].北京：中国金融出版社，2009.
[3]王林.中小企业贷款担保业务风险管理研究[J].海南金融，2011（1）：73-75.
关键词：小微企业；商业银行；业务转型
中图分类号：F831 文献标识码：A 文章编号：1003-9031（2013）03-0052-03 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2013.03.11
2009年全球金融危机后，为促进我国经济发展方式转变，优化产业结构，国家相继出台了一系列支持、促进小微企业发展的鼓励政策，为小微企业提供了广阔的生存空间。同时，随着利率市场化的步伐加快、新资本协议实施的有序开展，商业银行为有效促进业务转型，调整业务收入结构和客户结构，纷纷抢占业务发展先机，加大小微企业业务的发展。但是，由于我国商业银行尤其大型商业银行过去着重发展大型客户，在小企业业务发展的产品设计、服务创新以及风险管理方面均面临较大挑战，传统的信贷模式与小微企业资金需求的“短、小、快”特点有较大差距。因此借鉴国外大型商业银行发展小微企业的经验和思路，构建有效的小微企业零售化信贷业务模式和风险管理体系，对于我国大型商业银行更好地开展小企业业务，防范相关风险，实现小企业业务的“零售化转型”，具有重要意义。
一、国际大型商业银行小企业业务发展经验
1.以小微企业信贷需求的特点为出发点，建立清晰、明确的小微企业业务模式。从国际大型商业银行发展小企业业务的历程看，均十分重视小企业业务的市场发展，按照“贴近市场、围绕客户”的原则，形成自身独具特点的小企业商业模式，并体现在商业银行经营管理活动的各个方面。
2.充分利用“网点”，促进业务渠道下沉。例如，桑坦德银行在西班牙地区分布了3000个左右的网点，某些网点仅有三四名工作人员，采用如社区便利店一样的运营模式，降低运营成本，贴近小微企业客户，方便客户办理各项业务，同时熟悉客户，合理控制各项资产业务的相关风险。在网点的岗位设置上，通常只有1-2个人办理现金业务，其他人办理综合业务。除现金柜以外，所有的人员都可以办理对公、对私结算业务及销售公私各类产品。比较复杂的业务都由网点的副行长以上的人员负责，如大公司业务、机构业务等，更加复杂的业务由总行派往各地的产品经理指导网点办理。
3.对不同属性的客户进行细分，提供差别化的服务。国外大型商业银行均按照不同的资产规模把企业客户分大型企业、中小企业、微型企业、金融中介和机构等，个人客户按资金实力分为私人和个人银行业务以及市场大众客户等。同时，多数银行会在加强客户分析的基础上，每年进行一次客户细分，实施差异化的业务策略，构建丰富的产品组合类型。一是加强对潜在客户的分析，择优拓展新客户。对于潜在客户或新客户，注重对区域、行业的市场潜力分析，包括经济环境、产业结构、优势行业、企业分布、进出口贸易、地方政府有无特殊的政策优惠；分析各类客户适用的主要业务产品、经营特征、资产类型，在营销的同时提出建议性的业务、案。二是对存量客户深耕细作，将客户价值发挥到极致。注重对存量客户的深入挖潜，按照存量客户产品覆盖、交易频度、交易量等与本行业务的相关性，将企业客户分为有差异的若干级别，针对不同级别的客户，提供产品套餐服务，以及提供价格打包优惠、增值服务、产品促销等等。通过主动发现客户需求，提供延续服务，不断提高客户价值贡献度[1]。
4.产品研发中，采用“标准化”设计产品与“差异化”组合产品的模式实施套餐式业务解决方案。强调简单化操作，确保实现全网络销售业务。从发展小微企业业务较好的商业银行看，其小微企业业务的产品、服务和渠道都强调业务操作和流程处理的简单化，以确保能够利用综合网络向大部分客户进行销售。同时，由于对产品实施了简单化操作，改变了一味依靠专业人员进行销售和处理的模式，大量无客户经理的网点可以依托自动化审批系统进行业务销售和办理，利用效率得到大幅提升，其存量的结算客户资源也得到充分挖掘，规模效应凸显。在产品设计“简单化”的基础上，采用“差异化”的组合产品模式，以满足客户的不同需求。例如花旗银行将产品分为常规产品包及专业产品包，只有在不同产品包内选择一定比例的产品，才能成为其优先级客户，享受更为优惠的产品和服务价格[2]。
同时，为了满足部分客户的特殊需求，多数银行为企业量身设计多种特殊产品，包括信贷承诺、电子银行业务、现金管理、租赁、保理、保兑、企业金融/结构性融资以及投资银行业务等，但此类产品定价较高，属于特殊服务产品。
