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摘要：近些年，随着我国加入WTO（世界贸易组织）以及市场经济体制的日益完善，我国的经济市场发展的越来越规范，而且良性竞争日益加剧，给我国的国有控股企业所带来的压力也越来越大，曾经来依靠政府的优惠政策，紧抓市场的空档来获取巨额利益的过活方法在市场经济化的今天是很难行的通的，以此，国有企业想要在经济市场下生存下去，就要从自身的利益紧抓起来。美国管理大师彼得.德鲁克曾经说过“你如果不能考评也就不能管理”这句话，可见，绩效考核时绩效管理当中的重中之重。我国国企中层管理人员是处于高层领导人员与基层工作人员之间的承上启下的人员，在工作战略和工作活动之间的协调具有非常重要的位置，只有中层的管理人员的位置才能去衔接上级与下级之间的沟通，才可以促进企业按照制定的战略平稳发展，可见中层管理人员对于员工的绩效考核有着非常重要的意义。
关键词：国有企业;中层管理人员;绩效考核;问题;对策
引言：
在我国激烈的市场竞争下，我国国有企业想要提高自身的竞争力，最主要的就是要提高企业效率，降低企业成本，而如果想要满足这一切的根本就是要将企业自身的建设进行加强，构建起一套强有力的绩效考核体系。目前，在我国国有企业当中，主要运用的绩效考核体系有以下几种：首先是个人自我总结，其次是部门主管进行评价，再次就是上级组织进行考察，最后就是员工进行考试等常用的几种方法。以上这几种绩效考核方法其实都是类似于一种方法——目标考核绩效，就是中层管理员工在某个时间起点到某个时间节点来制定一个工作计划，然后在时间节点时通过下级员工的工作表选向上级汇报自己的工作总结，上级部门或者企业组织在根据此员工这个时间段的表现进行考核以及绩效。但是这些传统的绩效考核方法有很大的局限性，很多时候已经不能满足现在企业的考核要求了，因此我国众多的国有企业的中层管理人员就需要去寻找一些新的更适合自己企业要求的绩效考核标准，来满足企业的所需。
一、在国有企业中绩效管理的现状以及问题所存在的根本
经过市场调查研究发现，我国很多企业对于人事考核的制度仍然停留在上世纪80年代到90年代之间，在这个时间段里，我国开放了市场改革政策，原来的市场经济也发生了巨大的变化。对于承包对象也实行了经济的考核，以是否完成经营合同来进行考核，在选择承包对象时，不应盲目的去寻找，应该采用招标竞标以及风险抵押的方式来选择承包对象，承包人应该按照企业员工的岗位责任来对员工进行考核，然后根据员工对岗位工作的完成度来进行绩效。
1、考核者在考核技术和态度方面比较匮乏
很多企业，在对新型的人才进行考核工作时，国有企业的中层管理人员在对相应的工作岗位进行考核时，缺乏相对的考核技术，以及正确的态度，从而致使考核过程中带有很浓重的主观色彩，导致考核丧失了原有的公平性和公正性質。导致这一现象出现的有以下两个方面，第一个方面就是进行考核的中层人员对于新型的考核技术没有足够的了解，从而导致了考核标准出现较大的偏差。另外一方面就是考核人员由于自己的情感和人情方面以及不负责任的一些问题，导致对考核的工作不能有一个公平合理的态度。
2、没有全面的考核内容以及明确的标准
在国有企业当中，没有一个比较全面的人事考核内容，很多的人事考核往往都存在着以偏概全的问题，只依靠员工在任期内或者在岗时的具体工作表现为考核主要依据，以及其岗位的责任和任期责任制为基本的依据，制注重其实际工作成绩，而其它的方面的变现却忽略不计入考核。并且在考核的衡量尺度上有所欠缺，而且考核的随意性比较到，往往是根据领导的满意程度来进行考核，这就很难保证考核人员能够公平公正的对待考核了。
3、没有完善的绩效反馈制度
在很过国有企业中，被考核者被考核时不能进行有效的补充说明，也不清楚自己的表现和在企业想要期望的未来之间是否吻合，这也就导致了员工并不清楚自己所作的工作，哪些是有用功，哪些是无用功，哪些是企业单位所需要的，哪些是违背了企业目标的行为，更不用说让员工寻找自身的原因，去改变自己对工作的态度了。这样发展就会导致在企业内，人事考核工作就会改善员工的工作绩效这个重要因素丢失，从而导致人事考核工作不能完善的向企业汇报绩效反馈。
