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平台经济模式，是数字化时代下重要的经济和产业模式。在互联网的驱动下，平台型企业遍布各行各业，改变人们的生活方式，成为引领时代的重要经济模式。平台间竞争十分激烈，既可能来自同一行业，也可能来自于完全不相干的行业。
一、同质性平台企业的竞争
平台模式连接的双边或多边用户彼此具有强烈的吸引力，因此，平台企业间的竞争不能聚焦于单边市场，其竞争要更为复杂。
1.差异化定位占领受众市场。平台的差异化定位，可以在竞争市场中定位出精准的客户群，企业可以根据其定位意向和手中掌握的资源，提供专属价值给这一聚焦群体。2005年，中国土豆网、56网、激动网、PPTV、PPS等视频网站相继上线。成立之初，网站定位了各自不同的发展方向：乐视网定位以影视剧发行为主，土豆网、56网、激动网的定位是以用户上传内容为主的分享网站；PPS、PPTV则是运用P2P技术的网络电视客户端，不同的发展定位为视频播放平台奠定了不同的发展模式基础。
平台企业间的竞争也会因为核心定位不同而产生不同的效果。优酷在行业内首次提出“拍客无处不在”的概念，在中国引发了“拍客文化”。2008年，优酷单日所播放视频时间达到13.7亿分钟，每天有6万条用户自制的视频被上传。相比之下，2010年获得中国国家新闻牌照后，激动网以此为核心定位，大力斥资发展新闻业务，然而由于政策规定，激动网并不拥有时事新闻的原创权，仅有发布权，使得激动网只能将原创内容锁定在娱乐和体育两个领域，发展受到限制。
2.依照环境及时调整战略布局。经历了几年的发展，视频播放平台的环境发生了变化。一方面，中国法规日益积极对抗盗版，另一方面，随着经济的飞速发展，受众对日常娱乐需求增多，自制内容难以满足。在大环境之下，平台开始转型。
一方面，认识到用户自创内容的限制，平台开始将视线放在电影、电视剧、主题节目等版权视频上，并进一步探索多种赢利可能性。在观看版权内容时，很多受众愿意购买高质量影视剧资源，这也使视频网站突破了只依靠广告商赚取利润的单一赢利方式。
另一方面，扩大规模增强网络效应，视频行业的上市潮和并购潮逐渐展开。其中，有依附于大型互联网公司或被并购后重组上市的平台，像酷6网、56网。有凭借自身强大的资源与独特的运营模式成功IPO，如乐视网、优酷网、土豆网等。之后，2012年，优酷土豆通过100%股权交换的方式强强联合；百度宣布3.7亿美元收购PPS视频业务，并将PPS视频业务与爱奇艺进行合并。面临碎片化的竞争格局，视频行业通过行业龙头的并购，扩大平台规模，维持产业稳定。
3.打造“赢家通吃”生态圈。平台商业模式可以吸引多方市场，组织起庞大复杂的生态圈。视频网站的发展显然也遵循这个套路。视频网站先是推进“自制内容”战略，囤积IP，与知名导演制作人签约，与专业团队和机构合作，收购影视剧制作公司，打造专业内容。除了内容方面，视频网站还扩大业务范围，向视频产业上下游渗透，包括上游的影视制作，下游的智能手机，平板电脑客户端、电视盒子等等，完成全平台、全覆盖、全生态的战略布局，向“赢家通吃”的状态发展。
二、跨产业平台竞争
平台连接多边市场，平台企业打造平台生态圈的过程中，模糊了产业定义，其竞争关系也变得复杂多样。这也使得平台企业的竞争关系不再局限于同行业内。
