这太令人不安了。
　　全球规模最大的零售商沃尔玛如今也要为生计犯愁。在过去的50年里，没有谁比它更能代表零售的内涵了—这家公司在27个国家拥有超过1万家店面，如果你以大工业化零售来定义沃尔玛，它恐怕已经做了实体零售商能够做的一切，为了在全球范围内降低供应链成本，它甚至动用了卫星。
　　最近，沃尔玛的一封内部办公邮件被媒体曝光，财务和物流副总裁杰里·穆雷对其他高管说，公司2月份的销售表现是一场“彻底的灾难”，至少，是他在任7年以来从未有过的低迷。
　　当然，这一糟糕的销售数据更直接的是受到大环境的影响，比如美国刚刚提高了工资税，而零售业在消费力未完全恢复的状态下也有所放缓。此外，你肯定还能找出一大箩筐细枝末节的原因。
　　但是，它们最终都无法掩盖住一个巨大的事实—零售业正在发生变革。
　　看看电子商务是如何影响人们在节日购物季的习惯吧。不管沃尔玛多么强大，它也不得不面对这一点：电子商务已经悄然改变了零售市场。2012年全球电子商务销售额首次超过了1万亿美元。
　　在电子商务的第二大国中国，事实也指向同一个方向。淘宝、天猫生生造出了“双十一”购物节，其日191亿元的交易额，已让百货商场们足够被动和受挫。
　　反观这个春节，中国各地的百货商场迎来了久违的购销两旺的“红火景象”。通过大力度的打折促销，有的卖场销量比平时增长了40%。
　　但是这只能是一时的喘息。大资本在过去的几年中源源不断地为电子商务公司输血，而论及成本控制，拥有豪华门庭的百货公司们显然无法与虚拟店铺相提并论。
　　熊彼特在101年前提出的创造性破坏理论，直到如今依然作数。作为创新的主体，企业家们的作用就在于能够创造性地破坏市场的均衡，获取超额利润，这是健康经济向前推进的常态。
　　实际上，如果你回顾现代零售业的每一次变革，会发现它们无不遵循着同一个原则，即谁能为用户提供种类更丰富、价格更低廉的商品，并且更方便他们获取服务，谁就能颠覆市场。
　　那些采取价格优势策略的零售商更容易受到冲击。无论是1852年起逐渐被大型百货商店打败的手工艺人杂货铺，还是被沃尔玛连锁超商模式取代的西尔斯百货，都是如此。在山姆·沃尔顿那里，找到乡镇的新市场只是第一步，更关键的还在于沃尔玛成功解决了批发价进货和连接多个利基市场的物流运输问题。
　　如果沃尔玛能够把线下丰富的产品品类及现成的物流优势转移到电商领域，它将是无比可怕的，但从沃尔玛在线的表现来看，它显然还是无法战胜自己—这是大公司创新的魔咒。
　　如果零售商能够为用户提供更多附加值和服务，也会相应减弱新模式的冲击。在这样的情况下，新技术反而成为了一种连接线上和线下的手段。比如宜家家居，它的竞争对手相继倒下，而它去年的净利润却提升了8%，它的电商业务也才刚刚起步。廉价并不是它唯一的卖点，来自北欧的家居文化及整体设计体验帮助它转移了顾客们盯在价格标签上的视线。类似的，你也能在苹果身上看到这一点，它的电子商务体验非常糟糕，但并未在很大程度上影响其产品销量。
　　中国的各家电商之间疯狂的价格战表明，它们尚未建立起独特的竞争壁垒。一个致命的弱点在于离了物流就玩不转，而那些最需要廉价商品的乡镇级市场，反而得不到满足。
　　京东和阿里巴巴们正面临50年前沃尔顿式的难题。谁能成功跨越这一步，谁就能带来一场新的革命。