4、形式单一的绩效考核
绩效考核的形式可以分为以下两种绩效制度，一种是外在的奖励，比如给表现好、工作效率高的员工增长工资、派发绩效奖金以及以其他方式给予有酬劳的奖励等形式。还有另外的一种内在的奖励，比如给员工授予某些荣誉称号、给员工更有挑战性的职责、让员工去更有意义的工作岗位以及某些精神奖励等一些心理上的内在奖励。但是就目前来看，我国大部分国有企业所运用的绩效考核模式大部分属于外在的奖励，直接与工资和奖金相挂钩，认为只要有奖金，员工就可以尽心尽职的去工作，而忽略了精神方面的奖励，这种绩效考核模式形式过于单一。
5、绩效考核中问题的根本
经过以上分析可以看出，在很多国企中，整个绩效的管理过程中，绩效沟通和辅导几乎不存在，普通员工只能被动的去接受中层管理人员所分配下来的任务，在管理的过程中没有发言权。而对于中层的管理人员来说，只是单纯的去领会以及服从上层领导的指导，虽然他们也有自己的想法，但在工作的过程中，只是完成领导交代的任务，而不去考虑工作中的绩效问题，从而导致绩效考核中种种问题的存在。
二、如何解决国有企业的绩效考核目前所存在的问题
1、进行科学的工作分析
我国的国有企业不同，因此，在不同的国有企业当中存在的岗位也不尽相同，为了可以更客观地去进行公平的有效考核，我们人事考核部门要对被考核的岗位进行明确其岗位所在的职责，以及去了解该岗位需要什么样的知识、能力以及员工需要吃什么样的态度去上岗，为了能够让被考核的岗位都能去满足该企业所需要完成的目标和任务，人事考核部门就需要把不同类型的岗位进行划分，以便在进行对岗位考核时可以有的放矢，而不是去盲目的进行考核，然后根据绩效考核的需求来设计出其岗位需要绩效的考核目标和指标。而这一考核工作其依赖的根本就是对其岗位工作进行科学的分析。 2、和员工之间进行沟通
在整个绩效管理考核的过程当中，语言交流是必不可少的，特别是在绩效考核的评价阶段。不论绩效考核制度设计的多么的完美，多么的没有漏洞，其中都不能缺少了沟通，绩效考核之前需要考核人员与被考核人员之间进行沟通，以此来帮助考核人员可以了解其工作岗位的工作制度，以达到统一的考核标准，绩效考核过程中的沟通有利于考核时考核信息可以有效的不断更正与完善，以确保考核制度的准确性，而再绩效考核完成后，进行有效的沟通可以有助于被考核人员及时的了解自己的考核结果，并且可以及时的向考核人员进行申诉，被考核人员通过考核后的沟通也可以及时的了解自己在工作过程中所存在的问题，以及需要及时改正的的地方。
3、绩效考核人员各方要有恰当的权重
考核主管用该拥有最大的权重，其它的考核人员以及员工同事，因为其工作岗位的员工可以观察到上司所观察不到的问题。下属可以直接了解实际工作的情况以及工作组织协调的能力。让岗位员工进行自我评价可以减少员工对考核制度的反感情绪，所以，在绩效考核的工作当中要注重同事或员工的自我评价。考核过程中还要去关注一下客户对被考核人员的评价，只有对考核制度划分出一个等比例的权重，才能更有效的去开展员工进行标准的绩效考核工作。
4、善于运用绩效考核結果
国有企业单位开展绩效考核工作的制度主要的原因就是在各个方面来全方位的去调动员工对工作的一个积极态度，这就要求我们的考核人员要实质性的去落实考核结果，不能只是流于做表面文章。不仅要把考核的结果去和奖金以及薪资去挂钩，还要给予员工多方面的精神奖励，包括升职降职、调动岗位以及荣誉证书或者荣誉墙的表扬等多方面的去进行奖励，要让更多的员工从内心更加积极的为自己的工作岗位出一份力，让员工心理的“要我工作”去改变成“我要工作”，从而调动员工对工作的积极性。
三、结束语
在我国国有企业当中，国有企业的绩效考核要以科学的方法和理论为基础，借助企业领导的支持开展起来，只有经过完善的绩效考核体系，员工才能对自我评价更加的科学以及客观。在国由企业中，不管企业以任何形式的去对员工进行考核，其目的都不只是单纯的考核，而是为了通过考核这一形式，去了解员工对工作所发挥出来的自我价值以及去挖掘出更深层次的问题，并去解决这些问题，以保证企业未来发展的更加顺利。
参考文献
[1]蔡永红.林崇德.绩效评估的现状及其反思[J].北京师范大学学报（人文社科版）.2001.（4）.