跨产业的平台竞争可以来自各个领域。首先，来自互补领域的竞争者，一般情况下，对其中一项服务有需求的顾客同样也会对另一项服务产生需求，因为其相邻互补，一种类型的平台企业在扩展平台生态圈的同时，将覆盖另一产业，形成竞争关系，如旅游业与机票酒店预订行业。其次，来自替代领域的竞争者。支付宝之于网银，在线视频之于电视节目，社交软件之于短信业务，都属于这种类型的竞争。再者，来自垂直维度的竞争者，导航网站最为典型。导航网站作为入口将用户导入某一新闻资讯网站，但导航网站既可以帮助一个新闻资讯网站带来客户，同时亦可以分流到其竞争网站，导航平台壮大后，还会对其造成威胁。最后，非相关领域的竞争者，正如苹果公司iPad产品的推出，出其不意的影响到了亚马逊kindle的销售一样，一些企业在扩展业务的同时，会隔空降临，影响另一产业。同时，这种竞争还可能来自于拥有复合式、庞大生态圈的集团性企业，如百度、阿里巴巴和腾讯。他们都是发展良好的大规模平台，产业触及诸多领域，利润来源多元且分散，一旦出手某个领域，其补贴政策对其他竞争对手可以说是杀伤性的。
在面对来自不同产业的激烈竞争中，平台要积极采取措施应对。一方面采取与对手相称的商业模式。2010年1月27日，iPad刚刚面市，亚马逊就在一周之后并购了触碰屏幕新创公司“Touchco”，10个月之后，亚马逊推出能与iPad相媲美的彩色平板电脑Kindle Fire，亚马逊还改变了以往的补贴政策，其 Kindle Fire以低廉的硬件价格为受众所知，然后再通过内容的销售补贴，与苹果采取了相同的商业模式，避免其迅速占领市场。
另一方面分散利润池。利润池是一个企业主要的赢利渠道，是一个企业商业模式、赢利模式的核心。无论是传统企业或是平台企业，都需要清晰自己的利润池分布，并随时观测同质行业或是其他行业的利润源头是否发生战略性变化，是否威胁到自身利润池。提高竞争力的最好办法就是分散利润池，避免单一利润来源。
平台模式下的商业竞争不再单纯是企业之间的竞争，而是全面的、深层的赢利模式的战争，是跨产业联盟之间的大混战。激烈的竞争下，要求平台企业不断调整策略，快速、稳步发展。
一、同质性平台企业的竞争
平台模式连接的双边或多边用户彼此具有强烈的吸引力，因此，平台企业间的竞争不能聚焦于单边市场，其竞争要更为复杂。
1.差异化定位占领受众市场。平台的差异化定位，可以在竞争市场中定位出精准的客户群，企业可以根据其定位意向和手中掌握的资源，提供专属价值给这一聚焦群体。2005年，中国土豆网、56网、激动网、PPTV、PPS等视频网站相继上线。成立之初，网站定位了各自不同的发展方向：乐视网定位以影视剧发行为主，土豆网、56网、激动网的定位是以用户上传内容为主的分享网站；PPS、PPTV则是运用P2P技术的网络电视客户端，不同的发展定位为视频播放平台奠定了不同的发展模式基础。
平台企业间的竞争也会因为核心定位不同而产生不同的效果。优酷在行业内首次提出“拍客无处不在”的概念，在中国引发了“拍客文化”。2008年，优酷单日所播放视频时间达到13.7亿分钟，每天有6万条用户自制的视频被上传。相比之下，2010年获得中国国家新闻牌照后，激动网以此为核心定位，大力斥资发展新闻业务，然而由于政策规定，激动网并不拥有时事新闻的原创权，仅有发布权，使得激动网只能将原创内容锁定在娱乐和体育两个领域，发展受到限制。
2.依照环境及时调整战略布局。经历了几年的发展，视频播放平台的环境发生了变化。一方面，中国法规日益积极对抗盗版，另一方面，随着经济的飞速发展，受众对日常娱乐需求增多，自制内容难以满足。在大环境之下，平台开始转型。