5.着重批量化营销的供应链融资模式。国外大型商业银行为实现成本—收益的匹配，大多注重发展批量化营销的供应链融资。以保兑业务为例，该业务主要是为符合条件的采购商，依据其付款指令，提供向上游小企业付款的服务。通过此项业务，在帮助付款企业降低管理成本的同时，更重要的是，一方面，通过银行直接参与企业的付款管理，并有效甄别相关单据，在很大程度上解决了为上游小企业办理保理业务，特别是无追索权保理时存在的应收账款到期拒付风险，为保理业务的开展创造了良好条件，增强了银行办理此项业务的主动性；另一方面，依托与付款企业的合作，增强了对上游小企业的吸附力，有利于银行利用款项支付管理的优势增加客户群体，批量化拓展客户。
二、国际大型商业银行小企业业务风险管理经验
从国际大型商业银行小微企业业务风险管理的特征看，其风险架构整体较为清晰，基本可以分为非标准风险、标准风险、偿债能力三大块管理工作。每部分的职责均分工明确，同时又有紧密联系。风险管理部门对业务的整体参与和渗透程度较高，从而有效地实现对业务的分析、支持、处理。
1.额度较小的贷款申请采用标准化审批流程，有效提高小额贷款审批效率。国外大型商业银行对于额度较小的贷款，基本都采用了评分卡工具，进行标准化管理，提高业务发展的效率和质量。例如，桑坦德银行对于50万欧元以下的贷款，运用评分卡工具，采用标准化的方法，利用系统进行自动审批，对于分数高于某一分值的客户，系统自动通过，低于某一分值的客户，系统自动拒绝，只有对于落在“灰色区域”的客户，才采用人工审批的方式进行审批。据统计，在桑坦德全部客户中，约有90%的客户走标准化处理的途径，2%的客户走非标准化的途径；在金额上，有40%以上的贷款走标准化途径[3]。 2.额度较高的贷款以人工决策为主，合理控制非标准化风险。对于贷款额度较大贷款，为了充分了解客户相关情况，防范风险，国外银行基本都采用传统的人工审核方式进行审批。例如，桑坦德银行对于50万欧元以上的企业贷款由风险分析师和经营部门一起进行人工审批。桑坦德银行区域、国家和集团负责人与前台业务部门负责人组成各级非标准化风险委员会，各级风险委员会设置相应的权限，定期召开会议决策贷款，对相关贷款申请进行决策。
3.利用系统的自动化功能，细化贷后跟踪监控。例如美国银行借助系统对信贷客户进行持续的跟踪和监测，并对风险客户实行“名单管理制定”，并分为若干等级，采取针对性管理措施，包括加大监控力度和重检频率、增加担保、降低贷款额度、退出等。
三、对我国银行业发展小微企业业务的启示
1.转变传统的对公业务发展理念，以“创新”为重点，“零售化”为目标，构建有特色的小微企业业务发展思路。由于我国商业银行长期以来，注重对大型客户的业务发展，忽略小微企业客户的资金需求，因此传统的信贷流程、产品研发、服务理念等都是围绕大型客户相关需求构建，而与大型企业相比，中小企业由于经营持续性的不确定程度高，以公司老板为核心的内部人控制现象更加严重，银行信贷服务的风险很大，管理成本高，商业银行往往不愿主动发展此类业务，而坐等客户上门寻找资金。因此我国银行业在发展小微企业业务时，首先应转变传统的对公业务发展理念，以“创新”为重点，“零售化”为目标，构建有特色的小微企业业务发展思路，采取主动的市场拓展意识和主动的风险管理意识，通过产品、有效拨备、随访、计分评价系统等一系列主动管理措施，采用积极的态度辨识和覆盖风险，主动为客户配置风险和资产。
2.建设适合小微企业发展的业务流程系统和管理体系。从国外大型商业银行发展小微企业业务的经验看，中小企业金融服务不仅仅是建立一个专业化组织机制，也不仅仅是某些产品的研发和营销，而是一项系统性、全面性工程。仅就其商业银行内部而言，这就需要在组织机制、产品研发、市场策略制定、风险管理机制和方法以及配套的政策机制等各关键环节建立有特色的，区别于传统对公业务的相关流程，并将之全面、系统和有机地结合在一起，通过发挥组织、市场、产品、风险管理等各种机制策略的专业功能及其相互之间的协同效应，实现业务收益和风险管理的有效平衡。例如，渣打银行通过低门槛、高效率的产品带来广泛的客户群，但其通过合理的风险辨识、评估和管理措施等一系列的手段和方法保障业务发展的稳定性。因此，我国商业银行在发展小微企业业务时，应在组织机制、产品研发、市场策略制定、风险管理机制和方法以及配套的政策机制等方面建立系统性、科学性的业务发展体系。
3.加大渠道建设力度，充分发挥网点的相关功能。由于小微企业业务面临的客户群体地域分布广、数量多、体量小，从国外经验看，重视渠道建设力度，加大渠道下沉，可以使服务更加贴近客户，更加方便客户办理业务，也更加容易获得客户信息。因此，我国商业银行在发展小微企业业务的过程中，要充分发挥网点的功能，以网点为中心，向周边地区进行业务辐射，以经常性走访的方式了解客户经营状况，及时掌握客户信息和服务需求，充分挖掘潜在客户和业务。