[2]陈晨.对提高企业员工绩效考核质量的思考[J].北方经济.2005.（10）.
[3]杜稳灵.国有企业人事管理绩效考核存在的问题和对策[J].技术经济与管理研究.2003.（1）.
（中国建筑第七工程局有限公司总承包公司河南分公司）
关键词：国有企业;中层管理人员;绩效考核;问题;对策
引言：
在我国激烈的市场竞争下，我国国有企业想要提高自身的竞争力，最主要的就是要提高企业效率，降低企业成本，而如果想要满足这一切的根本就是要将企业自身的建设进行加强，构建起一套强有力的绩效考核体系。目前，在我国国有企业当中，主要运用的绩效考核体系有以下几种：首先是个人自我总结，其次是部门主管进行评价，再次就是上级组织进行考察，最后就是员工进行考试等常用的几种方法。以上这几种绩效考核方法其实都是类似于一种方法——目标考核绩效，就是中层管理员工在某个时间起点到某个时间节点来制定一个工作计划，然后在时间节点时通过下级员工的工作表选向上级汇报自己的工作总结，上级部门或者企业组织在根据此员工这个时间段的表现进行考核以及绩效。但是这些传统的绩效考核方法有很大的局限性，很多时候已经不能满足现在企业的考核要求了，因此我国众多的国有企业的中层管理人员就需要去寻找一些新的更适合自己企业要求的绩效考核标准，来满足企业的所需。
一、在国有企业中绩效管理的现状以及问题所存在的根本
经过市场调查研究发现，我国很多企业对于人事考核的制度仍然停留在上世纪80年代到90年代之间，在这个时间段里，我国开放了市场改革政策，原来的市场经济也发生了巨大的变化。对于承包对象也实行了经济的考核，以是否完成经营合同来进行考核，在选择承包对象时，不应盲目的去寻找，应该采用招标竞标以及风险抵押的方式来选择承包对象，承包人应该按照企业员工的岗位责任来对员工进行考核，然后根据员工对岗位工作的完成度来进行绩效。
1、考核者在考核技术和态度方面比较匮乏
很多企业，在对新型的人才进行考核工作时，国有企业的中层管理人员在对相应的工作岗位进行考核时，缺乏相对的考核技术，以及正确的态度，从而致使考核过程中带有很浓重的主观色彩，导致考核丧失了原有的公平性和公正性質。导致这一现象出现的有以下两个方面，第一个方面就是进行考核的中层人员对于新型的考核技术没有足够的了解，从而导致了考核标准出现较大的偏差。另外一方面就是考核人员由于自己的情感和人情方面以及不负责任的一些问题，导致对考核的工作不能有一个公平合理的态度。
2、没有全面的考核内容以及明确的标准
在国有企业当中，没有一个比较全面的人事考核内容，很多的人事考核往往都存在着以偏概全的问题，只依靠员工在任期内或者在岗时的具体工作表现为考核主要依据，以及其岗位的责任和任期责任制为基本的依据，制注重其实际工作成绩，而其它的方面的变现却忽略不计入考核。并且在考核的衡量尺度上有所欠缺，而且考核的随意性比较到，往往是根据领导的满意程度来进行考核，这就很难保证考核人员能够公平公正的对待考核了。
3、没有完善的绩效反馈制度
在很过国有企业中，被考核者被考核时不能进行有效的补充说明，也不清楚自己的表现和在企业想要期望的未来之间是否吻合，这也就导致了员工并不清楚自己所作的工作，哪些是有用功，哪些是无用功，哪些是企业单位所需要的，哪些是违背了企业目标的行为，更不用说让员工寻找自身的原因，去改变自己对工作的态度了。这样发展就会导致在企业内，人事考核工作就会改善员工的工作绩效这个重要因素丢失，从而导致人事考核工作不能完善的向企业汇报绩效反馈。
4、形式单一的绩效考核
绩效考核的形式可以分为以下两种绩效制度，一种是外在的奖励，比如给表现好、工作效率高的员工增长工资、派发绩效奖金以及以其他方式给予有酬劳的奖励等形式。还有另外的一种内在的奖励，比如给员工授予某些荣誉称号、给员工更有挑战性的职责、让员工去更有意义的工作岗位以及某些精神奖励等一些心理上的内在奖励。但是就目前来看，我国大部分国有企业所运用的绩效考核模式大部分属于外在的奖励，直接与工资和奖金相挂钩，认为只要有奖金，员工就可以尽心尽职的去工作，而忽略了精神方面的奖励，这种绩效考核模式形式过于单一。