一方面，认识到用户自创内容的限制，平台开始将视线放在电影、电视剧、主题节目等版权视频上，并进一步探索多种赢利可能性。在观看版权内容时，很多受众愿意购买高质量影视剧资源，这也使视频网站突破了只依靠广告商赚取利润的单一赢利方式。
另一方面，扩大规模增强网络效应，视频行业的上市潮和并购潮逐渐展开。其中，有依附于大型互联网公司或被并购后重组上市的平台，像酷6网、56网。有凭借自身强大的资源与独特的运营模式成功IPO，如乐视网、优酷网、土豆网等。之后，2012年，优酷土豆通过100%股权交换的方式强强联合；百度宣布3.7亿美元收购PPS视频业务，并将PPS视频业务与爱奇艺进行合并。面临碎片化的竞争格局，视频行业通过行业龙头的并购，扩大平台规模，维持产业稳定。
3.打造“赢家通吃”生态圈。平台商业模式可以吸引多方市场，组织起庞大复杂的生态圈。视频网站的发展显然也遵循这个套路。视频网站先是推进“自制内容”战略，囤积IP，与知名导演制作人签约，与专业团队和机构合作，收购影视剧制作公司，打造专业内容。除了内容方面，视频网站还扩大业务范围，向视频产业上下游渗透，包括上游的影视制作，下游的智能手机，平板电脑客户端、电视盒子等等，完成全平台、全覆盖、全生态的战略布局，向“赢家通吃”的状态发展。
二、跨产业平台竞争
平台连接多边市场，平台企业打造平台生态圈的过程中，模糊了产业定义，其竞争关系也变得复杂多样。这也使得平台企业的竞争关系不再局限于同行业内。
跨产业的平台竞争可以来自各个领域。首先，来自互补领域的竞争者，一般情况下，对其中一项服务有需求的顾客同样也会对另一项服务产生需求，因为其相邻互补，一种类型的平台企业在扩展平台生态圈的同时，将覆盖另一产业，形成竞争关系，如旅游业与机票酒店预订行业。其次，来自替代领域的竞争者。支付宝之于网银，在线视频之于电视节目，社交软件之于短信业务，都属于这种类型的竞争。再者，来自垂直维度的竞争者，导航网站最为典型。导航网站作为入口将用户导入某一新闻资讯网站，但导航网站既可以帮助一个新闻资讯网站带来客户，同时亦可以分流到其竞争网站，导航平台壮大后，还会对其造成威胁。最后，非相关领域的竞争者，正如苹果公司iPad产品的推出，出其不意的影响到了亚马逊kindle的销售一样，一些企业在扩展业务的同时，会隔空降临，影响另一产业。同时，这种竞争还可能来自于拥有复合式、庞大生态圈的集团性企业，如百度、阿里巴巴和腾讯。他们都是发展良好的大规模平台，产业触及诸多领域，利润来源多元且分散，一旦出手某个领域，其补贴政策对其他竞争对手可以说是杀伤性的。
在面对来自不同产业的激烈竞争中，平台要积极采取措施应对。一方面采取与对手相称的商业模式。2010年1月27日，iPad刚刚面市，亚马逊就在一周之后并购了触碰屏幕新创公司“Touchco”，10个月之后，亚马逊推出能与iPad相媲美的彩色平板电脑Kindle Fire，亚马逊还改变了以往的补贴政策，其 Kindle Fire以低廉的硬件价格为受众所知，然后再通过内容的销售补贴，与苹果采取了相同的商业模式，避免其迅速占领市场。
另一方面分散利润池。利润池是一个企业主要的赢利渠道，是一个企业商业模式、赢利模式的核心。无论是传统企业或是平台企业，都需要清晰自己的利润池分布，并随时观测同质行业或是其他行业的利润源头是否发生战略性变化，是否威胁到自身利润池。提高竞争力的最好办法就是分散利润池，避免单一利润来源。
平台模式下的商业竞争不再单纯是企业之间的竞争，而是全面的、深层的赢利模式的战争，是跨产业联盟之间的大混战。激烈的竞争下，要求平台企业不断调整策略，快速、稳步发展。