4.以“评分卡”工具为手段，转变风险管理理念，提升风险管理水平。从国经验看，科学地管理好风险，才能促进中小企业业务的发展。应将产品、服务的多样化和流程、风险控制的标准化相结合，对中小企业在金融服务、产品覆盖、客户维护等方面追求多元化，通过多元化提高收益、分散单一客户风险，实现效益和风险的平衡。第一，在客户选择上，采用评分卡工具进行标准化管理，保证了风险评价的标准性、及时性以及客户选择风险偏好的一致性。同时，采用评分卡工具，可以有效提升业务发展的效率，避免了因为管理时间延长导致风险判断和客户准入操作性偏差，提高风险管理的有效性。第二，在客户评估上，将传统的“5C”评价优化为“8C” （Character、Capability、Capital、Collateral、Conditions、Commitment、Control、Common Sense）评价，深化了以现金流为核心的风险评估内涵，并通过计分法有效和直观地把握客户风险。第三，打通内外部信息系统，充分评判客户。对于财务状况不健全，财务信息不充分的小企业，一方面，利用内部信息系统，如柜面系统、客户关系管理系统、对公信贷流程管理系统等，通过分析其结算、产品覆盖度等因素，判断企业真实经营状况；另一方面，充分利用外部信息系统和渠道，如工商登记系统、税务系统、海关查询系统、人行征信系统等，全面掌握企业的综合经营信息。对于有完善财务管理的企业，在利用好相关内外部系统综合评判的同时，重点对企业财务状况进行分析，多层次、全方位提高分析判断客户的能力。第四，充分利用小企业早期预警工具，提高预警工具的使用频率，对客户预警信息实行周监测制度，并重点根据结算量、产品覆盖度等的变化判断风险。第五，充分发挥抵押、担保等风险缓释措施的功能，重视抵押物在经济增长放缓时期，对信贷资金安全的保障作用，提高抵押贷款的比例，定期对抵押物进行重检。同时，进一步加强对担保公司的管理，原则上每年应对所合作的担保公司至少进行一次针对其管理能力的评估，防止出现系统性风险。
5.强化小企业产品创新中的风险控制手段。第一，重视企业产品流和现金流分析。一是关注企业的产品流。对企业购买原材料—组织生产—实现销售—收回贷款的整个流程进行详细全面的调查，合理判断企业产品的生产成本、与上游企业的合作关系、在市场中的竞争地位、主要销售商等，从而对企业的产品经营周期进行合理把握，以方便针对相关的经营环节为企业提供合适的信贷产品。二是关注企业的现金流。由于小企业资金实力较弱，且缺乏有效的外部财力支持，因此，商业银行应更加关注企业的经营活动现金净流量，从企业支付材料款到最终收回贷款的现金流过程，以了解企业的现金流周期和规律。三是在了解企业产品流和现金流的基础上，分析两种之间的金额和时间差异。目前，随着信用市场的逐步发展，企业交易活动中，存在着大量的信用交易，因此产品流和现金流在时间和金额上存在一定的差异，而正是这种差异的存在，导致了企业维持正常交易所发生的融资需求，差异的程度决定了其对银行信贷资金需求的金额和期限。因此，商业银行应对企业产品流和现金流存在的差异进行合理把握，有效进行信贷产品的期限、金额等要素的匹配，确保信贷资金的安全。
6.优化小企业业务的成本控制及决策流程。为实现小企业业务风险与收益的匹配，商业银行对小企业业务的定价一般较传统的对公业务较高。但是在信息不对称的条件下，往往存在“劣币驱逐良币”的现象，某些不惜成本获取银行信贷资金的企业，在企业运行中面临较大的不规范、不理性问题，或者蕴藏着较大的现金流风险。因此，商业银行对小企业业务定价时，不能仅考虑利息收入，更应该考虑小企业客户的综合收入问题。例如，小企业客户申请贷款业务时，需支付一定的审计费用、评估费用、担保费用等，商业银行可以明确几家在当地或某一领域资质较高、信誉较好的中介机构，作为长期合作伙伴，以此提高对小企业客户的审计、评估质量，同时又可以为小企业客户提供增值服务，降低企业的融资成本。
（责任编辑：张恩娟）
参考文献：
[1]郑冲.西方商业银行行业信用风险管理经验及其启示[J].新金融，2007（8）： 28-31.
[2]武剑著.商业银行经济资本配置与管理——全面风险管理之核心工具[M].北京：中国金融出版社，2009.
[3]王林.中小企业贷款担保业务风险管理研究[J].海南金融，2011（1）：73-75.