5、绩效考核中问题的根本
经过以上分析可以看出，在很多国企中，整个绩效的管理过程中，绩效沟通和辅导几乎不存在，普通员工只能被动的去接受中层管理人员所分配下来的任务，在管理的过程中没有发言权。而对于中层的管理人员来说，只是单纯的去领会以及服从上层领导的指导，虽然他们也有自己的想法，但在工作的过程中，只是完成领导交代的任务，而不去考虑工作中的绩效问题，从而导致绩效考核中种种问题的存在。
二、如何解决国有企业的绩效考核目前所存在的问题
1、进行科学的工作分析
我国的国有企业不同，因此，在不同的国有企业当中存在的岗位也不尽相同，为了可以更客观地去进行公平的有效考核，我们人事考核部门要对被考核的岗位进行明确其岗位所在的职责，以及去了解该岗位需要什么样的知识、能力以及员工需要吃什么样的态度去上岗，为了能够让被考核的岗位都能去满足该企业所需要完成的目标和任务，人事考核部门就需要把不同类型的岗位进行划分，以便在进行对岗位考核时可以有的放矢，而不是去盲目的进行考核，然后根据绩效考核的需求来设计出其岗位需要绩效的考核目标和指标。而这一考核工作其依赖的根本就是对其岗位工作进行科学的分析。 2、和员工之间进行沟通
在整个绩效管理考核的过程当中，语言交流是必不可少的，特别是在绩效考核的评价阶段。不论绩效考核制度设计的多么的完美，多么的没有漏洞，其中都不能缺少了沟通，绩效考核之前需要考核人员与被考核人员之间进行沟通，以此来帮助考核人员可以了解其工作岗位的工作制度，以达到统一的考核标准，绩效考核过程中的沟通有利于考核时考核信息可以有效的不断更正与完善，以确保考核制度的准确性，而再绩效考核完成后，进行有效的沟通可以有助于被考核人员及时的了解自己的考核结果，并且可以及时的向考核人员进行申诉，被考核人员通过考核后的沟通也可以及时的了解自己在工作过程中所存在的问题，以及需要及时改正的的地方。
3、绩效考核人员各方要有恰当的权重
考核主管用该拥有最大的权重，其它的考核人员以及员工同事，因为其工作岗位的员工可以观察到上司所观察不到的问题。下属可以直接了解实际工作的情况以及工作组织协调的能力。让岗位员工进行自我评价可以减少员工对考核制度的反感情绪，所以，在绩效考核的工作当中要注重同事或员工的自我评价。考核过程中还要去关注一下客户对被考核人员的评价，只有对考核制度划分出一个等比例的权重，才能更有效的去开展员工进行标准的绩效考核工作。
4、善于运用绩效考核結果
国有企业单位开展绩效考核工作的制度主要的原因就是在各个方面来全方位的去调动员工对工作的一个积极态度，这就要求我们的考核人员要实质性的去落实考核结果，不能只是流于做表面文章。不仅要把考核的结果去和奖金以及薪资去挂钩，还要给予员工多方面的精神奖励，包括升职降职、调动岗位以及荣誉证书或者荣誉墙的表扬等多方面的去进行奖励，要让更多的员工从内心更加积极的为自己的工作岗位出一份力，让员工心理的“要我工作”去改变成“我要工作”，从而调动员工对工作的积极性。
三、结束语
在我国国有企业当中，国有企业的绩效考核要以科学的方法和理论为基础，借助企业领导的支持开展起来，只有经过完善的绩效考核体系，员工才能对自我评价更加的科学以及客观。在国由企业中，不管企业以任何形式的去对员工进行考核，其目的都不只是单纯的考核，而是为了通过考核这一形式，去了解员工对工作所发挥出来的自我价值以及去挖掘出更深层次的问题，并去解决这些问题，以保证企业未来发展的更加顺利。
参考文献
[1]蔡永红.林崇德.绩效评估的现状及其反思[J].北京师范大学学报（人文社科版）.2001.（4）.
[2]陈晨.对提高企业员工绩效考核质量的思考[J].北方经济.2005.（10）.
[3]杜稳灵.国有企业人事管理绩效考核存在的问题和对策[J].技术经济与管理研究.2003.（1）.
（中国建筑第七工程局有限公司总承包公司河南分公司）